喜之郎人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上廣東喜之郎集團(tuán)有限公司管理提升咨詢項(xiàng)目建議書深圳市博華企業(yè)管理咨詢有限公司(BW, Shenzhen BW consulting Co.,LTD )2007年8月目 錄第一部分 博華對(duì)喜之郎管理現(xiàn)狀和需求的理解廣東喜之郎集團(tuán)有限公司（以下簡稱喜之郎公司）于2007年4月與博華公司進(jìn)行績效管理優(yōu)化咨詢項(xiàng)目，通過績效管理優(yōu)化項(xiàng)目的開展，基本達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。但同時(shí)也看到，在喜之郎績效管理體系建立起來后，伴隨公司的發(fā)展，喜之郎將面臨如下一些問題：一、 治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，如何建立高效的指揮系統(tǒng)和決策系統(tǒng)？目前的指揮系統(tǒng)是在公司初創(chuàng)時(shí)期演變和承接下來的，它為公司的快速發(fā)展和過往的輝煌

2、起到了非常重要的作用，它的顯著特點(diǎn)是決策快捷，對(duì)中層管理者的信任度信賴性強(qiáng)，高層管理者的戰(zhàn)略決斷力和對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷在這種模式下，起著相當(dāng)重要的作用。但隨著公司的發(fā)展，特別是市場(chǎng)環(huán)境的變化，公司將面臨起來越復(fù)雜的問題，這些問題主要是，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)和中層管理者面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化將會(huì)形成他們的判斷，對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境有著他們自己的理解，如何把經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的理解和判斷變成高層管理者決策輸入，將面臨信息不對(duì)稱的問題。當(dāng)中層管理者在聽到幾種聲音時(shí)，他們將失去了對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的敏感度，更多會(huì)選擇相對(duì)安全和保守的做法，而放棄了對(duì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)意識(shí)，因?yàn)檫@是一種最安全的做法，即便出了問題，有高層買單。這種情況下，公司決策的

3、壓力全部集中在高層，中層管理者的創(chuàng)造意識(shí)和責(zé)任意識(shí)削弱。另一方面，由于信息不對(duì)稱，高層管理者的指令將會(huì)變成中層管理者的權(quán)力的象征，極易誘發(fā)中層管理者華而不實(shí)，關(guān)注上司而非關(guān)注客戶，極易造成中層管理者鉆營、投機(jī)意識(shí)，這對(duì)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的管理能力和創(chuàng)新能力將是一種制約，管理者無需做高價(jià)值的工作、無需做創(chuàng)新性的工作，寧可安全，也不創(chuàng)新。更由于在目前的總經(jīng)理經(jīng)營團(tuán)隊(duì)中，尚缺乏決策輔助的專家團(tuán)隊(duì)，因此，許多重大的決策，比如關(guān)于市場(chǎng)營銷、關(guān)于研發(fā)等，將會(huì)出現(xiàn)決策信息不對(duì)稱的問題，整個(gè)中層團(tuán)隊(duì)確實(shí)有等、靠的意識(shí)。 在指揮系統(tǒng)出現(xiàn)多頭情況時(shí)，還將會(huì)出現(xiàn)如下問題：n 決策鏈長，決策有效性差n 中層干部在不自覺的情

4、況下，會(huì)形成相對(duì)獨(dú)立的勢(shì)力范圍n 干部之間相互猜疑，出現(xiàn)信任危機(jī)n 非專業(yè)人員對(duì)決策的不正確影響，導(dǎo)致決策有效性差n 中層干部可能會(huì)大包大攬，出現(xiàn)管理越位的情況n 公司智力資源分散n 執(zhí)行過程中走樣n 容易造成戰(zhàn)略稀釋n 信息不對(duì)稱導(dǎo)致干部之間的爭端，山頭文化形成二、 流程管理的問題流程和內(nèi)控體系已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要方面，分析現(xiàn)有業(yè)界最好的企業(yè)，無不通過引入標(biāo)桿企業(yè)和最佳流程管理模式以提升自身為客戶創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制。喜之郎流程管理的主要問題是：一）、研發(fā)流程1、 研發(fā)流程沒有實(shí)現(xiàn)端到端打通。產(chǎn)品研發(fā)主要是以高層指令和技術(shù)導(dǎo)向，基于客戶需要導(dǎo)向的特征少。在整個(gè)研發(fā)過程中，缺乏市場(chǎng)輸入、財(cái)務(wù)

