競爭對手分析法1311472031

1、競爭對手分析工具1、普賴斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黃山召開的"全國競爭情報技能和案例分析"學術研討會上作了題為"競爭對手跟蹤分析"的專題報告，提出了競爭對手跟蹤的金字塔 模型。作為競爭情報叢書之一的競爭對手分析一書中以此模型建構了競爭對手和競爭環(huán)境的預警系統(tǒng)框架，使該模型起到了論綱的作用，故稱競爭對手跟蹤 模型。如圖1所示 圖1 金字塔模型 2、波特模型 波特在1980年出版的競爭戰(zhàn)略一書中提出了競爭對手分析模型，從企業(yè)的現行戰(zhàn)略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。見圖2。作為競

2、爭情報叢書之一的競爭對手分析一書從競爭對手跟蹤的角度對其進行了方法的細化和組織，提升了該模型的可操作性 圖2 波特競爭對手分析模型 3、三角分析法 競爭情報叢書之一的競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢提出了三角分析法，認為對大環(huán)境、企業(yè)自身和關鍵對象三大要素的研究是競爭分析和戰(zhàn)略研究的基本方法。 競爭情報叢書之一的企業(yè)競爭情報系統(tǒng)從競爭環(huán)境、競爭對手和企業(yè)自身為三角，將現用的競爭情報分析方法進行分類和歸納，形成了關于競爭對手分析方法論綱式的知識體系。見圖3 圖3 三角分析法 4、三維分析法 為了促進對競爭對手分析論綱的研究，本文從另一視角，提出由市場、能力和時間三大關鍵因素構成的三維分析法，以引起同行業(yè)者的興

3、趣和討論。如圖4所示。 圖4 三維分析法的構想 三維分析法 三維分析法的理論基礎 三維分析法的理論基礎是市場結論理論和資源理論，因此，首先來認識這兩種理論。 1、市場結構理論 邁克爾·波特在20世紀80年代提出了競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢思想。認為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；二是在行業(yè)內的相對競爭地位。故又稱定位學派。如今他所倡導的產業(yè)分析方法，如五種力量模型、產業(yè)細分、 產業(yè)情景分析等都被用于競爭對手分析。波特理論的實質是市場結構理論，即認為企業(yè)的盈利能力來自于市場，決定企業(yè)是否盈利的主要因素是產業(yè)的吸引力。但 是，後來的事實證明，產業(yè)內公司的

4、盈利水平和產業(yè)間的盈利水平一樣，存在著很大的差異，即一些公司在沒有吸引力的產業(yè)中也能獲得很好的利潤水平。這一矛盾 導致了20世紀90年代以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論的產生。 2資源理論 資源理論認為，一個公司的能力和資源決定了它在成本和用戶認可價值上的優(yōu)勢，而這又影響了公司在利潤和市場份額上的表現。因此比競爭對 手更好的利用某些核心資源和能力，更好的將這些能力與在行業(yè)中取勝所需的能力密切結合起來，就更有可能實現可持續(xù)競爭優(yōu)勢和超過市場平均水平的利潤。 由此可見，市場結構理論側重于首先識別市場需要，然後驅動公司想辦法去滿足這種需要。而資源理論側重于在公司內部發(fā)展核心的能力和資 源。這兩種理論綜合起

5、來，為我們指出了企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手、贏得競爭優(yōu)勢的兩種途徑：一種來自于市場，另一種則來自于企業(yè)內部的核心能力和資源?？刹捎眠@兩 種視角分析競爭對手所處的外部市場環(huán)境和內部資源、能力，我們便可以得出競爭對手在某一時點的快照。但是，只考察這兩個因素的競爭對手分析，還只是某一時 點的快照，無法將競爭對手的歷史、現實和未來包括進來。因此還需引入時間變量，這樣就形成了圖4所示的能力(Capability)、市場 （Market）和時間（Time）三維分析法，簡稱為CMT三維分析法。換言之，如果把企業(yè)所處的市場環(huán)境看作是空間因素，那么CMT三維分析就是分析 某一特定競爭對手在一定時空條件下的狀態(tài)。這正是競爭

6、對手分析的真諦所在。 CMT三維分析法為競爭對手分析提供了分析框架，同時也可用于類分現有的幾十種競爭對手分析方法 市場維的分析方法競爭對手所處的市場環(huán)境，可以劃分為三個層次：宏觀、中觀和微觀。宏觀市場環(huán)境，包括如政治、經濟、社會、技術等大環(huán)境；中觀市場環(huán)境即指產業(yè)環(huán)境；微觀市場環(huán)境，包括客戶、戰(zhàn)略聯盟等小環(huán)境。見圖5。 圖5 市場環(huán)境的三個層次 1、宏觀市場環(huán)境的分析方法 在經濟全球化的態(tài)勢下，國家、地區(qū)和全球的社會、政治、經濟形勢對企業(yè)戰(zhàn)略的影響至關重要。 (1) 政治及國家風險分析（Political and country risk analysis） 該方法用于評估企業(yè)在國外運作的風險

