集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控問(wèn)題

1、1集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識(shí)20152015年2/116目錄第一部分：對(duì)集團(tuán)管控本質(zhì)的認(rèn)識(shí)第二部分：對(duì)公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識(shí)3/1161.為什么需要管控，管控主要解決哪些問(wèn)題？一、為什么需要管控？管控是企業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物和必要條件企業(yè)的發(fā)展過(guò)程是企業(yè)做強(qiáng)做大、由單體發(fā)展為集團(tuán)、業(yè)務(wù)逐步多元化的過(guò)程。隨著集團(tuán)中公司數(shù)量的增加以及業(yè)務(wù)的多元化等，如果不建立有效的管控體系，那么集團(tuán)戰(zhàn)略就無(wú)法有效地傳達(dá)和執(zhí)行，甚至導(dǎo)致集團(tuán)的衰敗直至滅亡。案例：德隆在公司高速擴(kuò)張的時(shí)候，沒(méi)有建立有效的管控體系，沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)對(duì)分子公司的有效管控，最終導(dǎo)致破產(chǎn)的悲劇。二、管控主要解決哪些問(wèn)題？集團(tuán)戰(zhàn)略怎么有效傳達(dá)下去并得以實(shí)施？各

2、子公司都在要資源，怎么分？系統(tǒng)內(nèi)還存在不少同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，怎么消除？怎么讓各子公司之間相互取長(zhǎng)補(bǔ)短？怎樣有效監(jiān)管子公司，確保集團(tuán)的利益最大化？有效的集團(tuán)管控體系保障戰(zhàn)略落地合理配置資源促進(jìn)系統(tǒng)內(nèi)有效協(xié)同符合發(fā)展需求的監(jiān)管體制4/1162.東方企業(yè)的管控與西方企業(yè)的管控有何不同？企業(yè)家強(qiáng)是不是也意味著管控的強(qiáng)，總部的強(qiáng)？一、東方企業(yè)的管控與西方企業(yè)的管控有何不同？與西方企業(yè)相比，東方企業(yè)的管控：1. 人治情節(jié)嚴(yán)重，行政手段；2. 管控理念、管控文化薄弱；3. 總部空心化、機(jī)關(guān)化、文職化；4. 跨行業(yè)、跨區(qū)域無(wú)力管控；5. 管控針對(duì)事中控制多，針對(duì)事前事后控制少；6. 博弈性逐步進(jìn)行漸變式管控體系建設(shè)，

3、被子公司綁架；7. 總部高層兼任子公司高層，總部部門(mén)被架空；二、企業(yè)家強(qiáng)并不意味著管控的強(qiáng)，總部的強(qiáng)（一）人的精力是有限的1.企業(yè)家再?gòu)?qiáng)也不可能1個(gè)人管理分子公司數(shù)量眾多的集團(tuán)（中化集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)超過(guò)400家）。（二）集團(tuán)公司的發(fā)展要靠法治，而不是人治1.隨著集團(tuán)發(fā)展的國(guó)際化、多元化，僅靠企業(yè)家管理是不夠的，必須要建立科學(xué)的管控體系。（哇哈哈集團(tuán)）政治背景不同發(fā)展階段不同經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不同5/1163.簡(jiǎn)述華彩三維度（治理+控制+宏觀管理）管控體系和此三者之間的關(guān)系華彩三維度集團(tuán)管控體系示意簡(jiǎn)圖：華彩三維度集團(tuán)管控體系治理控制宏觀管理維度：通過(guò)制定子公司“憲法”（公司章程），從法的角度保護(hù)股東權(quán)益、

4、放大股東權(quán)益目的：通過(guò)掌握子公司內(nèi)部運(yùn)作規(guī)則的制定權(quán)以及事前、事后控制，確保子公司不出軌通過(guò)整合、調(diào)控，催生、促進(jìn)系統(tǒng)內(nèi)協(xié)同效應(yīng)，降低集團(tuán)/板塊運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)營(yíng)效率手段：公司章程董事會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)董事會(huì)與總經(jīng)理的職責(zé)劃分等規(guī)章制度流程計(jì)劃、預(yù)算重大事項(xiàng)等（如三重一大）業(yè)務(wù)板塊組織功能系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)業(yè)上下游相關(guān)公司資產(chǎn)、債務(wù)等合規(guī)型進(jìn)取型價(jià)值型類(lèi)型：財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略控制型運(yùn)作型主導(dǎo)型強(qiáng)化型補(bǔ)償型治理為控制奠定法理基礎(chǔ)宏觀管理對(duì)治理和控制提供統(tǒng)籌和補(bǔ)充6/1164.華彩管控模式的優(yōu)勢(shì)以及與三分法的區(qū)別華彩管控模式三分法主要區(qū)別一、性質(zhì)不同經(jīng)過(guò)多年理論探索以及從大量實(shí)踐中摸索出的建立集團(tuán)管控體系的方法