5、信息輸入、采購及供應(yīng)商信息輸入、可制造性的輸入等，從而導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)主要是改良性研發(fā)，缺乏對(duì)市場(chǎng)精準(zhǔn)的判斷，沒有形成“研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代、生產(chǎn)一代”的大研發(fā)格局。2、 我們有了已定義的研發(fā)流程，但需要更好地以結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化的流程來端到端（從客戶來，到客戶去）管理產(chǎn)品開發(fā)全過程，尤其不能只把研發(fā)視為一個(gè)設(shè)計(jì)階段，更多要關(guān)注市場(chǎng)、產(chǎn)品發(fā)布、評(píng)審、跨部門接口（采購、市場(chǎng)、技術(shù)支持）等環(huán)節(jié)問題；3、 研發(fā)缺乏對(duì)后端的支持，產(chǎn)品版本變化快，對(duì)采購、工藝、生產(chǎn)、設(shè)備選型等環(huán)節(jié)缺乏技術(shù)支持，導(dǎo)致后端憑理解，造成太多的補(bǔ)漏、補(bǔ)錯(cuò)成本。比如：工藝流程、工藝標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備選型、可制造性、可賣性等，在研發(fā)環(huán)節(jié)沒有足夠的評(píng)

6、審，從而導(dǎo)致為研發(fā)而研發(fā)，始終突破不了改良性研發(fā)的局面，后端各環(huán)節(jié)憑理解、憑經(jīng)驗(yàn)，得不到研發(fā)系統(tǒng)的支持。4、 項(xiàng)目過程監(jiān)控弱，沒有基本的研發(fā)管理平臺(tái)（多項(xiàng)目管理、產(chǎn)品線管理等），產(chǎn)品開發(fā)周期長，成本高，而上市時(shí)間把握誤差大，容易錯(cuò)過最佳利潤點(diǎn)和上市時(shí)間。二）、市場(chǎng)計(jì)劃和供應(yīng)鏈計(jì)劃管理流程1、市場(chǎng)管理缺乏整體的計(jì)劃體系，市場(chǎng)預(yù)測(cè)基于業(yè)務(wù)員個(gè)人的偏好和感知，甚至是業(yè)務(wù)員個(gè)人利益的驅(qū)動(dòng)，對(duì)整體市場(chǎng)計(jì)劃體系缺乏統(tǒng)一的計(jì)劃系統(tǒng)；2、缺乏對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致生產(chǎn)的“鞭子效應(yīng)”太嚴(yán)重，生產(chǎn)庫存成本和管理成本高；3、公司沒有一個(gè)清晰的計(jì)劃體系，不能明確計(jì)劃與其它部門的接口關(guān)系，市場(chǎng)計(jì)劃體系與供應(yīng)鏈計(jì)劃體

7、系不整合。4、公司缺乏一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃管理體系，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)計(jì)劃不匹配、不整合，缺乏供應(yīng)鏈統(tǒng)一的計(jì)劃調(diào)度管理流程。三）、采購管理流程1、缺乏供應(yīng)商認(rèn)證的專家隊(duì)伍，供應(yīng)商管理缺乏足夠的策略支持；公司整體砍價(jià)能力缺乏系統(tǒng)的提升策略。2、對(duì)供應(yīng)商績效缺乏評(píng)估系統(tǒng)，導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)商績效評(píng)估不夠，沒有形成對(duì)供應(yīng)商的主動(dòng)管理；供應(yīng)商的質(zhì)量問題會(huì)流到后端，導(dǎo)致后端太多的監(jiān)督成本。3、采購與研發(fā)的接口不明確。三、 激勵(lì)機(jī)制的問題1、 目前公司沒有清晰的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。沒有基于公司戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致職位價(jià)值相對(duì)差距實(shí)質(zhì)上無法客觀評(píng)價(jià)，因此，在引入管理人才時(shí)，協(xié)議工資將對(duì)現(xiàn)有的職位價(jià)值體系造成沖擊。2、