7、類型（如：資產、營運、贏利能力、人員等）與風險程度。假如你的競爭對手屬于跨國經營的公司，并且所屬行業(yè)受所在國的政治、經濟影響很大，比如石油開采業(yè)，就可以考慮對其進行政治及國家風險分析。 (2) PEST分析 該方法用于分析企業(yè)外部環(huán)境的變化對企業(yè)行為的影響。外部環(huán)境，系指政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術(Technological)環(huán)境。 2. 中觀市場環(huán)境的分析方法 任何一個企業(yè)都處在具體的行業(yè)之內，因此中觀市場環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響是非常明顯和直接的。 (1) 五種力量模型(Five forces model) 描述推動企業(yè)競爭的五種基本力量：

8、供方侃價能力、買方侃價能力、替代品威脅、進入威脅以及現有競爭對手的競爭。 (2) 產業(yè)細分化（Industry segmentation） 用于分析一個產業(yè)內部分立的各個競爭層面。其細化的標準通常是產品類別、購買者特征、銷售渠道以及地理劃分。 產業(yè)細分化是實施集聚戰(zhàn)略的要求。對于那些目標廣泛的競爭對手，進行產業(yè)細分化分析，可以了解它們在各個產業(yè)細分上的表現，從而攻其薄弱之處，避免觸其強勢之處。另外，也可以盡量把不具有吸引力的細分產業(yè)留給競爭對手。 (3) 產業(yè)情景分析（Industry scenarios） 該方法可以用來對未來的各種可能的產業(yè)結構進行內在連續(xù)的詳細描述。 一個產業(yè)情景就是一種

9、對未來情況的內部連貫的看法。通過構造多種情景，企業(yè)能夠系統(tǒng)地研究進行戰(zhàn)略選擇時不確定性可能帶來的各種後果。 (4) 戰(zhàn)略組分析（Strategic group analysis） 識別產業(yè)內可劃分出的不同企業(yè)組群，每一戰(zhàn)略組內的企業(yè)是同類的，表現為采用相似的戰(zhàn)略，有相似的管理系統(tǒng)；它們傾向于被相同的競爭行 動和外部事件所影響，以及對這些競爭行動和外部事件做出相近的反應，而不同戰(zhàn)略組之間則是異類的。因此，競爭主要存在于戰(zhàn)略組內的企業(yè)之間。 (5) 技術評價（Technological assessment） 用于掌握行業(yè)中技術上的關聯及其變化。技術變革是競爭的主要驅動力之一。技術變革造就了許多當

10、今的大企業(yè)，特別是高技術企業(yè)。跟蹤行業(yè)中關鍵的技術驅動力量，保持與之同步發(fā)展，即可以在技術上處于優(yōu)勢地位。 (6) 專利情報分析(Patent analysis) 是指對來自專利說明書、專利公報中的大量的、零碎的專利信息進行加工及組合，并利用統(tǒng)計方法和技術使這些信息成為具有總攬全局及預測的功能。 3、微觀市場環(huán)境的分析方法 當然對企業(yè)競爭態(tài)勢最直接、最具體的影響當推企業(yè)所處的微觀環(huán)境。因此，微觀市場的分析是不可或缺的。 (1) 利益相關者分析及基本假設評測（Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing） 所謂利益相關者，一般

11、是指公司的股票持有者或公司所有者，他們的利益和公司的收益有著直接的聯系，同時他們的一舉一動也可能影響著公司的利益。 (2) 客戶滿意度調查（Customer satisfaction） 用于評估一個企業(yè)滿足其客戶需求的程度以及怎樣才能改進企業(yè)的產品及服務?？蛻魧ζ髽I(yè)產品及服務的滿意度決定著用戶的品牌忠誠度，以及企業(yè)產品和服務的市場占有率，從而決定企業(yè)的盈利水平，同時也是指導企業(yè)改進產品及服務的重要參考指標。 (3) 戰(zhàn)略聯盟（Strategic alliance） 指在產業(yè)價值鏈中兩個或兩個以上企業(yè)間建立的長期合作關系（如合資、供銷合同等）。它是聯盟雙方或多方通過企業(yè)間合作，共享、互補資源來增

