食品飲料行業(yè)銷售渠道模式

1、編輯ppt食品飲料行業(yè)銷售渠道模式食品飲料行業(yè)銷售渠道模式編輯ppt第一種模式：直銷式第一種模式：直銷式 直銷適應(yīng)于城市運(yùn)作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷售力度大，對(duì)價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)。 以可口可樂(lè)和三株公司為代表。以可口可樂(lè)和三株公司為代表。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時(shí)；價(jià)格最穩(wěn)定；促銷最到 位；控制最有效。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 局限于交通便利、消費(fèi)集中的城市，會(huì)出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。編輯ppt第二種模式：網(wǎng)絡(luò)式第二種模式：網(wǎng)絡(luò)式網(wǎng)絡(luò)銷售適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場(chǎng)。以娃哈哈和康師傅為代表以娃哈哈和康師傅為代表 。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：可節(jié)省

2、大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強(qiáng)；各級(jí)權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。 編輯ppt第三種模式：平臺(tái)式第三種模式：平臺(tái)式 平臺(tái)式銷售適用于密集形消費(fèi)的大城市，服務(wù)細(xì)致、交通便利、觀念新穎。如上海市有580平方公里，1300多萬(wàn)人口，各類零售終端有4萬(wàn)多家。廠家若在上海設(shè)置80家左右經(jīng)銷商，可形成一個(gè)巨大的物流平臺(tái)，每家經(jīng)銷商管幾條街、500家店，送貨上門(mén)，可以做到真正意義上的深度分銷。以上海三得利啤酒和百事可樂(lè)為代表以上海三得利啤酒和百事可樂(lè)為代表 。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任區(qū)域

3、明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑?。?5公里）；送貨及時(shí)、服務(wù)周全；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)；受低價(jià)竄貨影響??；精耕細(xì)作、深度分銷。缺點(diǎn)缺點(diǎn)：受區(qū)域市場(chǎng)的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。編輯ppt第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)向周邊自然輻射的模式第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)向周邊自然輻射的模式農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是20世紀(jì)90年代中國(guó)改革開(kāi)放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區(qū)如山東的臨沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達(dá)，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場(chǎng)的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：無(wú)規(guī)則自由流通；不受行政區(qū)域限制；經(jīng)營(yíng)靈活、薄利多銷；品種繁多、配貨方便；輻射力強(qiáng)。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)

4、：以松散形式關(guān)系為主體，沒(méi)有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)、低價(jià)沖貨，沒(méi)有深層的服務(wù)意識(shí)，只做“坐商”。編輯ppt渠道模式的組合渠道模式的組合根據(jù)以上四種基本模式，可因地制宜變化出以下四種主要的復(fù)合型模式。網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò) 十十 平臺(tái)的復(fù)合模式平臺(tái)的復(fù)合模式 前提是：經(jīng)銷商須具備經(jīng)營(yíng)實(shí)力和忠誠(chéng)度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時(shí)以網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作為主，經(jīng)銷商以正常的吞吐量和正常的價(jià)格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進(jìn)行正常的市場(chǎng)運(yùn)作。直銷直銷 十十 網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式 以直銷著稱的可口可樂(lè)，為了彌補(bǔ)農(nóng)村市場(chǎng)和自己無(wú)力直接送達(dá)的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷商，通過(guò)經(jīng)銷商

5、的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補(bǔ)遺。農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng) 十十 平臺(tái)式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式平臺(tái)式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)銷售 十十 直銷的復(fù)合模式直銷的復(fù)合模式 在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過(guò)經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。以網(wǎng)絡(luò)銷售為主，輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷商難以涉及的特殊終端，既可直控重點(diǎn)，又能拾漏補(bǔ)遺，還可對(duì)整個(gè)市場(chǎng)起到控制、調(diào)整的作用 編輯ppt銷售渠道模式案例銷售渠道模式案例編輯ppt可口可樂(lè)可口可樂(lè)編輯ppt可口可樂(lè)公司中國(guó)營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況可口可樂(lè)公司中國(guó)營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況 編輯ppt發(fā)展階段一發(fā)展階段一九十年代初以前，也就是現(xiàn)代

6、渠道在中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)階段，同時(shí)，也是可口可樂(lè)中九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)階段，同時(shí)，也是可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)階段。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)在全國(guó)僅僅只有北京、杭州、廈門(mén)、廣州、國(guó)市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)階段。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)在全國(guó)僅僅只有北京、杭州、廈門(mén)、廣州、A等少數(shù)幾個(gè)裝瓶廠，因此，可口可樂(lè)主要依靠各地經(jīng)銷商完成對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)代渠等少數(shù)幾個(gè)裝瓶廠，因此，可口可樂(lè)主要依靠各地經(jīng)銷商完成對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂(lè)沒(méi)有銷售人員直接服務(wù)客戶門(mén)店道客戶的服務(wù)工作，可口可樂(lè)沒(méi)有銷售人員直接服務(wù)客戶門(mén)店 ；不過(guò)，與其他廠商不同的是，可口可樂(lè)此時(shí)在加快全國(guó)市場(chǎng)布局的同時(shí)已經(jīng)在著手

7、計(jì)不過(guò)，與其他廠商不同的是，可口可樂(lè)此時(shí)在加快全國(guó)市場(chǎng)布局的同時(shí)已經(jīng)在著手計(jì)劃對(duì)部分相對(duì)成熟的市場(chǎng)實(shí)行直接銷售服務(wù)的方式，即直銷劃對(duì)部分相對(duì)成熟的市場(chǎng)實(shí)行直接銷售服務(wù)的方式，即直銷 編輯ppt發(fā)展階段二發(fā)展階段二九十年代中到九十年代中到2000年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個(gè)發(fā)展階段，同時(shí)，也是年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個(gè)發(fā)展階段，同時(shí)，也是可口可樂(lè)公司初步完成其市場(chǎng)布局的階段，兩個(gè)主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）可口可樂(lè)公司初步完成其市場(chǎng)布局的階段，兩個(gè)主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的主要地區(qū)均以實(shí)現(xiàn)直銷的運(yùn)作方已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的主要地區(qū)均以實(shí)現(xiàn)

8、直銷的運(yùn)作方式；此時(shí)可口可樂(lè)已經(jīng)重視有選擇的對(duì)部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針式；此時(shí)可口可樂(lè)已經(jīng)重視有選擇的對(duì)部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對(duì)性的重點(diǎn)培養(yǎng)，創(chuàng)造長(zhǎng)期合作的雙贏局面。對(duì)性的重點(diǎn)培養(yǎng)，創(chuàng)造長(zhǎng)期合作的雙贏局面。編輯ppt發(fā)展階段三發(fā)展階段三進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代渠道已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)發(fā)展階段，現(xiàn)代進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代渠道已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無(wú)論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長(zhǎng)足的發(fā)展，同時(shí)，可口可樂(lè)也已經(jīng)渠道無(wú)論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長(zhǎng)足的發(fā)展，同時(shí)，可口可樂(lè)也已經(jīng)通過(guò)通過(guò)23個(gè)裝瓶廠的建成完成了在中國(guó)市場(chǎng)的全面布局，三個(gè)裝瓶系統(tǒng)基本組個(gè)裝瓶廠的