8、公司的薪酬策略沒有明確的定位。業(yè)界通常有領(lǐng)先型、跟隨型、成本型，公司沒有明確的薪酬策略，導(dǎo)致目前的薪酬體系的外部競爭性無法得以評(píng)價(jià)；3、 激勵(lì)體系沒有與外部接口。導(dǎo)致薪酬的競爭力不能得到有效評(píng)價(jià)，從而導(dǎo)致員工不合理的預(yù)期，員工工作激情和投入不足，薪酬的激勵(lì)性缺乏價(jià)值導(dǎo)向，沒有基于公司戰(zhàn)略的價(jià)值導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)。第二部分 管理提升項(xiàng)目目標(biāo)/工作策略項(xiàng)目目標(biāo)通過績效管理優(yōu)化項(xiàng)目的開展，博華建議項(xiàng)目目標(biāo)是：通過業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和標(biāo)桿比較，審視集團(tuán)化模式下的管控模式及組織，形成快速?zèng)Q策、有效決策及高效執(zhí)行的指揮體系；審視公司職位價(jià)值體系，建立健全面向未來的激勵(lì)和發(fā)展體系；梳理及優(yōu)化主業(yè)務(wù)流程，并推動(dòng)流程型組織的建立，

9、實(shí)現(xiàn)公司管理水平的提升和核心競爭力塑造。項(xiàng)目分解目標(biāo)及關(guān)注重點(diǎn)：1、 管控模式及體系的建立：通過治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，推動(dòng)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，保證公司戰(zhàn)略決策的落地；2、 激勵(lì)機(jī)制建立：基于整個(gè)組織及現(xiàn)有薪酬體系建立激勵(lì)機(jī)制，確立公司職位價(jià)值評(píng)價(jià)依據(jù)，全面評(píng)估職位相對(duì)價(jià)值，支持內(nèi)部公平性的實(shí)現(xiàn)；通過明確公司薪酬策略及市場(chǎng)競爭性評(píng)估，支持薪酬激勵(lì)的外部競爭力的實(shí)現(xiàn)，從而全面打造具有較強(qiáng)激勵(lì)性的薪酬體系，支持公司核心能力的提升，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步。3、 建立流程管理體系：通過全面審視和梳理研發(fā)、采購、市場(chǎng)計(jì)劃、供應(yīng)鏈計(jì)劃管理等主業(yè)務(wù)流程，引入業(yè)界標(biāo)桿實(shí)踐，全面建立適應(yīng)公司快速發(fā)展的流程管理體系，同時(shí)

10、指導(dǎo)公司形成流程管理專家隊(duì)伍和組織，提升公司流程優(yōu)化及流程管理能力，全面形成執(zhí)行流程的責(zé)任文化。第三部分 管理提升解決方案1. 公司管控模式的確立及經(jīng)營管理運(yùn)作組織建議方案1）模塊要求Ø 博華將按如下原則審視公司的管控模式，以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實(shí)施樣例：集團(tuán)管理模式選擇Ø 明確公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式：推動(dòng)公司以總經(jīng)理經(jīng)營管理為責(zé)任主體，全面向董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)負(fù)責(zé)公司重大決策事項(xiàng)，總經(jīng)理經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)全面負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地，保證微觀執(zhí)行層面的指揮、報(bào)告系統(tǒng)清晰、高效，避免信息失真和多頭指揮的現(xiàn)象；樣例