12、強彼此的競爭力的一種方式。戰(zhàn)略聯盟能夠減少分割某一給定市場的競爭對手數量，開發(fā)共同的技術標準和產品配置。 (4) 市場信號分析（Marketing signaling） 指能提供競爭對手的意圖、動機、目標或內部狀況的任何行動和直接或間接的暗示。市場信號主要包括以下幾種形式：行動的提前宣告；在既成 事實之後宣告行動或結果；競爭對手對產業(yè)的公開討論；競爭者對自身行動的討論和解釋；競爭者宣告的策略與其可能采取的策略相比較；戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方 式；偏離過去的目標；偏離產業(yè)慣例；交叉規(guī)避；戰(zhàn)斗品牌；秘密反托拉斯訴訟等。 (5) 多點競爭分析（Multipoint competition） 用于探究形形

13、色色的公司在幾個市場相互競爭的狀況。 (6) PIMS分析（PIMS） PIMS的全稱為Profit Impact of Market Strategy，即市場戰(zhàn)略對利潤的影響，是由美國戰(zhàn)略規(guī)劃研究所收集的描述商業(yè)運營、產業(yè)、競爭者、產品及其客戶的數據，包括財富500強企業(yè)擁有的 2746個業(yè)務部門500個變量的數據，目標是輔助所參與的企業(yè)制定計劃 能力維的分析方法企業(yè)的競爭優(yōu)勢，不僅來自于對外部環(huán)境的把握和應對，而且更重要的來自于自身的資源和能力。各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭優(yōu)勢的

14、來源。 分析競爭對手的資源和能力的方法，可以劃分為三種類型： · 用于單一業(yè)務過程的分析方法，如定標比超、價值鏈分析； · 單一和多元業(yè)務過程都可用的分析方法，如核心競爭力分析； · 用于多元業(yè)務過程的分析方法，如投資組合分析。 · 用于單一業(yè)務過程的分析方法 1、用于單一業(yè)務過程的分析方法 （1）定標比超（Benchmarking） 將任何本企業(yè)業(yè)務活動（如售後服務）與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方案以彌補自身的不足。 （2）價值鏈分析和現場圖（Valuechain analysis and field maps） 用于分析一個企業(yè)的基本活

15、動（指企業(yè)內外的後勤、運作、銷售和服務）以及支持性活動（包括公司基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)和采購）。 競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關鍵來源。分析競爭對手的價值鏈，就是分析競爭對手的整個商業(yè)運作活動，從中形成一個對競爭對手的整體性了解，測算出競爭對手的成本，了解其競爭優(yōu)勢，從而制定相應的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)勝對手。 2、單一和多元業(yè)務過程都可用的分析方法 （1）核心競爭力分析（Core competence analysis） 目的是確定競爭對手獨具特色的某項價值鏈活動，它既能夠為競爭對手創(chuàng)造價值，又是可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。 核心競爭力的形成有兩種途徑，一種是通過掌握核心技術得到實現，另

16、一種是通過優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程得到實現。因此，核心競爭力的分析就是要找到企業(yè)的核心技術或優(yōu)秀的業(yè)務流程。 （2）關鍵成功因素分析（Critical/Key success factors） 分析一個企業(yè)為了獲取成功必須充分關注的幾種關鍵技能。 （3）反求工程（Reverse engineering） 購買和分解競爭者的產品，從而了解其設計及構造原理，并估計出其成本及質量。 （4）財務報表分析（Financial statement analysis） 對公司的短期運營狀況和長期資金來源進行評估。 （5）SWOT分析 用于識別企業(yè)和競爭對手的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會

17、(Opportunity)和威脅 (Threat)，找出影響成功的關鍵因素，提供可選擇的戰(zhàn)略。優(yōu)勢和劣勢是對企業(yè)內部能力的總結和評價，而機會和威脅則是對企業(yè)外部競爭環(huán)境的綜合和概 括。 3、用于多元業(yè)務過程的分析方法 （1）投資組合分析(Portfolio analysis) 將總公司的各項業(yè)務按產業(yè)吸引力及競爭態(tài)勢排列以幫助管理人員作出資源配置決策，并評估未來現金流量和獲利前景。 （2）BCG產業(yè)矩陣（BCG industry matrix） 基于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的潛在資源的數量以及一個領先企業(yè)能夠獲得的優(yōu)勢的大小來鑒定一個產業(yè)的吸引力。由波士頓咨詢集團開發(fā)。 （3）協(xié)同利益分析（Syner