9、建成完成了在中國(guó)市場(chǎng)的全面布局，三個(gè)裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。建完成。 此階段可口可樂(lè)公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因此階段可口可樂(lè)公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐环矫婵鐕?guó)零售企業(yè)的進(jìn)入以及部分區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的迅速崛起要求可口可為一方面跨國(guó)零售企業(yè)的進(jìn)入以及部分區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂(lè)必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機(jī)制，另一方面可口可樂(lè)系統(tǒng)是由樂(lè)必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機(jī)制，另一方面可口可樂(lè)系統(tǒng)是由各級(jí)裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個(gè)多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利各級(jí)裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個(gè)多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)

10、調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的解決以上問(wèn)題，可口可樂(lè)在于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的解決以上問(wèn)題，可口可樂(lè)在2000年以后迅速推動(dòng)了兩個(gè)階段的變革：年以后迅速推動(dòng)了兩個(gè)階段的變革：編輯ppt變革一變革一在在2000年到年到2003年期間，可口可樂(lè)各裝瓶系統(tǒng)通過(guò)整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點(diǎn)客戶年期間，可口可樂(lè)各裝瓶系統(tǒng)通過(guò)整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點(diǎn)客戶部門(mén)（部門(mén)（KA部）有效提高了對(duì)系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)效率和質(zhì)量部）有效提高了對(duì)系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)效率和質(zhì)量 例如，在原有運(yùn)作方式下，與客戶總部的業(yè)務(wù)溝通依賴于當(dāng)?shù)劁N售部門(mén)，而例如，在原有運(yùn)作方式下，與客戶總部的業(yè)務(wù)溝通依賴于當(dāng)?shù)劁N售

11、部門(mén)，而相關(guān)的市場(chǎng)政策由市場(chǎng)部門(mén)統(tǒng)一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系相關(guān)的市場(chǎng)政策由市場(chǎng)部門(mén)統(tǒng)一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂(lè)規(guī)范的長(zhǎng)期針對(duì)性合作項(xiàng)目，而在新的運(yùn)作方式下，在各系列符合可口可樂(lè)規(guī)范的長(zhǎng)期針對(duì)性合作項(xiàng)目，而在新的運(yùn)作方式下，在各系統(tǒng)總部統(tǒng)總部KA的統(tǒng)籌和指導(dǎo)下，與特定客戶制訂專項(xiàng)合作項(xiàng)目已經(jīng)成為各裝瓶廠的統(tǒng)籌和指導(dǎo)下，與特定客戶制訂專項(xiàng)合作項(xiàng)目已經(jīng)成為各裝瓶廠KA部門(mén)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。部門(mén)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。 編輯ppt變革二變革二從從2004年開(kāi)始為了進(jìn)一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，提升對(duì)現(xiàn)代渠道年開(kāi)始為了進(jìn)一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，提升對(duì)現(xiàn)代

12、渠道客戶尤其是全國(guó)性重點(diǎn)客戶的服務(wù)質(zhì)量，可口可樂(lè)推動(dòng)了系統(tǒng)之間客戶尤其是全國(guó)性重點(diǎn)客戶的服務(wù)質(zhì)量，可口可樂(lè)推動(dòng)了系統(tǒng)之間KA部門(mén)的部門(mén)的合作，成立了系統(tǒng)間的合作，成立了系統(tǒng)間的KA聯(lián)合服務(wù)部門(mén)聯(lián)合服務(wù)部門(mén)CCMG（中國(guó)客戶管理組）（中國(guó)客戶管理組） 編輯ppt大客戶部?jī)?nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整大客戶部?jī)?nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整與以上結(jié)構(gòu)相匹配的是，各裝瓶系統(tǒng)對(duì)重點(diǎn)客戶部門(mén)（與以上結(jié)構(gòu)相匹配的是，各裝瓶系統(tǒng)對(duì)重點(diǎn)客戶部門(mén)（KA部）的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了部）的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，使得各裝瓶廠重點(diǎn)客戶部門(mén)具有了計(jì)劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服進(jìn)一步的細(xì)分，使得各裝瓶廠重點(diǎn)客戶部門(mén)具有了計(jì)劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服務(wù)現(xiàn)代渠

13、道客戶的能力務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的能力 重點(diǎn)客戶服務(wù)主要負(fù)責(zé)與客戶總部的溝通與協(xié)調(diào)，并完成相關(guān)方案的制訂和追蹤；重重點(diǎn)客戶服務(wù)主要負(fù)責(zé)與客戶總部的溝通與協(xié)調(diào)，并完成相關(guān)方案的制訂和追蹤；重點(diǎn)客戶運(yùn)作則主要負(fù)責(zé)與客戶門(mén)店的溝通與協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)相關(guān)方案的執(zhí)行；生動(dòng)化執(zhí)點(diǎn)客戶運(yùn)作則主要負(fù)責(zé)與客戶門(mén)店的溝通與協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)相關(guān)方案的執(zhí)行；生動(dòng)化執(zhí)行員則負(fù)責(zé)客戶門(mén)店的產(chǎn)品陳列以及庫(kù)存管理。行員則負(fù)責(zé)客戶門(mén)店的產(chǎn)品陳列以及庫(kù)存管理。 編輯ppt可口可樂(lè)公司的總體策略總結(jié)可口可樂(lè)公司的總體策略總結(jié) 1. 可口可樂(lè)更加關(guān)注提高終端客戶的服務(wù)質(zhì)量，而不僅僅關(guān)注提高已經(jīng)可口可樂(lè)更加關(guān)注提高終端客戶的服務(wù)質(zhì)量，而不僅僅關(guān)注提

14、高已經(jīng)交易客戶的質(zhì)量，只要成本允許就應(yīng)當(dāng)盡可能的直接服務(wù)終端客戶；交易客戶的質(zhì)量，只要成本允許就應(yīng)當(dāng)盡可能的直接服務(wù)終端客戶； 2. 可口可樂(lè)更加重視對(duì)于流程的管理，相反對(duì)于到底由誰(shuí)擁有資產(chǎn)并不可口可樂(lè)更加重視對(duì)于流程的管理，相反對(duì)于到底由誰(shuí)擁有資產(chǎn)并不關(guān)注；關(guān)注； 3. 可口可樂(lè)極度關(guān)注對(duì)于信息流的管理，并且非常重視對(duì)于信息系統(tǒng)的可口可樂(lè)極度關(guān)注對(duì)于信息流的管理，并且非常重視對(duì)于信息系統(tǒng)的建設(shè)；建設(shè)； 4. 可口可樂(lè)同時(shí)非常重視對(duì)于客戶和中間商的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀可口可樂(lè)同時(shí)非常重視對(duì)于客戶和中間商的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀點(diǎn)和看法，使得他們能夠和可口可樂(lè)具有同樣的文化，這樣可口可樂(lè)才可以

15、點(diǎn)和看法，使得他們能夠和可口可樂(lè)具有同樣的文化，這樣可口可樂(lè)才可以更加有效的推動(dòng)其事業(yè)的發(fā)展。更加有效的推動(dòng)其事業(yè)的發(fā)展。編輯ppt階段一階段一在九十年代初期以前，可口可樂(lè)在中國(guó)尚處于市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)階段，因此，在九十年代初期以前，可口可樂(lè)在中國(guó)尚處于市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)階段，因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國(guó)的零售渠道客戶。主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國(guó)的零售渠道客戶。與其他廠商不同的是可口可樂(lè)并不熱衷于當(dāng)時(shí)比較流行的經(jīng)銷商總代理制度，與其他廠商不同的是可口可樂(lè)并不熱衷于當(dāng)時(shí)比較流行的經(jīng)銷商總代理制度，而是通過(guò)盡可能多的開(kāi)發(fā)更多的批發(fā)商，以達(dá)到服務(wù)更多終端零售客戶的目而是通過(guò)盡可能多的開(kāi)發(fā)更多的批發(fā)商，以達(dá)到

