從供應鏈管理的角度看物流……

1、從供應鏈管理的角度看物流 來源：物流天下 作者：佚名 日期：2009年06月16日 訪問次數： 21世紀初期的幾年一直處于少有的高動蕩不安的經濟環(huán)境。領引市場十幾年的公司在諸多方面遭遇了嚴峻的財富逆轉。并購和收購改變了市場的形式，崛起的歐盟和全球化的競爭無時無刻地改變著游戲規(guī)則。正如我們注意到的，位于一切之首的是市場不斷增長的對高標準服務與質量的需求。諸多的壓力迫使管理機構產生出新的規(guī)則：對需求做出響應。 傳統(tǒng)的組織問題 就物流管理    21世紀初期的幾年一直處于少有的高動蕩不安的經濟環(huán)境。領引市場十幾年的公司在諸多方面遭遇了嚴峻的財富逆轉。并購和收購

2、改變了市場的形式，崛起的歐盟和全球化的競爭無時無刻地改變著游戲規(guī)則。正如我們注意到的，位于一切之首的是市場不斷增長的對高標準服務與質量的需求。諸多的壓力迫使管理機構產生出新的規(guī)則：對需求做出響應。傳統(tǒng)的組織問題 就物流管理而言，在有經驗的觀察員和分析家之中有一種普遍的共識，即物流概念實施與落實的最大障礙來自于組織方面。換言之，變革至關重要的管理領域的最大障礙是僵化的組織結構，這也是大多數已成立公司的沉重負擔。更危險的是這些公司不愿意承認組織機構有這樣的需要，或缺少引發(fā)變革的意愿。這將無法獲得競爭優(yōu)勢，即使結合物流管理能夠達到。更深一層的爭議在于，市場對提高服務措施的需求與我們所顧及的自己組織結

3、構方式轉變后的高度競爭相結合。物流管理一體化的概念，將資料來源和用戶之間的信息與材料流作為一個系統(tǒng)協(xié)調管理在當今是普遍被認知的。將材料和產品的各個步驟緊密與消費者聯(lián)系的邏輯是建立在最優(yōu)化原理基礎上的，也就是說，目的就是在最小的成本上得到最多的服務，鎖入物流通道用來減少設施。然而，在傳統(tǒng)的組織機構里，形成了一些直接的問題。大多數公司建立在職能基礎上，他們已經根據職能劃分了職責，我們可以看到有采購職能、生產、銷售等等各個職能部門。每一個致命的功能通常由高級經理主管，他們只關心他們份內的職責。他們支配著可以想象的權力，猜疑地守護著這些他們所察覺的領域防止來自其他人無正當理由的入侵。我們進一步發(fā)現傳統(tǒng)

4、的組織補充職能或垂直形式的定位還反映在預算系統(tǒng)之中。非常普遍的，每一個職能部門都被迫在尋找資源、控制消耗的方法，這幾乎就像是一個為了這個設想而工作的公司，因為企業(yè)的最初的想法是控制資源的消耗。我們不久會看到一些組織和計劃與控制轉變的細節(jié)，我們先強調一些傳統(tǒng)組織產生的問題，它們妨礙了物流管理一體化的成功執(zhí)行。建立在功能界限上的存貨清單如果各個功能都被鼓勵去優(yōu)化他們的成本，由于預算系統(tǒng)的原因，交叉在整個系統(tǒng)中充分增長的存貨花費是經常支付的。如果生產通過維持長期的、具有大批量產品生產運行的方法來尋求最小化的產品單位成本，這將形成比一般情況下的直接需求量要多的庫存。同樣，如果采購管理通過采取批量購買的

5、方法降低材料的成本，那么原材料的庫存在成為產品前將過剩。類似的庫存緩沖器將存在于橫跨組織內各區(qū)域的供應鏈之中和組織之間。增加庫存不僅增加了財務負擔，還掩蓋了最終需求的可視性。因此，上游活動不能清晰地看到下游的需求，它們所見的是一個簡短記錄對他們影響的訂單發(fā)生記錄器。通道成本不明晰和前面敘述緊密相關的是“成本不明晰”問題，也就是與物流相關的成本核算在經過各個功能部門時是難以完成的，因此，對待各種混合產品的真實成本是很少能顯示出來的。需要強調的是：傳統(tǒng)的組織通常能對以功能為基礎的，甚至是更高級別組織的成本進行核算，因此，我們可以很清楚地知道我們的運輸成本總值，但不必要知道他們是如何根據客戶的種類或

6、運輸的特點產生變。舉例說明，中心運輸到地區(qū)分銷中心或本地運輸到超市，出于必要，通常要求粗略的進行分配以試圖核算輸出的成本，近來，許多利潤被并入“生產總量”和“活動成本”上去。兩者都是試圖降低成本（當他們發(fā)生時）并使所有的通道成本更易于識別?？床坏酱嬖诘膯栴}是因為我們現有的成本核算系統(tǒng)是被設計用在監(jiān)控功能輸出或輸入成本，而不是用在控制流程或輸出成本。功能界限阻止了管理進程滿足消費者需求的程序是從供應環(huán)節(jié)開始的，經過生產和裝配操作、在推向分銷渠道直到消費者。理論上，理想的方式是將這一過程作為一個整體進行管理，而不是將其分散到各部門之中，可是這種分散情況或多或少發(fā)生在我們所見的傳統(tǒng)經營活動中。它不僅