18、gy analysis） 用于評價業(yè)務單元之間通過共享活動而實現的有形（原材料、生產、銷售）和無形（管理訣竅、口碑）的收益。 有形的收益一般是通過共享業(yè)務單元之間的價值鏈活動實現的。比如，兩個業(yè)務單元之間相互銷售彼此的產品時，他們是在共享雙方的銷售力量。無形的收益則是通過從一個業(yè)務單元向另一個業(yè)務單元轉讓基本技能或管理特定類型活動的專有技術實現的 時間維的分析方法了解過去，把握現在，從而贏得未來是進行競爭對手分析的根本目標。了解競爭對手的過去，能夠發(fā)現其行為的演變過程。把握現在，是競爭情報活動關 注的焦點。預測未來，從而贏得未來才是競爭情報最關注的目標。盡管無法搜集到對手未來戰(zhàn)略的全部內容，但

19、是通過對競爭對手行為的長期跟蹤和對其管理人員的 性格、閱歷和目標的研究，可以推測出對手的未來戰(zhàn)略?，F將以時間作為重要考慮因素的分析方法歸納如下。 （1）競爭對手文檔(Competitor profile) 是對編輯、核實過的競爭對手原始信息按一定的標題組織成一種結構化的列表的方法。它能夠表現某一競爭對手在某一時間點上的快照。 （2）管理人員文檔（Management profile） 用于評價在整個公司或機構中做出戰(zhàn)略決策的個人的目標、背景以及性格。 管理人員的閱歷是判定其經營方向、對行業(yè)的認識及相應目標的關鍵，比如他們從事過哪些產業(yè)、這些產業(yè)所特有的競賽規(guī)則和戰(zhàn)略方法、他們 個人經歷中所采取

20、的或不曾采取的各類戰(zhàn)略等都是重要的線索。高級管理人員能極大地受到他們所經歷的重大事件的影響從而影響其看法和戰(zhàn)略選擇。 （3）產品生命周期(Product life cycle) 用于分析產品從引入市場，到成長期、成熟期以至衰退期所經歷的四個階段的變化過程。 （4）經驗曲線（Experience curve） 可顯示生產某種產品（或服務）的成本隨著生產經驗的增加而降低，這種成本降低貫穿于整個產品生命周期。 （5）以價值為基礎的規(guī)劃（Valuebased planning） 根據競爭者可能的股票市場的財產和融資情況來評價戰(zhàn)略及戰(zhàn)略轉移（這里的價值并非指我們常說的管理價值）。 至此，本文從市場、能力

21、和時間三維對三十多種競爭對手分析方法進行了類分和歸納。其結果可圖示如下。在實際運用時，這些方法可分別用于企業(yè)不同層次的分析過程，如環(huán)境分析、戰(zhàn)略分析、客戶分析、財務分析、產品分析等。 圖6 CMT三維分析分類圖 競爭對手分析的流程堅持競爭對手分析方法與過程相結合是建立競爭對手論綱的重要原則。因為研究方法通常是指獲取有關知識應遵循的程序，研究問題、解決問題的方法和手段的總和。因此，應當將方法和程序有機地結合起來。 我國近半個世紀的情報研究的理論和實踐，日本、歐美等國長期的競爭情報活動和探索都為競爭對手分析積累了豐富的實踐經驗和理論知識。為此，國內外都作過經典的總結。 1、情報研究程序 1990年

22、9月，由包昌火研究員主編、科技文獻出版社出版的情報研究方法論一書對我國應用多年的情報研究程序進行了科學的總結，包昌火研究員提出它由課題選擇、情報搜集、信息整序、科學抽象、成果表達和成果評價六大步驟構成，并進行了詳盡的論述。如圖7所示。 圖7 情報研究程序 2、競爭情報循環(huán) 競爭情報循環(huán)是由美國競爭情報學家在美國中央情報局工作經驗的基礎上開發(fā)而成的，系美國中央情報局（CIA）和美國競爭情報從業(yè)者協(xié)會（SCIP）的專家們從事競爭情報研究的基本程序。 競爭情報循環(huán)最早由美國競爭情報專家Meyer于1988年提出，而後，拉瑞·卡哈納(L. Kahaner)在其專著競爭情報：怎樣搜集、分析和運用情報使你的事業(yè)達到頂峰(1991)一書中，對競爭情報循環(huán)作了如下的描述： · 從計劃開始，進行定位，確定主要競爭對手； · 進行競爭情報搜集工作； · 進行競爭對手分析； · 將分析結果加以推廣應用。然後再開始新的一輪競爭情報工作，周而復始，循環(huán)不已。 1996年，Ben Gilad和Jan Herring在其主編的情報分析的藝術和科學一書中，作了完善，從而形成了著名的競爭情報循環(huán)