16、服務(wù)更多終端零售客戶的目的。的。 編輯ppt階段二階段二在九十年代中期到在九十年代中期到2000年以前，可口可樂(lè)公司開(kāi)始利用直銷的方式服務(wù)批發(fā)年以前，可口可樂(lè)公司開(kāi)始利用直銷的方式服務(wù)批發(fā)客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學(xué)校渠道、餐飲渠道（又叫飲食渠道）。客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學(xué)校渠道、餐飲渠道（又叫飲食渠道）。當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)最主要的直銷方式有預(yù)售和車銷兩種。當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)最主要的直銷方式有預(yù)售和車銷兩種。編輯ppt階段三階段三從從2000年開(kāi)始，可口可樂(lè)開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)年開(kāi)始，可口可樂(lè)開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)101項(xiàng)目服務(wù)終端零售市場(chǎng)。項(xiàng)目服務(wù)終端零售市場(chǎng)。在項(xiàng)目推廣的不同時(shí)期，可口可樂(lè)利

17、用在項(xiàng)目推廣的不同時(shí)期，可口可樂(lè)利用101的方式服務(wù)終端零售市場(chǎng)的具體的方式服務(wù)終端零售市場(chǎng)的具體形式也略有差別，具體如下：形式也略有差別，具體如下： 在在2000年至年至2003年期間，可口可樂(lè)的絕大多數(shù)裝瓶廠采用如圖的方式運(yùn)年期間，可口可樂(lè)的絕大多數(shù)裝瓶廠采用如圖的方式運(yùn)作批發(fā)及零售渠道：作批發(fā)及零售渠道： 編輯ppt階段四階段四在在2003年以后，部分可口可樂(lè)裝瓶廠開(kāi)始運(yùn)用如圖的運(yùn)作方式服務(wù)批發(fā)及零年以后，部分可口可樂(lè)裝瓶廠開(kāi)始運(yùn)用如圖的運(yùn)作方式服務(wù)批發(fā)及零售渠道：售渠道： 編輯ppt可口可樂(lè)推廣的可口可樂(lè)推廣的101項(xiàng)目項(xiàng)目（又叫（又叫Golden Key或者或者Out Deliver

18、y Partner）101項(xiàng)目就是可口可樂(lè)發(fā)項(xiàng)目就是可口可樂(lè)發(fā)展與區(qū)域經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系，因此，所謂展與區(qū)域經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系，因此，所謂101客戶事實(shí)上就是可口可樂(lè)客戶事實(shí)上就是可口可樂(lè)的區(qū)域合作伙伴。的區(qū)域合作伙伴。 可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)選擇可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)選擇101的運(yùn)作方式的原因就是為了解決其營(yíng)銷策的運(yùn)作方式的原因就是為了解決其營(yíng)銷策略與中國(guó)市場(chǎng)特征之間的矛盾。依據(jù)略與中國(guó)市場(chǎng)特征之間的矛盾。依據(jù)2000年的數(shù)據(jù)測(cè)算，可口可樂(lè)采用直銷年的數(shù)據(jù)測(cè)算，可口可樂(lè)采用直銷服務(wù)的客戶月平均銷量必須在服務(wù)的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而中國(guó)自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡

19、點(diǎn)，而中國(guó)市場(chǎng)中市場(chǎng)中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。具體分析服務(wù)自然箱。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)和人員服務(wù)費(fèi)是零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)和人員服務(wù)費(fèi)是三個(gè)最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷商恰恰在儲(chǔ)運(yùn)和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具三個(gè)最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷商恰恰在儲(chǔ)運(yùn)和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢(shì)。有比較優(yōu)勢(shì)。 編輯ppt101合作伙伴的總體定位是區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品配送商合作伙伴的總體定位是區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品配送商在終端客戶服務(wù)功能的劃分以及利潤(rùn)分配方面具體分工如下：在終端客戶服務(wù)功能的劃

20、分以及利潤(rùn)分配方面具體分工如下： 首先，可口可樂(lè)將服務(wù)終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發(fā)展、產(chǎn)首先，可口可樂(lè)將服務(wù)終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發(fā)展、產(chǎn)品陳列、獲取定單、產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款等七項(xiàng)具體內(nèi)容，并且將其品陳列、獲取定單、產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款等七項(xiàng)具體內(nèi)容，并且將其中產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款三項(xiàng)功能完全交由中產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款三項(xiàng)功能完全交由101合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其擔(dān)負(fù)主要責(zé)任；在利潤(rùn)分配列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其擔(dān)負(fù)主要責(zé)任；在利潤(rùn)分配方面，與普通經(jīng)銷商不同，一方面可口可樂(lè)公司對(duì)

21、于方面，與普通經(jīng)銷商不同，一方面可口可樂(lè)公司對(duì)于101合作伙伴的利潤(rùn)控制合作伙伴的利潤(rùn)控制更加直接，例如，更加直接，例如，101合作伙伴必須按照可口可樂(lè)公司的指定批發(fā)價(jià)格向終端合作伙伴必須按照可口可樂(lè)公司的指定批發(fā)價(jià)格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產(chǎn)品利潤(rùn)的同時(shí)零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產(chǎn)品利潤(rùn)的同時(shí)101合作伙伴還可以得合作伙伴還可以得到可口可樂(lè)公司提供的配送費(fèi)用的補(bǔ)貼，部分地區(qū)客戶還會(huì)得到客戶開(kāi)發(fā)、到可口可樂(lè)公司提供的配送費(fèi)用的補(bǔ)貼，部分地區(qū)客戶還會(huì)得到客戶開(kāi)發(fā)、生動(dòng)化陳列、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用甚至是人員費(fèi)用的補(bǔ)貼。生動(dòng)化陳列、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用甚至是人員費(fèi)用的補(bǔ)貼。 編輯ppt終端客戶服務(wù)流

22、程終端客戶服務(wù)流程 編輯ppt效果分析總的說(shuō)來(lái)，可口可樂(lè)在不同時(shí)期執(zhí)行的批發(fā)及零售渠道策略正是其在中國(guó)市場(chǎng)獲得成總的說(shuō)來(lái)，可口可樂(lè)在不同時(shí)期執(zhí)行的批發(fā)及零售渠道策略正是其在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功的重要保證。功的重要保證。 就銷量而言，從就銷量而言，從1989年的年的2千萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱到千萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱到2001年的年的6.3億標(biāo)準(zhǔn)箱，可口可樂(lè)在短短億標(biāo)準(zhǔn)箱，可口可樂(lè)在短短10多年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷量的巨幅增長(zhǎng)，而在這一增長(zhǎng)過(guò)程中處于主導(dǎo)地位的批發(fā)及多年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷量的巨幅增長(zhǎng)，而在這一增長(zhǎng)過(guò)程中處于主導(dǎo)地位的批發(fā)及零售渠道的貢獻(xiàn)正體現(xiàn)了可口可樂(lè)以上渠道策略成功。零售渠道的貢獻(xiàn)正體現(xiàn)了可口可樂(lè)以上渠道策略成功。

