企業(yè)信息化與ERP7

1、京城北一數控機床集團公司京城北一數控機床集團公司公司與信息化建設情況簡介公司與信息化建設情況簡介需求推動應用的不斷升華需求推動應用的不斷升華ERP不是技術工程，是企業(yè)先進管理體系不是技術工程，是企業(yè)先進管理體系打破部門壁壘，實現信息共享、經營過程重構打破部門壁壘，實現信息共享、經營過程重構ERP項目的實施管理項目的實施管理 項目實施組織落實項目實施組織落實 計劃與考核計劃與考核6. 實施實施ERP需要專家引路需要專家引路 經過全方位的設備改造解決了制造能力問題，但對市場快速響應的問題急待解決。主要表現在以下幾方面：1 產品格局需迅速調整產品格局需迅速調整 老產品滯銷，用數控新產品去搶占市場，是

2、企業(yè)求生存的當務之急。因此企業(yè)必須增強產品開發(fā)能力。2 壓縮產品供貨周期壓縮產品供貨周期 在北一有穩(wěn)定市場的時期，新產品供貨周期較長，到90年代，這種供貨速度往往造成丟掉市場。 交貨期反映了一個企業(yè)的綜合能力，不僅在設計方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技術提高效率和應變能力。3 千方百計降低成本千方百計降低成本 產品價格是企業(yè)競爭的重要因素，要使價格下降到在市場上有競爭力，又要獲取利潤，只有千方百計降低成本。因此如何加強成本計劃、資金控制是企業(yè)家十分關注的問題。4 對信息集成管理的需求對信息集成管理的需求我廠從“六五”期間開始搞計算機單項應用，實施后發(fā)現相關應用間不建立聯系會束縛應用

3、效果。例如管理信息系統沒與工程設計系統相聯，往往管理信息系統實施人員還沒有拿到新產品目錄表時，該產品已在車間投產了，根本管不起來。因此國家863計劃提出搞CIMS應用工廠時，我廠做了積極的爭取，以便實現信息技術應用的整體優(yōu)化。 在國家863計劃推動下，北一從1990年起實施CIMS應用工程，CIMS各項成果已成為企業(yè)產品設計、經營管理不可缺少的手段。1. 實現了從普通型機床為主向數控機床為主的產品結構調整實現了從普通型機床為主向數控機床為主的產品結構調整2. 運用運用CIMS，提高了企業(yè)整體運作效率，提高了企業(yè)整體運作效率l 產品技術文件的形成工作效率提高5倍以上。l 變型設計時間縮短了2/3

4、l 新產品樣機開發(fā)周期縮短了503. 實現了三流（信息流、物流、資金流）同步管理實現了三流（信息流、物流、資金流）同步管理,為節(jié)支降耗發(fā)為節(jié)支降耗發(fā)揮作用揮作用 在激烈的全球一體化競爭中，現在北一不僅能開發(fā)出與國外著名機床廠商抗衡的新產品，總體經濟效益已走出了低谷，進幾年銷售收入逐年上升。 北京第一機床廠CIMS工程內容覆蓋工程設計、經營管理和底層制造自動化，并從信息流與物流的集成上打通了一條柔性制造線，實現了箱體零件從創(chuàng)意、設計、工藝到加工的無紙制造。 1995年北京第一機床廠CIMS工程榮獲美國制造工程師協會（SME）頒發(fā)的“工業(yè)領先獎“，該廠是此獎項設立15年來獲此殊榮的第一家美國境外企

5、業(yè)。 企業(yè)家角色轉變對管理信息系統提出越來越高的需求企業(yè)家角色轉變對管理信息系統提出越來越高的需求企業(yè)家角色轉變時間1965年 1980年 1991年抓市場，優(yōu)化社會資源抓市場，優(yōu)化社會資源成本核算成本核算 MRP經營者經營者資金轉換增值者資金轉換增值者生產者生產者 MRPIIERP、CRM、SCM按期交貨按期交貨階段時間階段時間 實施內容實施內容 主要目標與效果主要目標與效果19781990年 計算機單項管理 部門臺帳、統計電算化 提高部門工作效率19911997年 閉環(huán)MRP 以生產優(yōu)化為目標 在確保產品交貨期前提下 降低庫存 19982000年 MRPII 以經營優(yōu)化為目標 物流 / 資