11、：公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系Ø 審視總經(jīng)理經(jīng)營管理的功能：審視董事會(huì)秘書、總經(jīng)辦、行政管理、各專業(yè)委員會(huì)等業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況，引入業(yè)界標(biāo)桿和成功實(shí)踐，指導(dǎo)喜之郎建立高效的決策指揮系統(tǒng)和經(jīng)營執(zhí)行系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要素樣例：某制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖2）建設(shè)方法：Ø 與高層及相關(guān)管理者進(jìn)行充分溝通，引入業(yè)界標(biāo)桿實(shí)踐；Ø 識(shí)別治理結(jié)構(gòu)及指揮系統(tǒng)的關(guān)鍵點(diǎn)，引入標(biāo)桿實(shí)踐進(jìn)行全面分析與評(píng)估，模擬指揮系統(tǒng)運(yùn)作狀態(tài)，增強(qiáng)高層對(duì)治理結(jié)構(gòu)的理解和信心。Ø 通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，建立各部門職責(zé)及接口關(guān)系；Ø 有效管理幅度確立；Ø 完善總經(jīng)理經(jīng)營管理運(yùn)作模式；Ø 指導(dǎo)喜之郎

12、實(shí)現(xiàn)“三到位：職責(zé)到位、干部到位、能力到位”3）輸出與交付：Ø 公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)（含總經(jīng)辦、專業(yè)委員會(huì)、董事會(huì)秘書等職責(zé)辦定）Ø 總經(jīng)理經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理制度（總經(jīng)理經(jīng)營管理模式、會(huì)議管理機(jī)制、報(bào)告體系、監(jiān)控機(jī)制）Ø 培訓(xùn)與溝通2. 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)1）模塊要求Ø 博華將按如下模塊內(nèi)容，全面設(shè)計(jì)薪酬管理體系：Ø 薪酬策略：指導(dǎo)喜之郎明確公司的薪酬策略：薪酬管理組織：在人力資源委員會(huì)下設(shè)薪酬專業(yè)委員會(huì)，擬制薪酬策略、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)建設(shè)方案，供董事會(huì)決策。負(fù)責(zé)對(duì)行業(yè)薪酬水平進(jìn)行收集和研究，并提交薪酬研究成果、薪酬預(yù)算、薪酬優(yōu)化、薪酬調(diào)整建議

13、，保證公司內(nèi)不同崗位的薪資收入水平符合外部競爭、內(nèi)部公平和員工發(fā)展的要求。Ø 全面進(jìn)行職位梳理，輸出典型職位說明書；Ø 組織對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，輸出職位評(píng)估結(jié)果；知 能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任技術(shù)知識(shí)管理范圍人際關(guān)系技巧思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)影響范圍影響性質(zhì)采取行動(dòng) 的自由 職位評(píng)估要素樣例：職位評(píng)估結(jié)果序號(hào)職位名稱知能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任總分?jǐn)?shù)級(jí)別分?jǐn)?shù)級(jí)別（%）分?jǐn)?shù)級(jí)別分?jǐn)?shù)1項(xiàng)目開發(fā)工程師EI2175E30.3358 DC387320 2資產(chǎn)管理主任DII2+200D2+0.2550 DC1+57307 3安全管理工程師DII2+200D20.2244 DC1+57301 4概預(yù)算合同管理

14、工程師EI2175D30.2951 DC266292 5規(guī)劃工程師EI2175D30.2951 DC266292 6法律事務(wù)專員DII2175C20.1933 DC266274 7人力資源管理員DII2175D20.2239 DC150264 8審計(jì)員DII2175C2+0.2239 CC1+38252 Ø 建立各職位的發(fā)展通道：建立各職位的職級(jí)及薪點(diǎn)區(qū)間，為寬帶薪酬的建立提供客觀依據(jù)； 樣例：職位薪酬等級(jí)圖職級(jí) 薪級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)級(jí)差區(qū)間典型職位180010001200140016002008002150018002100240027003001200325003000350