23、 就終端零售客戶服務(wù)而言，到目前為止可口可樂(lè)在中國(guó)直接服務(wù)的活躍客戶數(shù)量就終端零售客戶服務(wù)而言，到目前為止可口可樂(lè)在中國(guó)直接服務(wù)的活躍客戶數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了已經(jīng)超過(guò)了100萬(wàn)家，特別是在可口可樂(lè)推廣了萬(wàn)家，特別是在可口可樂(lè)推廣了101政策以后，其有效服務(wù)的客戶數(shù)量政策以后，其有效服務(wù)的客戶數(shù)量已經(jīng)增長(zhǎng)迅速。已經(jīng)增長(zhǎng)迅速。按照可口可樂(lè)按照可口可樂(lè)2000年的資料推算：平均年的資料推算：平均300個(gè)人有一個(gè)售點(diǎn)，全國(guó)大約有個(gè)人有一個(gè)售點(diǎn)，全國(guó)大約有400萬(wàn)個(gè)零售萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，其中至現(xiàn)在可口可樂(lè)掌握的售點(diǎn)數(shù)已經(jīng)超過(guò)了點(diǎn)，其中至現(xiàn)在可口可樂(lè)掌握的售點(diǎn)數(shù)已經(jīng)超過(guò)了100萬(wàn)個(gè)。萬(wàn)個(gè)。 就市場(chǎng)控制能力而言，通過(guò)就

24、市場(chǎng)控制能力而言，通過(guò)101運(yùn)作模式，可口可樂(lè)公司可以較好的控制產(chǎn)品的價(jià)運(yùn)作模式，可口可樂(lè)公司可以較好的控制產(chǎn)品的價(jià)格，更加細(xì)致的精耕市場(chǎng)，提高產(chǎn)品在市場(chǎng)中的絕對(duì)占有率水平。格，更加細(xì)致的精耕市場(chǎng)，提高產(chǎn)品在市場(chǎng)中的絕對(duì)占有率水平。 事實(shí)上，可口可樂(lè)目前對(duì)于終端市場(chǎng)的直接控制能力的確已經(jīng)獲得了極大提高。事實(shí)上，可口可樂(lè)目前對(duì)于終端市場(chǎng)的直接控制能力的確已經(jīng)獲得了極大提高。到到2003年年101渠道的總銷量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷量的渠道的總銷量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷，裝瓶廠能夠直接控制的銷量已經(jīng)達(dá)到其全年總銷量的量已經(jīng)達(dá)到其全年總銷量的50%。 編輯ppt可口可樂(lè)渠道控

25、制可口可樂(lè)渠道控制 第一就是裝瓶廠或者裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制。這是渠道控制最主要的角度，也第一就是裝瓶廠或者裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制。這是渠道控制最主要的角度，也是最全面的和唯一直接作用于渠道運(yùn)作的角度。是最全面的和唯一直接作用于渠道運(yùn)作的角度。 第二就是可口可樂(lè)公司的系統(tǒng)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容既包括市場(chǎng)執(zhí)行狀況，第二就是可口可樂(lè)公司的系統(tǒng)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容既包括市場(chǎng)執(zhí)行狀況，如鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度等，也包括裝瓶廠運(yùn)如鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度等，也包括裝瓶廠運(yùn)作執(zhí)行狀況，如促銷效果分析報(bào)告，銷量達(dá)成追蹤，等等。這是由可口可樂(lè)作執(zhí)行狀況，如促銷效果分析報(bào)告，銷量達(dá)成

26、追蹤，等等。這是由可口可樂(lè)公司直接操作的角度，也是可口可樂(lè)直接了解市場(chǎng)和裝瓶廠運(yùn)作狀況的重要公司直接操作的角度，也是可口可樂(lè)直接了解市場(chǎng)和裝瓶廠運(yùn)作狀況的重要角度。角度。 第三就是聘請(qǐng)第三方的市場(chǎng)調(diào)查，如第三就是聘請(qǐng)第三方的市場(chǎng)調(diào)查，如AC尼爾森?？刂频闹饕獌?nèi)容包括區(qū)尼爾森?？刂频闹饕獌?nèi)容包括區(qū)域終端市場(chǎng)產(chǎn)品的鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率趨勢(shì)以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度域終端市場(chǎng)產(chǎn)品的鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率趨勢(shì)以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度趨勢(shì)，等等。這也是常常用來(lái)考核裝瓶系統(tǒng)質(zhì)量、評(píng)定裝瓶廠高層管理人員趨勢(shì)，等等。這也是常常用來(lái)考核裝瓶系統(tǒng)質(zhì)量、評(píng)定裝瓶廠高層管理人員業(yè)績(jī)的主要依據(jù)。業(yè)績(jī)的主要依據(jù)。編輯pp

27、t內(nèi)部控制系統(tǒng)內(nèi)部控制系統(tǒng)編輯ppt渠道問(wèn)題渠道問(wèn)題渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問(wèn)題渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問(wèn)題 可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)同時(shí)存在有可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)同時(shí)存在有5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是同一個(gè)裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會(huì)因?yàn)榇嬖诘胤焦煞荻兊美娌灰恢?。同一個(gè)裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會(huì)因?yàn)榇嬖诘胤焦煞荻兊美娌灰恢?。編輯ppt合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題 銷售積極性不高的主要原因銷售積極性不高的主要原因 ：1. 銷售平均利潤(rùn)較薄是造成銷售平均利潤(rùn)較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極

28、性不高的共同原合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。因，也是最主要的原因。 2. 現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競(jìng)爭(zhēng)壓力是影響現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競(jìng)爭(zhēng)壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個(gè)共同原因。合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個(gè)共同原因。 3. 銷售政策的過(guò)于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于銷售政策的過(guò)于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂(lè)公司鼓勵(lì)各裝瓶廠將資源更多的合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂(lè)公司鼓勵(lì)各裝瓶廠將資源更多的投入到投入到

29、101合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動(dòng)銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品。動(dòng)銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品。 4. 可口可樂(lè)公司不斷的細(xì)分可口可樂(lè)公司不斷的細(xì)分101客戶的區(qū)域市場(chǎng)使得客戶的區(qū)域市場(chǎng)使得101客戶銷售可口可樂(lè)系客戶銷售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的總體利潤(rùn)越來(lái)越少，并且使得可口可樂(lè)產(chǎn)品銷量占客戶總銷量的比列產(chǎn)品的總體利潤(rùn)越來(lái)越少，并且使得可口可樂(lè)產(chǎn)品銷量占客戶總銷量的比重越來(lái)越少?gòu)亩档土丝煽诳蓸?lè)對(duì)于客戶的影響能力。這是造成重越來(lái)越少?gòu)亩档土丝煽诳蓸?lè)對(duì)于客戶的影響能力。這是造成101客戶銷客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別與批發(fā)商的原

30、因。售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別與批發(fā)商的原因。 編輯ppt合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題 效率不高的具體原因：效率不高的具體原因： 1. 相對(duì)于廠商和終端零售商而言，處于產(chǎn)業(yè)鏈中游的中間商目前的整體相對(duì)于廠商和終端零售商而言，處于產(chǎn)業(yè)鏈中游的中間商目前的整體知識(shí)水平和創(chuàng)新能力缺乏，并且沒(méi)有系統(tǒng)的有針對(duì)性的理論的指導(dǎo)，同時(shí)缺知識(shí)水平和創(chuàng)新能力缺乏，并且沒(méi)有系統(tǒng)的有針對(duì)性的理論的指導(dǎo)，同時(shí)缺乏比較類似的值得借鑒和學(xué)習(xí)的外部環(huán)境。這就造成了目前國(guó)內(nèi)中間商的工乏比較類似的值得借鑒和學(xué)習(xí)的外部環(huán)境。這就造成了目前國(guó)內(nèi)中間商的工作方法普遍還比較簡(jiǎn)單，工作效率