6、金流集成，搞好資金運作 ERP 以企業(yè)結構優(yōu)化為目標2000年以后 CRM/SCM 跨企業(yè)資源優(yōu)化，實現敏捷制造七十年代末在我國曾經興起過微機應用熱潮。我廠首先在財務、生產部門開展應用，生產科應用生產計劃系統后，工作效率提高了幾十倍，生產科長在全廠職工代表大會上倡議要大上計算機管理，得到了管理部門的普遍響應，由此在全廠范圍內開展了多種多樣的計算機單項管理。 八十年代中期，部門內部的單項應用表現出極大的局限性，例如庫存臺帳管理得很好，但沒有和計劃系統聯結起來，盡管庫房物資堆得很多，但分不清哪些是超儲物資，而生產急需的物資照樣短缺，因此萌發(fā)了對產、供、銷、存、財進行一體化管理的MRP系統的需求。

7、1989年，我廠從加拿大引進MRPII軟件包，經過消化、剖析和用戶化修改，在廠內逐步實施。當時企業(yè)經營環(huán)境主要基于賣方市場，因此在MRPII頂層補充開發(fā)了經營大綱優(yōu)化系統，以市場預測為依據，考慮企業(yè)生產能力及資金狀況，優(yōu)化產品組合，做出多種方案供企業(yè)領導優(yōu)選生產大綱。由于當時企業(yè)有比較穩(wěn)定的國內市場，加工任務比較飽滿，為確保MRP計劃的完成，在MRP底層開發(fā)了以關鍵機床滿負荷為目標的車間作業(yè)優(yōu)化排序?？傮w來說，這個階段推行的是閉環(huán)MRP，以合理周密安排生產為中心，在保證按期交貨前提下盡可能減少庫存和在制品積壓。隨著全球一體化市場的形成，企業(yè)承受著與國外眾多廠商爭奪市場的壓力。這個階段的應用轉為

8、以經營優(yōu)化為中心，體現在以下三個方面：l 加強成本計劃與控制 在激烈市場競爭中，把制造業(yè)逼到微利經營，因此千方百計降低成本是每個企業(yè)管理的當務之急。因此，我廠細化了計劃成本，加強了生產資金占用情況跟蹤及實際成本的核算?？倧S與分廠之間實施了以庫存收、發(fā)活動為依據的廠內經濟結算。l 納入PDM功能，解決新產品及時納入MRP系統管理的問題 隨著買方市場的形成，產品個性化特點日益突出，滿足用戶具體要求的單件/小批生產模式逐步代替了過去批量生產模式，新產品數據能否及時輸入到MRP系統成為MRP實施的瓶頸。按照原有管理模式往往零件已在車間加工了，MRP系統維護人員還沒有拿到目錄表，為此開發(fā)了一整套生產技術

9、準備文件程序，在全廠取消手工產品目錄，MRPII系統與工程設計系統共用產品數據庫，實現產品數據無紙傳遞，做到產品設計到哪一步，MRPII系統中的產品數據就跟到哪一步，使新產品及時納入MRPII的統一管理，提高了企業(yè)適應市場的應變能力。 我國機床行業(yè)缺乏與國外機床廠商抗衡能力的重要原因是企業(yè)大而全，從毛坯制造，零件生產到整機裝配、數控調試什么都管，背著沉重的包袱，效益難以提高。近年來，整機廠與零部件廠分離，整機廠抓兩頭，放中間，即抓產品設計及整機裝配和銷售，而在全球范圍內優(yōu)選零部件供應商。 我廠向著21世紀的企業(yè)模式動態(tài)的企業(yè)聯盟發(fā)展，逐步建立一個個加工、裝配、數控設備子公司，外購件在國內外市場

10、比價采購，以這種動態(tài)聯盟方式批量生產各類數控機床產品。 為此下階段的企業(yè)信息系統要滿足基于網絡的異地設計和制造的需要，不僅要將Intranet技術應用到跨地區(qū)的企業(yè)各子公司，而且要用Extranet擴展到對合作伙伴的管理。因此，企業(yè)管理信息系統要進行相應的升級改造。 ERP/MRPII是先進管理思想的載體，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務流程提供了是先進管理思想的載體，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務流程提供了模式模式 ERP管理思想 ERP軟件產品ERP管理系統管理系統 ERP管理系統是整合先進企業(yè)管理理念、基礎數據、人力、物力、計算機硬件和軟件為一體的企業(yè)資源管理信息系統 ERP/MRPII是高度集成的管理信息系統是高度集成