15、0400045005002000436004200480054006000600240055700640071007800850070029006800090001000011000120001000400071000011000120001300014000100040008110001300015000170001900020008000 樣例：薪點(diǎn)與職級(jí)對(duì)照表Ø 設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)：明確薪酬結(jié)構(gòu)及各要素的決定依據(jù)，明確具體的支付要素，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性；設(shè)計(jì)薪酬管理制度：明確調(diào)薪的原則及操作辦法、薪酬調(diào)整的管理、薪酬管理組織等。 2）建設(shè)方法：Ø 進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，讓員工理解

16、什么是薪酬，什么是薪酬的激勵(lì)性，正確全面地理解薪酬管理的基本內(nèi)容；Ø 進(jìn)行職位分析與評(píng)估（含職位發(fā)展通道設(shè)計(jì)，確定職位的相對(duì)價(jià)值及發(fā)展通道）；Ø 確立薪酬策略Ø 確立薪酬結(jié)構(gòu)Ø 指導(dǎo)薪酬預(yù)算3）輸出與交付：Ø 職位評(píng)估結(jié)果Ø 薪點(diǎn)與職級(jí)對(duì)照表Ø 薪酬管理制度（含薪酬管理組織、預(yù)算管理、調(diào)薪管理、績效管理與薪酬的接口關(guān)系）Ø 管理者薪酬管理制度（含于薪酬管理制度中）3. 流程管理體系建設(shè)1）模塊要求采購流程：Ø 博華依據(jù)國際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)制定的SCOR模型，全面設(shè)計(jì)采購流程管理體系：Ø 指導(dǎo)喜之郎建立

17、戰(zhàn)略性采購與操作性采購流程： 供應(yīng)鏈采購標(biāo)桿流程架構(gòu) 戰(zhàn)略采購與執(zhí)行采購分離Ø 建立采購專家團(tuán)機(jī)制：Ø 優(yōu)化采購流程樣例：某公司采購流程圖研發(fā)流程：Ø 建立端到端的研發(fā)流程，明確關(guān)鍵技術(shù)評(píng)審點(diǎn)，確保研發(fā)質(zhì)量和進(jìn)度；樣例：某公司研發(fā)流程圖Ø 提升項(xiàng)目管理能力和知識(shí)管理能力；Ø 產(chǎn)品規(guī)劃及與市場(chǎng)的接口關(guān)系設(shè)計(jì)Ø 建立PDT團(tuán)隊(duì)及研發(fā)運(yùn)作支持流程，保證研發(fā)對(duì)采購、生產(chǎn)、工藝的支持：市場(chǎng)計(jì)劃流程Ø 指導(dǎo)建立市場(chǎng)預(yù)測(cè)（企劃量）流程Ø 實(shí)施S&OP計(jì)劃：1. 銷售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)： 銷售與運(yùn)作計(jì)劃（Sal

18、es and Operations Planning，中文簡稱 S&OP），就是對(duì)市場(chǎng)營銷和銷售計(jì)劃，以及制造、研發(fā)、采購和財(cái)務(wù)方面的有效資源進(jìn)行綜合平衡，以此更新各部門計(jì)劃，協(xié)調(diào)一致實(shí)現(xiàn)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。2. S&OP是一個(gè)行動(dòng)流程，而非僅僅是一個(gè)會(huì)議，它有一系列設(shè)定好并遵循的步驟，用來解決沖突、進(jìn)行決策、溝通并實(shí)施3. S&OP解決目前過于依賴ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)而“見木不見林”的問題2）建議方法Ø 流程定義Ø 流程制作（含流程KPI）Ø 流程Dry-runØ 執(zhí)行效率評(píng)估3）輸出與交付Ø 研發(fā)管理流程（含多個(gè)子流程及