31、總體低下。作方法普遍還比較簡(jiǎn)單，工作效率總體低下。 101合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體表現(xiàn)也很多，如：庫(kù)存管理、配合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體表現(xiàn)也很多，如：庫(kù)存管理、配送管理的效率不高，產(chǎn)品品類搭配的不科學(xué)，人員的平均工作效率低下，企送管理的效率不高，產(chǎn)品品類搭配的不科學(xué)，人員的平均工作效率低下，企業(yè)運(yùn)作費(fèi)用不合理，等等。業(yè)運(yùn)作費(fèi)用不合理，等等。 2. 相對(duì)于對(duì)終端零售商運(yùn)作的研究而言，可口可樂(lè)本身對(duì)于相對(duì)于對(duì)終端零售商運(yùn)作的研究而言，可口可樂(lè)本身對(duì)于101合作伙合作伙伴以及批發(fā)客戶的內(nèi)部運(yùn)作管理的實(shí)際關(guān)注程度不高，研究的成果也比較不伴以及批發(fā)客戶的內(nèi)部運(yùn)作管理的實(shí)際關(guān)注程度不高

32、，研究的成果也比較不明顯。此外，可口可樂(lè)客觀上比較少對(duì)中間商客戶開(kāi)展知識(shí)培訓(xùn)和文化傳播明顯。此外，可口可樂(lè)客觀上比較少對(duì)中間商客戶開(kāi)展知識(shí)培訓(xùn)和文化傳播工作，而且這種趨勢(shì)隨著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展而相反變得越來(lái)越工作，而且這種趨勢(shì)隨著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展而相反變得越來(lái)越少。少。 編輯ppt渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問(wèn)題渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問(wèn)題 具體的講，這就是指可口可樂(lè)公司在營(yíng)銷人員大量擴(kuò)充以后必須面對(duì)的人員管理問(wèn)題，以具體的講，這就是指可口可樂(lè)公司在營(yíng)銷人員大量擴(kuò)充以后必須面對(duì)的人員管理問(wèn)題，以及由此而衍生的人均效率的保持和提升。及由此而衍生的人均效率的保持和提升。

33、原因分析：原因分析： 由于在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)初期，可口可樂(lè)服務(wù)的重點(diǎn)主要集中在中心城市，并且每個(gè)城由于在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)初期，可口可樂(lè)服務(wù)的重點(diǎn)主要集中在中心城市，并且每個(gè)城市的人員配置相對(duì)比較少，因此，可口可樂(lè)原先是主要按照所服務(wù)中心城市不同銷售市的人員配置相對(duì)比較少，因此，可口可樂(lè)原先是主要按照所服務(wù)中心城市不同銷售渠道的客戶結(jié)構(gòu)而作相應(yīng)的人員配置安排。然而，隨著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)廣度渠道的客戶結(jié)構(gòu)而作相應(yīng)的人員配置安排。然而，隨著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)廣度的不斷擴(kuò)大以及深度的不斷加強(qiáng)，目前可口可樂(lè)在許多銷售區(qū)域已經(jīng)直接服務(wù)到各縣的不斷擴(kuò)大以及深度的不斷加強(qiáng)，目前可口可樂(lè)在許多銷售區(qū)域已經(jīng)

34、直接服務(wù)到各縣城甚至是部分主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，可口可樂(lè)直接服務(wù)的范圍明顯加寬，銷售運(yùn)作隊(duì)伍的人員數(shù)城甚至是部分主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，可口可樂(lè)直接服務(wù)的范圍明顯加寬，銷售運(yùn)作隊(duì)伍的人員數(shù)量也在急劇擴(kuò)大，事實(shí)上，各系統(tǒng)銷售人員的總數(shù)量目前已經(jīng)達(dá)到了好幾千人，因此，量也在急劇擴(kuò)大，事實(shí)上，各系統(tǒng)銷售人員的總數(shù)量目前已經(jīng)達(dá)到了好幾千人，因此，如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個(gè)急待解決的重要問(wèn)題。這里的人均效率除如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個(gè)急待解決的重要問(wèn)題。這里的人均效率除了包括每個(gè)人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況了包括每個(gè)人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人

35、均銷售狀況以及人均利潤(rùn)水平，因此，這里的人均效率主要是由一個(gè)系統(tǒng)的整體效率決定的，包以及人均利潤(rùn)水平，因此，這里的人均效率主要是由一個(gè)系統(tǒng)的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結(jié)構(gòu)搭配水平，產(chǎn)品的配送成本，等等；括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結(jié)構(gòu)搭配水平，產(chǎn)品的配送成本，等等； 編輯ppt渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問(wèn)題渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問(wèn)題 對(duì)策建議：對(duì)策建議： 事實(shí)上，可口可樂(lè)公司目前正在推廣一種科學(xué)的管理系統(tǒng)來(lái)集中解決以上問(wèn)題，這就事實(shí)上，可口可樂(lè)公司目前正在推廣一種科學(xué)的管理系統(tǒng)來(lái)集中解決以上問(wèn)題，這就是所謂的是所謂的CSS（客戶管理系統(tǒng)），具體包括：（客戶管理系

36、統(tǒng)），具體包括：RSS（線路管理系統(tǒng)）、（線路管理系統(tǒng)）、SND（銷售網(wǎng)（銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展系統(tǒng)），等等。然而，就其目前采用的線路管理系統(tǒng)而言，可口可樂(lè)主要采用絡(luò)發(fā)展系統(tǒng)），等等。然而，就其目前采用的線路管理系統(tǒng)而言，可口可樂(lè)主要采用市場(chǎng)代表區(qū)域服務(wù)的方式，即由同一個(gè)市場(chǎng)代表服務(wù)區(qū)域內(nèi)除了現(xiàn)代渠道客戶以外的市場(chǎng)代表區(qū)域服務(wù)的方式，即由同一個(gè)市場(chǎng)代表服務(wù)區(qū)域內(nèi)除了現(xiàn)代渠道客戶以外的所有客戶。利用現(xiàn)代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方所有客戶。利用現(xiàn)代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方面的問(wèn)題，但是，其忽略了渠道服務(wù)特點(diǎn)，尤其是學(xué)校和餐飲渠道，的做法一定程度面

37、的問(wèn)題，但是，其忽略了渠道服務(wù)特點(diǎn)，尤其是學(xué)校和餐飲渠道，的做法一定程度上是以犧牲了公司的人均效率為代價(jià)，尤其是可口可樂(lè)產(chǎn)品對(duì)于年輕人群的服務(wù)質(zhì)量上是以犧牲了公司的人均效率為代價(jià)，尤其是可口可樂(lè)產(chǎn)品對(duì)于年輕人群的服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)。正如，可口可樂(lè)所研究的，學(xué)校渠道不但是實(shí)現(xiàn)銷量的重要場(chǎng)所而且還是培為代價(jià)。正如，可口可樂(lè)所研究的，學(xué)校渠道不但是實(shí)現(xiàn)銷量的重要場(chǎng)所而且還是培養(yǎng)消費(fèi)者，主要是年輕消費(fèi)群品牌忠誠(chéng)度的主要場(chǎng)所；同時(shí)，餐飲渠道（又叫飲食渠養(yǎng)消費(fèi)者，主要是年輕消費(fèi)群品牌忠誠(chéng)度的主要場(chǎng)所；同時(shí)，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養(yǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的主要場(chǎng)所。為了兼顧以上問(wèn)題，建議可口可樂(lè)公司道）同樣上