11、的管理信息系統 功能模塊跨越傳統的部門界限功能模塊跨越傳統的部門界限 以職能劃分轉變?yōu)橐粤鞒虅澐郑婕安块T職能的調整 - 要克服改變職能權限的阻力要克服改變職能權限的阻力 信息共享，有賴于基礎數據的重新整理信息共享，有賴于基礎數據的重新整理 數據要有統一的編碼，信息歸集要有一致的規(guī)范 - 要克服增加信息透明度的阻力要克服增加信息透明度的阻力 74MRPIIMRPII與傳統手工管理比較與傳統手工管理比較傳統手工管理傳統手工管理MRP IIMRP II特點特點重調度、計劃粗重調度、計劃粗按缺件表抓產品成套按缺件表抓產品成套周密計劃，不斷隨需求變化和現場周密計劃，不斷隨需求變化和現場反饋信息調整計劃

12、反饋信息調整計劃計劃計劃層次層次分級計劃、分部門做計劃分級計劃、分部門做計劃廠下達臺份計劃廠下達臺份計劃生產部門生產部門/ /采購部門分別按目采購部門分別按目錄展開成零件加工錄展開成零件加工/ /采購計劃采購計劃一攬子計劃，自動從臺份計劃展開到零一攬子計劃，自動從臺份計劃展開到零件計劃。下達自制加工訂單件計劃。下達自制加工訂單/ /采購訂單采購訂單計劃計劃數量數量毛需求量毛需求量凈需求量（按時段扣除庫存、在制凈需求量（按時段扣除庫存、在制/ /在購量）在購量）時間時間要求要求籠統，控制產品產出籠統，控制產品產出往往按月安排計劃往往按月安排計劃周密，控制投入周密，控制投入按產品結構倒推投入時間，

13、是滾動計劃按產品結構倒推投入時間，是滾動計劃管理管理效果效果發(fā)現缺件時為時已晚，或加大儲發(fā)現缺件時為時已晚，或加大儲備保成套備保成套嚴格執(zhí)行嚴格執(zhí)行MRPMRP計劃可以在保證產品按期成套計劃可以在保證產品按期成套基礎上減少資金占用基礎上減少資金占用資金占用資金占用開始時間開始時間完成時間完成時間傳統手工臺份計劃傳統手工臺份計劃執(zhí)行執(zhí)行MRP IIMRP II計劃計劃(1)(1)領導決心領導決心(2)企業(yè)機制企業(yè)機制(4)技術支持技術支持(3)執(zhí)行能力執(zhí)行能力(1) 領導決心領導決心 實施ERP的決策；明確ERP目標；人力、資金保證；親自參與(2) 企業(yè)機制企業(yè)機制 營造新的企業(yè)文化；按ERP哲

14、理重組業(yè)務流程(3) 執(zhí)行能力執(zhí)行能力 有精悍的組織機構；基礎數據齊全、準確；嚴密的實施計劃與考核(4) 技術支持技術支持 適用的ERP軟件；開放的技術平臺；軟件商、咨詢商的密切合作 生產調度處在期量標準的基礎上按老產品輪番生產來下達生產計劃時，生產管理主要是查產品配套、抓缺件的調度管理，下達計劃指標是產品累計數。計算中心煞費心機用累計零件計劃投入數和累計毛坯發(fā)出數推算出MRP計劃的凈需求，并用MRP中的提前期和生產批量來表達期量標準。但是生產調度處卻長期沒有放棄抓缺件的微機調度管理，實際上MRP就是一個保證產品按期成套的大缺件計劃，按照MRP計劃執(zhí)行就不會有問題，但他們仍然是情愿兩套系統同時

15、運行。一直到近兩年，市場競爭日益激烈，按照用戶個別需求的單件小批產品越來越多；廠長到國外再次考查MRP管理，回廠后明確對他們說，“期量標準是計劃經濟的產物，只有MRP計劃才能適應市場經濟”。生產處才最終放棄了微機的基于再制品配套的調度管理系統。 從MRP到MRPII 發(fā)展的主要標志是物流、資金流的一體化管理。但企 業(yè)經濟效益好時領導對加強資金管理重視不夠，相關的功能長期沒有充 分利用，近幾年企業(yè)被逼到微利經營后才改變了管理。 模擬市場買賣關系的總廠與分廠結算模擬市場買賣關系的總廠與分廠結算 過去，按材料定額控制發(fā)料、下達完成工時指標、廢品指標存在很多 問題。模擬市場結算后，車間要花錢買原材料、