19、PDT運(yùn)作管理辦法）Ø 采購流程及專家團(tuán)運(yùn)作管理制度Ø 企劃量制作流程及S&OP運(yùn)作流程Ø 供應(yīng)鏈計(jì)劃管理流程（含多個(gè)子流程）Ø 流程管理組織Ø 流程優(yōu)化管理辦法（博華承諾為喜之郎培養(yǎng)2-3名流程優(yōu)化及管理專家，使喜之郎具備流程優(yōu)化管理的組織及能力）第四部分 項(xiàng)目實(shí)施方法和階段1. 項(xiàng)目運(yùn)作方式博華在長期的管理咨詢實(shí)踐活動(dòng)中，開發(fā)了一套完善的基于項(xiàng)目管理為核心的咨詢項(xiàng)目管理體系，包含咨詢項(xiàng)目流程，相關(guān)的管理模板等等，以確保項(xiàng)目的受益和成功。整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都將按照博華的項(xiàng)目實(shí)施方法論，從以下方面全面規(guī)劃和考慮，同時(shí)注意根據(jù)項(xiàng)目公司業(yè)務(wù)的特點(diǎn)

20、，關(guān)注成果的可實(shí)施性、可用性。博華將非常注重變革管理的過程，循序漸進(jìn)、有條不紊得將理念和方法進(jìn)行，將按照項(xiàng)目管理方式，進(jìn)行管理體系的改進(jìn)建設(shè)：2. 項(xiàng)目的工作內(nèi)容及工作步驟 項(xiàng)目分為以下三個(gè)階段開展：發(fā)起和診斷階段（3周）、體系設(shè)計(jì)階段（9周）、推行階段（2周，之后納入例行推行半年）。3. 項(xiàng)目交付件工作名稱可交付物名稱交付時(shí)間發(fā)起階段1發(fā)起和診斷階段：項(xiàng)目啟動(dòng)、現(xiàn)狀了解 現(xiàn)狀分析報(bào)告（即關(guān)注報(bào)告）發(fā)起階段過程中體系設(shè)計(jì)階段2、管理體系設(shè)計(jì)階段 公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告（含部門職責(zé)） 研發(fā)流程體系 供應(yīng)鏈計(jì)劃管理流程體系 市場(chǎng)計(jì)劃流程 激勵(lì)體系流程（薪酬管理制度（含薪酬策略、職位評(píng)估結(jié)果、薪酬結(jié)構(gòu)

21、、調(diào)薪管理等）階段過程中推行階段3、推行階段- 推行策略計(jì)劃 推行組織設(shè)計(jì)績效審計(jì)和評(píng)估階段過程中項(xiàng)目管理項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)日項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要定期項(xiàng)目管理文檔（如：變更文檔、問題管理文檔、項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告）定期知識(shí)和技能轉(zhuǎn)移培訓(xùn)和交流中用到的膠片與資料4. 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)4.1 項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組企業(yè)方博華方項(xiàng)目成員（業(yè)務(wù)部門）博華專家組企業(yè)方項(xiàng)目經(jīng)理首席業(yè)務(wù)代表執(zhí)行秘書項(xiàng)目成員（業(yè)務(wù)部門）博華項(xiàng)目經(jīng)理博華專家組博華項(xiàng)目助理項(xiàng)目經(jīng)理助理博華首席顧問博華專業(yè)顧問項(xiàng)目將組建一個(gè)由企業(yè)人員和顧問一起組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的運(yùn)作下完成項(xiàng)目。博華承諾為保證項(xiàng)目成功，博華提供具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和成功項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)