38、培養(yǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的主要場(chǎng)所。為了兼顧以上問(wèn)題，建議可口可樂(lè)公司在推廣實(shí)施在推廣實(shí)施CSS系統(tǒng)的同時(shí)能夠注意以上的渠道特點(diǎn)，有針對(duì)性的采取部分的改善措系統(tǒng)的同時(shí)能夠注意以上的渠道特點(diǎn)，有針對(duì)性的采取部分的改善措施盡可能的降低由于這種改變帶來(lái)的不利的渠道影響。施盡可能的降低由于這種改變帶來(lái)的不利的渠道影響。 編輯ppt可口可樂(lè)渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示從企業(yè)實(shí)踐的角度，可口可樂(lè)公司中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略至少在渠道觀念、渠從企業(yè)實(shí)踐的角度，可口可樂(lè)公司中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略至少在渠道觀念、渠道分類、運(yùn)作策略選擇、服務(wù)團(tuán)隊(duì)組織及運(yùn)用、管理及控制五個(gè)方面對(duì)中國(guó)道分類、運(yùn)作策略選擇、服務(wù)團(tuán)隊(duì)組織及運(yùn)用、管理

39、及控制五個(gè)方面對(duì)中國(guó)企業(yè)具有非常重要的啟示和借鑒作用：企業(yè)具有非常重要的啟示和借鑒作用： 一、一、 對(duì)待渠道的觀念方面對(duì)待渠道的觀念方面 可口可樂(lè)公司始終把營(yíng)銷渠道作為一個(gè)重要的營(yíng)銷要素，從可口可樂(lè)公司始終把營(yíng)銷渠道作為一個(gè)重要的營(yíng)銷要素，從1984年前的年前的“買買得到得到”到現(xiàn)在的到現(xiàn)在的“無(wú)處不在無(wú)處不在”策略均充分體現(xiàn)了這種觀念，同時(shí)，可口可樂(lè)策略均充分體現(xiàn)了這種觀念，同時(shí)，可口可樂(lè)也非常重視營(yíng)銷渠道與其他營(yíng)銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實(shí)也非常重視營(yíng)銷渠道與其他營(yíng)銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實(shí)際作用。際作用。 二、二、 渠道類別的分類方面渠道類別的分類方面 可口可樂(lè)

40、公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道進(jìn)行分類時(shí)能夠始終堅(jiān)持從消費(fèi)者的可口可樂(lè)公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道進(jìn)行分類時(shí)能夠始終堅(jiān)持從消費(fèi)者的角度劃分，即使是這種劃分方式會(huì)對(duì)于其實(shí)際業(yè)務(wù)操作造成一定的困難。事角度劃分，即使是這種劃分方式會(huì)對(duì)于其實(shí)際業(yè)務(wù)操作造成一定的困難。事實(shí)上，為了保持其業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，可口可樂(lè)在渠道劃分的基礎(chǔ)上又增加了實(shí)上，為了保持其業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，可口可樂(lè)在渠道劃分的基礎(chǔ)上又增加了依據(jù)渠道服務(wù)特點(diǎn)劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業(yè)運(yùn)作的成本依據(jù)渠道服務(wù)特點(diǎn)劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業(yè)運(yùn)作的成本和復(fù)雜性。此外，可口可樂(lè)在渠道分類的過(guò)程中還十分注意依據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的和復(fù)雜性。此外

41、，可口可樂(lè)在渠道分類的過(guò)程中還十分注意依據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際狀況，而不是盲目照搬國(guó)外先進(jìn)的觀念。例如，可口可樂(lè)在國(guó)外已經(jīng)劃實(shí)際狀況，而不是盲目照搬國(guó)外先進(jìn)的觀念。例如，可口可樂(lè)在國(guó)外已經(jīng)劃分有分有200多種次渠道，而在中國(guó)市場(chǎng)目前只采用了其中的多種次渠道，而在中國(guó)市場(chǎng)目前只采用了其中的57種。種。 編輯ppt可口可樂(lè)渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示三、三、 不同渠道運(yùn)作策略的選擇方面不同渠道運(yùn)作策略的選擇方面 可口可樂(lè)在選擇渠道運(yùn)作策略時(shí)，不僅會(huì)依據(jù)不同的渠道集合選擇不同的策略，可口可樂(lè)在選擇渠道運(yùn)作策略時(shí)，不僅會(huì)依據(jù)不同的渠道集合選擇不同的策略，還會(huì)依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展以及企業(yè)資源所處的階段選擇有針對(duì)性的營(yíng)銷渠道

42、運(yùn)作策還會(huì)依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展以及企業(yè)資源所處的階段選擇有針對(duì)性的營(yíng)銷渠道運(yùn)作策略。事實(shí)上，可口可樂(lè)公司及時(shí)分析和把握市場(chǎng)以及自身所處階段的能力非略。事實(shí)上，可口可樂(lè)公司及時(shí)分析和把握市場(chǎng)以及自身所處階段的能力非常突出。常突出。 四、四、 渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織及運(yùn)用方面渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織及運(yùn)用方面 可口可樂(lè)公司組織和運(yùn)用渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的原則主要包括三個(gè)方面，一是保持可口可樂(lè)公司組織和運(yùn)用渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的原則主要包括三個(gè)方面，一是保持與營(yíng)銷渠道策略一致，始終服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷策略，因此，分析可口可樂(lè)的營(yíng)與營(yíng)銷渠道策略一致，始終服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷策略，因此，分析可口可樂(lè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)就可以一定程度的了解可口可樂(lè)的營(yíng)銷渠

43、道策略；二是作為企業(yè)銷團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)就可以一定程度的了解可口可樂(lè)的營(yíng)銷渠道策略；二是作為企業(yè)的投資項(xiàng)目而不是費(fèi)用項(xiàng)目，因此，可口可樂(lè)公司始終重視對(duì)于營(yíng)銷服務(wù)團(tuán)的投資項(xiàng)目而不是費(fèi)用項(xiàng)目，因此，可口可樂(lè)公司始終重視對(duì)于營(yíng)銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和投入；三是同時(shí)注意服務(wù)團(tuán)隊(duì)的投資效益，在企業(yè)發(fā)展的不同階隊(duì)的建設(shè)和投入；三是同時(shí)注意服務(wù)團(tuán)隊(duì)的投資效益，在企業(yè)發(fā)展的不同階段始終重視單位人員生產(chǎn)力的最大化。段始終重視單位人員生產(chǎn)力的最大化。 五、五、 渠道運(yùn)作的管理及控制方面渠道運(yùn)作的管理及控制方面 可口可樂(lè)公司對(duì)于渠道運(yùn)作的管理及控制能力極強(qiáng)，而其管理及控制的工具就可口可樂(lè)公司對(duì)于渠道運(yùn)作的管理及控制能力極強(qiáng)，而其管