7、是降低效率而實際上會導致在競爭中失去有生力量。在從訂單到運送的循環(huán)里，有許多變化的因素是由內部管理功能引起的的來內部理論上，理想的方式是將這一過程作為一個整體進行管理，而非，低效處理過程所必然產生的可變性。例如，訂單處理的時間由于文書工作而被拖延，以及傳統(tǒng)系統(tǒng)中發(fā)生的檢查及復檢。因為組織結構是由現存的程序以拼湊的方式而不是在一張干凈的表面上有機地成長發(fā)展而來的，系統(tǒng)運用的結果趨向更多歸功歷史而不是任何概念的整體管理。這種現象是由于管理者沒有能力將他們從熟悉的環(huán)境中分離出來。在他們自己狹隘的區(qū)域內，關注零散的改良是一個自然的傾向。要獲得一個平順的物流通道需要一個定位，一個便利的“尾到尾”管理系統(tǒng)

8、。這個原理可以比作一個工業(yè)過程的管理，如煉油廠，作為一個系統(tǒng)而不是一系列獨立分散的活動來管理和控制可以獲得滿意的功效。組織成本和切實的經濟作為一個整體，分散的過程能夠被推測但成本巨大。傳統(tǒng)的組織對消費者呈現多個外表或許對傳統(tǒng)的組織最不滿的批評就是它不能以“一張面孔”出現消費者面前，消費者只是與一個組織進行交易，可實際上他們要與許多部門打交道。消費者尋找、問詢一張訂單要從公司的一個部門跑到另一個部門，即使是一個通常發(fā)生的事。真正的問題是沒有一個人或組織被授權處理消費者從問詢到訂單運送的服務。讓我們試想一下傳統(tǒng)組織的訂單的處理過程。通常，活動的順序是從接到訂單開始的，訂單從銷售部門進入，然后轉到信

9、貸控制部門，從那里轉向生產計劃或備貨，再到倉庫。一旦產品生產或裝配完成，就成為分銷和運輸的責任。同時，還包含有一個分散的處理過程就是文件，例如，提貨單、運單及其他。問題是這些活動都是按順序進行的而不是同時運行。每個職能部門完成他們的任務后，訂單就轉移到下一個職能部門去完成，就像從一道墻被扔過到另一道墻。發(fā)展物流組織一些分析家已提出建議解決上述列出的問題，即以物流功能的方式將采購、生產和分銷責任相連接，從而形成一個高水平的授權。這種呼吁可以在表層中顯示，可在傳統(tǒng)組織形成的更深層的斗爭無法解決。它只是增加了管理的層次。一旦這種趨向演變成單調的組織，還是無法得到解決問題的方法。根本替代解決的方法是必

10、須要認識到重建這個習慣性的、垂直的組織重要性，引導產生一個橫向的或者是面向市場的經營活動。變形的成功可以通過對物流的認識開始，即物流本質上就是計劃的定位。也就是，物流管理過程需要把產品計劃及材料需求計劃和分銷計劃相連接。組織的目的應是確保生產市場需要的產品，同時提供滿足需求的產品。如何將這些觀點轉變成現實呢？定單及有關的信息流是經營的心臟，是商業(yè)的核心，這是公認的，任何一個商業(yè)組織的基本原則是發(fā)生訂單并履行訂單。公司做的每一件事將直接聯(lián)接推動這個過程，這個過程又在組織設計和它的計劃與控制系統(tǒng)中反映出來。所有這些導致的結論是將訂單履行過程設計成為傳統(tǒng)公司維持經營過程的一體化行為。為了支援這種過渡

11、，消費者訂單管理系統(tǒng)是先決條件。消費者訂單管理系統(tǒng)是一個計劃結構，它連接了為履行訂單所需材料的實際流程的信息。完成這個系統(tǒng)需要管理者的遠見、需求計劃、材料和產品控制和采購。訂單管理系統(tǒng)的中心是帶有市場導向的需求計劃，輸入這項計劃包括數據、相關需求和訂單、價格變化、促銷活動和生產能力。這些信息為預測和推動需求計劃提供了基礎。與此并排的是履行現有訂單的過程，他們不能被分離，只能通過信息系統(tǒng)緊密相連。改善消費者訂單管理程序的實際步驟如下：消除無附加價值的行為回顧現存的訂單系統(tǒng)，對鏈中的每一個元素和每一個鏈接嚴格考核以確認它生成的價值及所形成的成本。這里所講的價值是指消費者價值，它意味著對產品或在消費

12、者眼中得到的總利益的貢獻，消費者為此而樂于支付。值得注意的是，在許多服務過程中，大部分的時間是無附加價值的，例如，文書工作的延誤，當產品被擱置于倉庫之中時，時間被消耗掉了，還有發(fā)生在檢查和復檢等方面。我們的目標是消除所有的無附加價值的活動。在訂單執(zhí)行系統(tǒng)這個巨大的打獵場里，可以尋找和消除無附加價值的活動。時常，我們發(fā)現無人問及文書工作管理的方法，或行為發(fā)生的次序，或為什么行為總是發(fā)生。適當的目標能尋找機會去綜合過程中的步驟，將不同部門相鄰的工作一體化，簡化程序減少文書工作和報告。消耗在會晤消費者需求上的大部分時間實際上是多余的，它的消除將改善運輸服務的密度和可靠性提高消費者眼中的價值。履行訂單的部門從系統(tǒng)的角度來看，管理定單的程序可以根據以上的論述精確出來，存在什么樣的領域可改進人們的體系機構？許多公司已經進行了交叉功能的實驗，交叉部門隊伍負責管理定單。在digital，這個隊伍命名為“定單執(zhí)行組”。這個組的理念不僅僅是一個定單管理結構，它將原來定單管理中將每一個行為被分解在組織各個細碎的行為之中的方式，替代為組織與事物集合在一起的行為方式。也就是說我們將串集那些分散的行為，同時也將人的行為包含在內。理想地，在一個開放的辦公室工作。履行訂單的部門包含了產品或銷售人員、財務和債務控制、生產計劃和運輸人員，確實