16、買毛坯，因此在滿足生產 需要前提下，他們是不會多花錢買的。 加強成本計劃與費用控制加強成本計劃與費用控制 基于產品結構（BOM)的成本計劃管理 各項費用指標下達與考核 基于MRP計劃的采購資金預算 對重點物資強化比價采購 失敗原因失敗原因 對對 策策把把ERP看作計算機技術項目看作計算機技術項目 沒有得到管理人員的支持 加強ERP理念培訓，轉變觀念認為不好用 希望模擬手工管理 管理人員直接參與需求分析 和軟件選型不想用 涉及管理職權變革，信息透明 涉及管理權限再分配時，一把手支持變革靠靠IT部門主抓，實施推不動部門主抓，實施推不動 建立企業(yè)實施三級組織機構 IT部門和業(yè)務部門平級企業(yè) 領導小組

17、項目管理組部門項目組對部門壁壘無力協調 IT部門沒有制定新的管理規(guī)范項目 管理負責人職權應高于部門負責人 的權力，造成流程不順，責任不清 有權考核業(yè)務部門的負責人 實施管理信息系統，基本操作是對信息的采集，加工和提取。因此基礎信息的維護和動態(tài)信息的及時采集是應用的基礎。機床是一種機電一體化的復雜產品，一臺產品有10004000種零件，一個零件加工有330道工序，還有產品逐層結構關系及材料定額、工時定額等基礎數據。目前一機床產品數據庫中的物料主記錄已超過16萬條，組合成200多種產品， 其中有通用、借用關系。表達隸屬關系的產品結構記錄有48萬條，工序記錄18.3萬條。這些基礎數據是組織生產、財務

18、結算的依據?？梢哉f，數據庫中產品數據在企業(yè)產品中覆蓋面有多大，管理覆蓋面才能有多大。國外有專家曾說，成功實施成功實施MRPII的因素是三分技術、七分管理、十二的因素是三分技術、七分管理、十二分數據分數據。通過多年的實踐，感到這種說法確實有一定道理。固然技術開發(fā)有一定難度，但進入實施后要形成一套計算機管理規(guī)范更難，規(guī)范形成后要不斷擴大應用覆蓋面，則產品數據能不能及時進入數據庫就成為瓶頸問題了。 早在1989年，北一機準備實施聯合國援款項目集成管理信息系統時就系統全面地規(guī)劃了企業(yè)實施MRPII的分類編碼體系，其中物料分類編碼是作為貫穿市場營銷、產品開發(fā)、生產制造、售后服務全過程主線的基礎數據，對M

19、RPII應用至關重要；工藝信息分類編碼支撐產品制造全過程管理，對規(guī)范各類制造加工資源起到極其重要的作用。因此，企業(yè)信息化建設的重要準備工作內容之一就是設計并實施整套的產品物料分類和工藝工序分類編碼標準。 企業(yè)組成了專門的編碼設計組進行設計，同時，由于物料和工藝分類編碼是涉及企業(yè)全局性工作，標準制訂是來源于應用，高于應用的工作。為了搞好編碼設計工作，又專門組織了各部門有關人員參與討論。經過數月的工作，制定了物料分類編碼標準76種、近700個標準工序碼以及其它標準，使北一MRP系統的基礎數據準備有了依據，也為CAD、CAPP系統的應用和各系統集成應用提供標準支持。 1）該誰維護產品數據？）該誰維護

20、產品數據？ 產品數據的源頭是設計部門，理應由他們輸入計算機，設計部門認為是個負擔，進度特別慢。每輸完一個產品后，由計算中心匯總成各種目錄表，返回設計部門核對、修改，這種過程往往要反復三四遍，因此一年下來沒送進幾種產品數據。 這條路走不通后，計算中心就把產品數據錄入與維護的任務攬過來，組織10個專職人員按設計部門提供的產品目錄表輸入，這樣做以后，規(guī)范化問題解決了，進度也較快。但是隨著新產品越來越多，而且生產周期短，往往是在產品總體設計后就按部件一個個投產，常常是計算中心還沒有拿到曬好的目錄表，零件已經在車間加工了。使得最難管理的新產品還是不能及時納入MRP計劃管理。2 技術文件網上傳遞無紙化，最

21、終解決了產品數據維護這一瓶頸問題。技術文件網上傳遞無紙化，最終解決了產品數據維護這一瓶頸問題。 1998年后，北一機開始推行技術文件無紙傳遞，各設計部門通過網絡錄入產品數據，全廠各部門通過網絡共享數據。 生產技術準備計劃 銑研所（產品設計） 建立物料主記錄 Item (產品、部件、自制零件、外訂件 外購件、標準件、本廠通用件） 建產品結構樹（BOM） 電子通知、Item、EBOM 裝配分廠 工藝處 供應處 產品部裝、總裝 電子 Item 中補工藝件 Item 表中 工作地 通知 BOM 中輸車間任務碼 輸實際價格 發(fā)放點 按父子關系輸材料定額 BOM 表中 在部裝、總裝結構中輸入 掛包裝箱結構