44、理及控制的工具就是流程及系統(tǒng)。借助于科學(xué)的流程和先進(jìn)的管理工具，可口可樂(lè)能夠極其有是流程及系統(tǒng)。借助于科學(xué)的流程和先進(jìn)的管理工具，可口可樂(lè)能夠極其有效的管理上百萬(wàn)的客戶，同一時(shí)間內(nèi)控制并執(zhí)行上千條的營(yíng)銷方案。效的管理上百萬(wàn)的客戶，同一時(shí)間內(nèi)控制并執(zhí)行上千條的營(yíng)銷方案。 編輯ppt娃哈哈娃哈哈編輯ppt娃哈哈營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況娃哈哈營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況 第一階段：主要通過(guò)國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)分銷第一階段：主要通過(guò)國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)分銷廠商廠商國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)經(jīng)銷國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)經(jīng)銷各類型零售終端各類型零售終端第二階段：利用新興批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶分銷第二階段：利用新興批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶分銷廠商廠商批發(fā)個(gè)體戶批發(fā)個(gè)體戶批發(fā)個(gè)體戶批

45、發(fā)個(gè)體戶批發(fā)個(gè)體戶批發(fā)個(gè)體戶各類型零售終端各類型零售終端編輯ppt娃哈哈營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況娃哈哈營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況 第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力總部總部特約一級(jí)經(jīng)銷商特約一級(jí)經(jīng)銷商各省分公司各省分公司二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商各類型零售終端各類型零售終端特約二級(jí)經(jīng)銷商特約二級(jí)經(jīng)銷商與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為特約一務(wù)關(guān)系的為特約一級(jí)經(jīng)銷商。級(jí)經(jīng)銷商。編輯ppt與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有1000多個(gè)。多個(gè)。做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售

46、額做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額10%的預(yù)付款，的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)，規(guī)定業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷商感覺(jué)這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)品這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷商感覺(jué)這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，銷貨人員無(wú)須在討牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，銷貨人員無(wú)須在討債上費(fèi)心費(fèi)力。債上費(fèi)心費(fèi)力。缺乏資金實(shí)力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)

47、銷體，娃缺乏資金實(shí)力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢套牢”。這樣可促使經(jīng)銷商。這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無(wú)形中快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無(wú)形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來(lái)，同時(shí)其他企業(yè)又無(wú)法模仿這一做法。這是聯(lián)調(diào)配到娃哈哈品牌上來(lái)，同時(shí)其他企業(yè)又無(wú)法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。銷體的威力所在。 第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力編輯ppt如何建立聯(lián)銷體模式如何建立聯(lián)銷體模式（1）首先，

48、建立廠商雙贏的聯(lián)銷體。1、通過(guò)雙贏的聯(lián)銷體戰(zhàn)略，娃哈哈將經(jīng)銷商綁在同一條戰(zhàn)船上，解決了廠商關(guān)、通過(guò)雙贏的聯(lián)銷體戰(zhàn)略，娃哈哈將經(jīng)銷商綁在同一條戰(zhàn)船上，解決了廠商關(guān)系問(wèn)題：系問(wèn)題：1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造時(shí)，即從國(guó)營(yíng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造時(shí)，即從國(guó)營(yíng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來(lái)。娃哈哈在全國(guó)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來(lái)。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了個(gè)省市選擇了1000多多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠(chéng)度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠(chéng)度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的

49、廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。了能夠覆蓋幾乎中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。2、制定了保證金制度；每年經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公、制定了保證金制度；每年經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。編輯ppt （2）其次，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)

50、。 1、建立特約二批商渠道網(wǎng)絡(luò)，將娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個(gè)角落。、建立特約二批商渠道網(wǎng)絡(luò)，將娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個(gè)角落。經(jīng)銷商經(jīng)銷商-特約二級(jí)批發(fā)商特約二級(jí)批發(fā)商-二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商-三級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商-零售終端，逐零售終端，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營(yíng)銷體系，加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營(yíng)銷體系，加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的控制力。從而一下使理念成為現(xiàn)實(shí)：提高了經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的控制力。從而一下使理念成為現(xiàn)實(shí)： 布局合理、深度布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制竄貨。分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)

51、銷售、控制竄貨。2、實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。、實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。 娃哈哈的忠誠(chéng)客戶已遍布全國(guó)娃哈哈的忠誠(chéng)客戶已遍布全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)，以他們?yōu)橹黧w搭建的個(gè)省市自治區(qū)，以他們?yōu)橹黧w搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個(gè)角落，現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以保銷售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個(gè)角落，現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地60萬(wàn)家零售店，同時(shí)與大江萬(wàn)家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見(jiàn)面。南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見(jiàn)面。編輯ppt（3） 再次，動(dòng)態(tài)的進(jìn)行撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)，來(lái)保持渠道網(wǎng)絡(luò)的

52、健康、有序，永葆青春。娃哈哈強(qiáng)勢(shì)的銷售網(wǎng)絡(luò)不是一蹴而就的。對(duì)循環(huán)往復(fù)的撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、娃哈哈強(qiáng)勢(shì)的銷售網(wǎng)絡(luò)不是一蹴而就的。對(duì)循環(huán)往復(fù)的撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)等多個(gè)環(huán)節(jié)處理恰當(dāng)，就成了娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)的成長(zhǎng)之路。再撒網(wǎng)等多個(gè)環(huán)節(jié)處理恰當(dāng)，就成了娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)的成長(zhǎng)之路。 1、撒網(wǎng)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)；、撒網(wǎng)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)；“對(duì)原銷售薄弱的地區(qū)，要迅速尋找新的聯(lián)銷體，要選對(duì)原銷售薄弱的地區(qū)，要迅速尋找新的聯(lián)銷體，要選擇好經(jīng)銷商，要選擇有信譽(yù)、有通路、有資金實(shí)力的經(jīng)銷商，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擇好經(jīng)銷商，要選擇有信譽(yù)、有通路、有資金實(shí)力的經(jīng)銷商，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售大戶要盡量爭(zhēng)取成為我們的大戶（包括各類產(chǎn)品、各

53、類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。的銷售大戶要盡量爭(zhēng)取成為我們的大戶（包括各類產(chǎn)品、各類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）?！?銷售網(wǎng)絡(luò)的延伸是沒(méi)有止境的，一邊鞏固，一邊開(kāi)發(fā)處女地。銷售網(wǎng)絡(luò)的延伸是沒(méi)有止境的，一邊鞏固，一邊開(kāi)發(fā)處女地?！霸谳^貧困地區(qū)在較貧困地區(qū)沒(méi)有具有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的大戶，可以多開(kāi)點(diǎn)客戶，但要注意區(qū)域分布合理，不要相沒(méi)有具有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的大戶，可以多開(kāi)點(diǎn)客戶，但要注意區(qū)域分布合理，不要相隔壁同時(shí)開(kāi)多家客戶，同時(shí)要注意經(jīng)銷商的興趣，特別要選擇希望與我們建立隔壁同時(shí)開(kāi)多家客戶，同時(shí)要注意經(jīng)銷商的興趣，特別要選擇希望與我們建立關(guān)系的客戶。關(guān)系的客戶?！?、收網(wǎng)、收網(wǎng)收取保證金、提高銷量、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，是結(jié)出這兩種果實(shí)的土壤。收取保證金

