國內(nèi)施工企業(yè)在項目管理方面的幾種模式

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上國內(nèi)施工企業(yè)在項目管理方面的幾種模式在國內(nèi)，施工企業(yè)總部對項目的管理的強度和范圍有多種模式，其中比較有代表性的幾種是有：序號管理強度典型企業(yè)企業(yè)的管控范圍項目管理范圍公司對項目部的考核優(yōu)點缺點備注1強約束型上海建工七建公司負責(zé)項目部的組成，負責(zé)制定項目實施規(guī)劃（施工組織設(shè)計）、項目的資源計劃，項目的物資和設(shè)備的采購供應(yīng)也由公司進行統(tǒng)一管理。 項目部主要的工作：工程進度控制；工程質(zhì)量、安全管理；物料損耗控制；工程變更處理和工程進度結(jié)算；對負責(zé)的工作結(jié)果及其因此產(chǎn)生的管理后果負責(zé)。工資采用基本工資加津貼，工程完成效果好有一定的獎金公司負責(zé)制定項目實施規(guī)劃（施工組織設(shè)計），

2、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和配置項目資源，降低了物資的采購價和管理成本；提高了管理人員，尤其是技術(shù)人員的工作的效益和資金的利用效率；公司對項目實現(xiàn)了有效的管控。并且較好的解決的技術(shù)人員的流失問題。現(xiàn)階段對項目部的管理過多，抑制了項目部管理人員尤其是項目經(jīng)理的工作熱情，（相對社會上的其他項目經(jīng)理的隱形收入，項目經(jīng)理的收入偏低）這種模式需要解決好管理人員的薪資待遇，否則容易造成項目部經(jīng)理層的流失。與現(xiàn)階段實施的項目法施工有一定的差異，造成項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不太匹配。當項目與總部不再同一地區(qū)時，給這種模式的實施帶來了困難。這種模式多采用矩陣型組織形式。該模式是一種公司管理水平比較高的模式，如果運行順利，將會使企業(yè)獲得較

3、好的效益，是未來一些大型施工企業(yè)趨于選擇的模式。序號管理強度典型企業(yè)企業(yè)的管控范圍項目管理范圍公司對項目部的考核優(yōu)點缺點備注2較強約束型城建五公司北京新興集團二公司公司負責(zé)承攬工程；負責(zé)組成項目部管理班子；制定項目的各項管理目標（成本、質(zhì)量、安全等）；公司負責(zé)項目的勞務(wù)、分包的選擇和合同簽訂，以及主材和機械設(shè)備的采購和供應(yīng)。公司通過和項目部簽署責(zé)任書來考核和激勵項目的工作熱情，常常要求項目部的管理人員上交一定的風(fēng)險抵押金，同時當項目達標時，給予較大數(shù)額的獎勵，以便促其產(chǎn)生管理的積極性。項目部負責(zé)編制項目實施規(guī)劃和資源計劃，負責(zé)現(xiàn)場的生產(chǎn)、資源管理，另行和少量的物資采購由項目部負責(zé)，但是必須在公

4、司的監(jiān)管之下。公司依據(jù)項目部的責(zé)任書對項目進行階段性考核和工程竣工考核。工程完工達標，公司將按照風(fēng)險抵押金的比例給予獎勵明確了公司和項目部的職責(zé)，分別承擔(dān)了管理風(fēng)險；公司對項目部工作的評價主要是通過階段性的檢查和核算。公司控制了項目資源供應(yīng)，通過集中采購降低了采購費用，也就部分控制了工程項目的質(zhì)量，降低了價格因素上的成本過程中主要采取項目經(jīng)營分析的方式考核項目，公司對資源耗量的控制比較弱；因為公司管理與項目的成本緊密關(guān)聯(lián)，所以當項目出現(xiàn)虧損時，要求必須清晰地分析出項目部的盈虧是由公司負責(zé)還是項目負責(zé)。這對當前很多企業(yè)來說很難做到。另外責(zé)任書的制定必須合理，這對施工企業(yè)來講很具挑戰(zhàn)。因為中期前期

5、很難準確的測算出項目的各項指標，除非施工企業(yè)建立了完善的項目管理測算體系。往往采用矩陣式項目組織。這種方式下項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”也少有些不匹配，項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險過大時將導(dǎo)致他破罐破摔，不能起到良性的推動作用。 序號管理強度典型企業(yè)企業(yè)的管控范圍項目管理范圍公司對項目部的考核優(yōu)點缺點備注3一般約束型住六公司公司負責(zé)承攬工程，項目部也可以以公司的名義承攬工程；工程簽訂合同后公司和項目部商定項目的各項管理目標（包括質(zhì)量、安全文明、上交公司的費用等）；公司財務(wù)負責(zé)資金回收和分配，過程中依靠定期巡檢來監(jiān)督項目的生產(chǎn)、履約和成本狀況。項目經(jīng)理負責(zé)組成項目（項目部的主要管理者要經(jīng)過公司批準）；項目

6、部負責(zé)施工的各項計劃和生產(chǎn)管理；負責(zé)物資、分包的采購，項目部必須上交公司要求的管理費用，其余的由項目部自負盈虧。項目部可以以公司的名義承攬工程。公司主要考核項目部承攬工程和情況，項目的質(zhì)量、履約情況、安全文明狀況以及上交費用，對項目過程中的盈虧狀況也比較關(guān)注（實際上項目的虧損最終往往仍由公司來承擔(dān)）項目部具有較大的自主權(quán)，并且自負盈虧，項目經(jīng)理的工作積極性很高。公司管理職責(zé)相對比較簡單，主要是通過監(jiān)控來實現(xiàn)對項目的控制，公司層管理成本比較低。公司對項目的控制力度比較弱。項目經(jīng)理的“責(zé)權(quán)利”不平衡，利益過大。項目部并不是法人，一旦出現(xiàn)工程問題承擔(dān)不了時，仍由公司來承擔(dān)，所以公司承擔(dān)了較大的經(jīng)營風(fēng)

7、險。這是很多公司級主管所擔(dān)心的。項目采購分散，不能發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，導(dǎo)致采購成本比較高。公司對項目的控制比較弱，公司往往通過對項目經(jīng)理的把關(guān)來對項目進行有效的管理。往往是項目型組織或者類似分公司。項目部主要成員屬于公司的職工。4弱約束型（掛靠型）浙江、企業(yè)公司負責(zé)統(tǒng)一制定工程項目的質(zhì)量、安全文明標準，以及項目部的組織標準和工程履約的規(guī)定，要求所屬項目遵照執(zhí)行。公司按照公司總造價收取一定比例的管理費用。公司往往通過控制資金來對項目施工進行控制。項目部自籌資金、獨自承攬工程并且自負盈虧；負責(zé)項目的組建以及所有管理業(yè)務(wù)；不對項目的過程進行詳細考核，主要通過遠程監(jiān)控或者不定期的檢查來監(jiān)控項目的施工，對違反公司規(guī)定的情況，通過罰款或者取消掛靠資格來進行處罰。項目部實際上是獨立的經(jīng)營實體。能夠充分發(fā)揮項目老板的積極性。公司管理業(yè)務(wù)簡潔，管理機構(gòu)精簡，公司運行資金很少，因此公司級管理成本最低。企業(yè)利潤比較高。公司對項目的管理力度很弱。項目部并不是法人，一旦出現(xiàn)工程問題承擔(dān)不了時，仍由公司來承擔(dān)，所以公司承擔(dān)了較大的經(jīng)營風(fēng)險。這是很多公司級主管所擔(dān)心的。項目采購分散，不能發(fā)