22、 子項分工序發(fā)放地 在工藝進程表 Process 中輸入工序代碼、設備類碼 電子通知、Item、Process、MBOM 勞人處 生產處 在工藝進程表中 在 Item 表 輸入工時定額 錄入外協件價格 （鑄工、鉚工、機加工、 建立物料庫房 裝配、油工） 臺帳主記錄 企業(yè)一把手生產部項目組供應部項目組各生產車間銷售部項目組財務部項目組設計處項目組工藝部項目組系統維護應用服務 業(yè)務人員 業(yè)務人員 業(yè)務人員領導組項目組使用者生產主管經營主管技術主管信息主管 項目組ERP廠商 項目組 領導小組領導小組領導小組由企業(yè)一把手掛帥，由與系統有關的副經理和項目主管組成，項目主管最好是副經理級干部或者是具備對各

23、部門有考核權的部門領導擔任，便于協調各個部門的工作。 領導小組的主要職責是領導小組的主要職責是：l 制定項目目標、實施范疇l 研究企業(yè)工作流程的調整與機構重組l 審批實施計劃，監(jiān)控項目進程l 適時批準計算機管 理工作規(guī)范l 調配人力和資金 主管經營的副總經理主管經營的副總經理/副廠長職責副廠長職責 銷售是企業(yè)經營的龍頭，往往也是實施ERP系統的突破口。主管經營的副總經理/副廠長提出或審批銷售管理子系統實施方案，并考慮與后續(xù)實施子系統的銜接。 主管生產的副總經理主管生產的副總經理/副廠長職責：副廠長職責： 主管生產的副總經理/副廠長是MRPII系統中核心部分-生產與物資管理實施的負責人，日常工作

24、可由生產調度處處長主管。 總會計師職責總會計師職責 考慮跟蹤物流管理的成本管理方案；提出監(jiān)管業(yè)務活動信息查詢需求； 決定業(yè)務帳與財務帳的集成方案。 總工程師職責：總工程師職責： 審批MRPII系統技術方案；審批硬件、軟件選型；責成設計部門對MRPII 系統中的產品數據完整性與正確性負責。 項目主管指信息主管，國外稱CIO。他是實施該項目的核心人物，項目能否成功與項目主管的人選是否合適及項目主管的敬業(yè)精神直接有關。 項目主管應具備的基本條件是：l 熟悉企業(yè)管理；l 理解ERP/MRPII如何幫助提高企業(yè)競爭力，從而清楚ERP/MRPII可以做什么？實施ERP/MRPII的目標是什么？在實施ERP

25、/MRPI過程中各部門的職責是什么？l 有組織協調能力l 得到企業(yè)一把手的授權，有下達ERP/MRPII實施計劃權和考核權 項目主管要有敬業(yè)精神。ERP/MRPII是一個復雜系統，涉及的技術問題多，需要協調多方面人員來解決；ERP/MRPII實施涉及的部門多，與人打交道特別是需要調整部門職能時會遇到阻力；ERP/MRPII項目實施周期長，需要鍥而不舍的能力。l 制定實施計劃、推動實施、檢查實施完成情況l 及時與領導小組成員溝通，取得支持l 協調解決技術開發(fā)與實施中問題 項目管理組是項目實施的核心小組，由項目主管領導，成員為有關部門負責該項目工作的主管領導或業(yè)務骨干，這些成員應十分熟悉本部門的工

26、作，也了解與相關部門的關系，在項目實施初始階段，項目管理組成員的主要精力應投入該項目的實施。項目管理組的主要任務是： 根據各部門的實際情況制定實施方案和實施計劃 分頭負責各部門的具體實施，布置和檢查實施小組的工作 主持制定新的工作準則和工作規(guī)程 及時協調解決系統實施中問題，在項目實施初期應有每周例會 與企業(yè)實施MRPII系統有關的部門，應指定幾名骨干組成實施小組，按照項目管理組的安排進行工作，具體職責是： 掌握與本部門業(yè)務有關的軟件功能 準備和錄入基礎數據和系統初始狀態(tài)數據，做好新舊管理模 式的切換。 培訓本部門的使用人員 做好系統日常運行和維護工作 計算中心是企業(yè)實施MRPII系統技術依托單位，計算中心主任應熟悉企業(yè)生產管理的主要活動及部門間信息傳遞關系，能提出對MRPII系統的需求。計算中心主要職責是：