54、、提高銷量、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，是結(jié)出這兩種果實(shí)的土壤。收網(wǎng)時(shí)要懂得跨越困難，大踏步地尋找關(guān)鍵。收網(wǎng)時(shí)要懂得跨越困難，大踏步地尋找關(guān)鍵?！?00萬(wàn)以下的客戶占全公司客戶萬(wàn)以下的客戶占全公司客戶總數(shù)的總數(shù)的47.6，但其銷售額僅占公司的，但其銷售額僅占公司的7.3；我們認(rèn)為；我們認(rèn)為100萬(wàn)元以下的客戶不萬(wàn)元以下的客戶不足以達(dá)到公司的要求，要進(jìn)行逐步淘汰或調(diào)整為二級(jí)商。但是若有的客戶銷售足以達(dá)到公司的要求，要進(jìn)行逐步淘汰或調(diào)整為二級(jí)商。但是若有的客戶銷售區(qū)域是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)一個(gè)地區(qū)，而銷售額不到一百萬(wàn)元，就要認(rèn)真考慮一下并進(jìn)行區(qū)域是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)一個(gè)地區(qū)，而銷售額不到一百萬(wàn)元，就要認(rèn)真考慮一下并進(jìn)行調(diào)整，可以采取

55、扶持其他客戶，對(duì)其逐步淘汰的方式，但要求各省務(wù)必在兩個(gè)調(diào)整，可以采取扶持其他客戶，對(duì)其逐步淘汰的方式，但要求各省務(wù)必在兩個(gè)月內(nèi)調(diào)整完畢。月內(nèi)調(diào)整完畢?！本庉媝pt 3、修網(wǎng)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)整頓，提升經(jīng)銷商的市場(chǎng)能力和經(jīng)營(yíng)理念以及限令其整改硬件、修網(wǎng)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)整頓，提升經(jīng)銷商的市場(chǎng)能力和經(jīng)營(yíng)理念以及限令其整改硬件條件。條件?！罢D銷售網(wǎng)絡(luò)和整頓銷售人員的工作非常迫切，如果不好好解決這兩整頓銷售網(wǎng)絡(luò)和整頓銷售人員的工作非常迫切，如果不好好解決這兩個(gè)問(wèn)題，將會(huì)使下一步銷售工作增加不少的阻力，并直接影響到明年的銷售，個(gè)問(wèn)題，將會(huì)使下一步銷售工作增加不少的阻力，并直接影響到明年的銷售，因此務(wù)必要抓好銷售網(wǎng)絡(luò)和

56、銷售隊(duì)伍整頓工作。因此務(wù)必要抓好銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售隊(duì)伍整頓工作?！?要使網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)存，至少要得到要使網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)存，至少要得到優(yōu)秀的經(jīng)銷商。優(yōu)秀的經(jīng)銷商。“主要從以下幾個(gè)方面來(lái)選擇二批商，（主要從以下幾個(gè)方面來(lái)選擇二批商，（1）布局合理；（）布局合理；（2）有向三批零售幅射的能力；（有向三批零售幅射的能力；（3）主要經(jīng)營(yíng)我司產(chǎn)品，最起碼不會(huì)以我司產(chǎn)品低）主要經(jīng)營(yíng)我司產(chǎn)品，最起碼不會(huì)以我司產(chǎn)品低價(jià)傾銷帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售；（價(jià)傾銷帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售；（4）有一定資金實(shí)力并愿向經(jīng)銷商打保證金的客）有一定資金實(shí)力并愿向經(jīng)銷商打保證金的客戶；（戶；（5）有特殊渠道的二批商；待二批網(wǎng)絡(luò)建成后，達(dá)到能控制市場(chǎng)局面后，）有

57、特殊渠道的二批商；待二批網(wǎng)絡(luò)建成后，達(dá)到能控制市場(chǎng)局面后，淘汰其他二批商。淘汰其他二批商。”修網(wǎng)的成功是修網(wǎng)的成功是“確保經(jīng)銷商的渠道與能力能夠覆蓋整個(gè)地確保經(jīng)銷商的渠道與能力能夠覆蓋整個(gè)地區(qū)區(qū)”。 4、再撒網(wǎng)、再撒網(wǎng)實(shí)施蜘蛛戰(zhàn)役把網(wǎng)編細(xì)、編密，進(jìn)一步深化二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，是實(shí)施蜘蛛戰(zhàn)役把網(wǎng)編細(xì)、編密，進(jìn)一步深化二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，是娃哈哈邁向娃哈哈邁向“完美完美”采取的關(guān)鍵行動(dòng)。通過(guò)采取的關(guān)鍵行動(dòng)。通過(guò) “蜘蛛戰(zhàn)役蜘蛛戰(zhàn)役”即是指娃哈哈的營(yíng)銷即是指娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，在三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，在三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)“選擇和選擇和培養(yǎng)具有現(xiàn)

58、代營(yíng)銷理念、有實(shí)力、信譽(yù)高的經(jīng)銷商培養(yǎng)具有現(xiàn)代營(yíng)銷理念、有實(shí)力、信譽(yù)高的經(jīng)銷商”，通過(guò)，通過(guò)“利益分配和專業(yè)利益分配和專業(yè)分工分工”，建立起強(qiáng)勢(shì)的二批網(wǎng)絡(luò)，從而達(dá)到，建立起強(qiáng)勢(shì)的二批網(wǎng)絡(luò)，從而達(dá)到“掌控渠道掌控渠道”的目標(biāo)；通過(guò)的目標(biāo)；通過(guò)“提高提高終端的鋪貨率終端的鋪貨率”，“讓消費(fèi)者在賣場(chǎng)、售點(diǎn)能夠看到我們的產(chǎn)品、了解我們的讓消費(fèi)者在賣場(chǎng)、售點(diǎn)能夠看到我們的產(chǎn)品、了解我們的產(chǎn)品、買得到我們的產(chǎn)品產(chǎn)品、買得到我們的產(chǎn)品”，達(dá)到，達(dá)到“掌控終端掌控終端”的目標(biāo)。的目標(biāo)。編輯ppt（4）最后，與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。 娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。本著與經(jīng)娃哈哈在聯(lián)銷體和特

59、約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。本著與經(jīng)銷商精誠(chéng)合作、互惠互利的原則，娃哈哈對(duì)原有經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行考核、篩選，銷商精誠(chéng)合作、互惠互利的原則，娃哈哈對(duì)原有經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行考核、篩選，引進(jìn)部分經(jīng)營(yíng)理念的新客戶，并對(duì)所有經(jīng)銷商合理布局、劃分責(zé)任銷售區(qū)域，引進(jìn)部分經(jīng)營(yíng)理念的新客戶，并對(duì)所有經(jīng)銷商合理布局、劃分責(zé)任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)消滅了銷售盲區(qū)。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無(wú)謂的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無(wú)謂的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。

60、因此，經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)和義務(wù)。因此，經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對(duì)公司的忠誠(chéng)度和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺(jué)地加強(qiáng)了責(zé)任感，劃，大大提高了對(duì)公司的忠誠(chéng)度和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺(jué)地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)開(kāi)拓能力。提高了經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)開(kāi)拓能力。 廠商雙贏政策讓經(jīng)銷商意識(shí)到：市場(chǎng)是廠商雙贏政策讓經(jīng)銷商意識(shí)到：市場(chǎng)是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的，他們有責(zé)任在市場(chǎng)上進(jìn)行娃哈哈大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的，他們有責(zé)任在市場(chǎng)上進(jìn)行娃哈哈系列產(chǎn)品的開(kāi)拓與維護(hù)，不斷提高娃哈哈產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，不斷提