22、的高級(jí)顧問參與項(xiàng)目，所有顧問均來自博華公司（不做任何項(xiàng)目及人員外包），以保證客戶利益。4.2 項(xiàng)目成員要求項(xiàng)目角色人員來源資歷與技能要求職責(zé)要求領(lǐng)導(dǎo)組喜之郎公司高層、關(guān)鍵部門主管能夠總體把握管理要求管理項(xiàng)目目標(biāo)、決策項(xiàng)目成果、保證項(xiàng)目資源、決策項(xiàng)目變更、項(xiàng)目問題和風(fēng)險(xiǎn)的決策、關(guān)鍵階段評(píng)審喜之郎公司項(xiàng)目經(jīng)理待定熟悉喜之郎公司總體運(yùn)作，對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較熟悉，對(duì)組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)比較熟悉；溝通能力強(qiáng)，職業(yè)素養(yǎng)較高；有一定系統(tǒng)化思維能力；學(xué)習(xí)能力強(qiáng)；組織能力強(qiáng)。保證6080的工作時(shí)間投入，項(xiàng)目期間需要經(jīng)常加班。與博華項(xiàng)目經(jīng)理一起管理項(xiàng)目，重點(diǎn)保證協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源，安排項(xiàng)目需要的支持；針對(duì)項(xiàng)目情況與領(lǐng)導(dǎo)

23、組保持及時(shí)有效溝通。代表客戶進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)和匯報(bào)。處理項(xiàng)目內(nèi)部問題，保證與顧問的有效溝通和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理助理專業(yè)管理人員熟悉業(yè)務(wù)部門的資源和組織；有較強(qiáng)的溝通和協(xié)調(diào)能力；學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。保證80項(xiàng)目投入時(shí)間，項(xiàng)目期間需要經(jīng)常加班。協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作。項(xiàng)目日常資源組織和協(xié)調(diào)，項(xiàng)目過程文檔管理。執(zhí)行秘書待定較強(qiáng)的文字處理能力。一般性文字處理、會(huì)議安排。項(xiàng)目成員（業(yè)務(wù)部門）相關(guān)業(yè)務(wù)部門代表各個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)部門代表參與項(xiàng)目中與其業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域項(xiàng)目工作。博華項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要顧問介紹：蔣偉良：博士，博華副總經(jīng)理，PMP。博華人力資源管理、組織管理首席顧問，HP中國高級(jí)顧問，北大簽約講師。先后組織和參與了與IBM、HP、

24、HAY組織的在中國的特大型管理咨詢項(xiàng)目，主持了華為、康佳、飛通、東方鍋爐、大亞灣核電站、深圳建科院、夏西橡塑市場(chǎng)、騰訊、特發(fā)信息、雙虎家私、東方控制等企業(yè)管理體系建設(shè)。作為項(xiàng)目經(jīng)理參與了30多個(gè)咨詢項(xiàng)目建設(shè)。有豐富的實(shí)際企業(yè)運(yùn)作和管理經(jīng)驗(yàn)，主張通過自身的努力，為企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的收益。謝兵：博士，博華戰(zhàn)略管理、人力資源管理、企業(yè)重組專家。具有豐富的實(shí)際企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，有豐富的企業(yè)改制、企業(yè)重組、企業(yè)管理體系建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)。作為咨詢顧問，幫助飛通光電、特發(fā)信息、東鍋工業(yè)集團(tuán)、大亞灣等企業(yè)進(jìn)行過企業(yè)重組和管理體系建設(shè)。對(duì)相關(guān)的政策理解深入、透徹。王志兵：MBA、PMP，博華管理高級(jí)顧問，流程專家，HP授權(quán)顧問。先后參與了IBM在華為實(shí)施的ISC，作為項(xiàng)目經(jīng)理組織了飛通SCM項(xiàng)目、特發(fā)信息供應(yīng)鏈項(xiàng)目，參與了康佳研發(fā)體系目建設(shè)、大亞灣核電站管理體系建設(shè)、騰訊人力資源體系、東控流程體系、東鍋流程體系建設(shè)。呂學(xué)智：博華流程優(yōu)化高級(jí)顧問，前IBM流程優(yōu)化經(jīng)理，深刻理解流程優(yōu)化體系建設(shè)，尤