5、論。通過(guò)對(duì)20世紀(jì)90年代美國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的研究分析而提出的當(dāng)時(shí)集團(tuán)管控的主流類(lèi)型介紹。不是方法論，更像是一種情報(bào)。二、視角不同從企業(yè)本身出發(fā)，思索如何建立以價(jià)值為導(dǎo)向的集團(tuán)管控體系。站在第三方的角度從企業(yè)外部分析、歸納、總結(jié)當(dāng)時(shí)大型集團(tuán)的管控風(fēng)格。三、層次不同從治理、管控、宏觀管理三個(gè)維度構(gòu)建了完整的集團(tuán)管控體系，更好的支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的落地。以財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)管理三個(gè)職能為基礎(chǔ)分析各類(lèi)集團(tuán)的職能和結(jié)構(gòu)設(shè)置，只是華彩體系中的控制維度。華彩管控模式的優(yōu)勢(shì)二、應(yīng)用性強(qiáng)華彩的三維度管控模式是一套完整的方法論，是個(gè)性化的管控設(shè)計(jì)模式，可供企業(yè)直接應(yīng)用到實(shí)務(wù)中去。三、本土化強(qiáng)華彩管控模式是在幫助眾

6、多中國(guó)集團(tuán)公司解決集團(tuán)管控難題的基礎(chǔ)上形成并不斷完善的，更加適合本土企業(yè)。四、適應(yīng)能力強(qiáng)華彩管控模式包括三個(gè)維度和多個(gè)子體系，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)子體系的不斷完善進(jìn)而優(yōu)化整體管控。一、緊緊圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略華彩管控模式是在解決眾多集團(tuán)在戰(zhàn)略落地過(guò)程中所遇困難而完成并不斷完善、充實(shí)的，先理戰(zhàn)略再建管控模式。7/116成功案例失敗案例5.請(qǐng)舉出十個(gè)成功的集團(tuán)管控案例，以及十個(gè)失敗的集團(tuán)管控案例案例：寶鋼集團(tuán)在面臨新形勢(shì)、新挑戰(zhàn)下的集團(tuán)管控實(shí)踐1.治理：基于業(yè)務(wù)類(lèi)型差異化設(shè)計(jì)子公司的董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)；充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)委員會(huì)運(yùn)作，獨(dú)董擔(dān)任核心委員會(huì)主任；通過(guò)治理專(zhuān)項(xiàng)活動(dòng)向下貫徹治理理念；明確子公司重大

7、事項(xiàng)決策程序。2.控制：從對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的操作型管控上升為對(duì)鋼鐵主業(yè)及相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略型控制的階段；財(cái)務(wù)管控條線上寶鋼集團(tuán)在以集團(tuán)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以全面預(yù)算管理為綱，以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心的資金集中統(tǒng)一管理模式；在信息化管控條線上，寶鋼集團(tuán)主要以信息系統(tǒng)為支撐打通內(nèi)部信息傳遞的通道，無(wú)條件地做到流程鏈上的信息透明、共享，使總部準(zhǔn)確了解企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)并作出正確決策。3.宏觀管理：基于“協(xié)同效應(yīng)”進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化重組整合，打造產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)；三向推進(jìn)協(xié)同共享。橫向職能協(xié)同推進(jìn)總部各職能之間的協(xié)同運(yùn)作，縱向體系協(xié)同推進(jìn)總部與子公司之間的協(xié)同運(yùn)作，公司間協(xié)同共享推進(jìn)各子

8、公司之間的協(xié)同運(yùn)作。其他案例：阿里巴巴（進(jìn)取型治理）；大商集團(tuán)（三權(quán)分離）；德國(guó)郵政（財(cái)務(wù)管控）；東航集團(tuán)（總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造）；富士康（價(jià)值型治理）；復(fù)星集團(tuán)（授權(quán)機(jī)制）；華能集團(tuán)（變革與整合）；南方電網(wǎng)（宏觀調(diào)控）；三一重工（戰(zhàn)略管控）案例：德隆的轟然倒塌德隆在實(shí)施其產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式（投資上市公司-輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控-整合產(chǎn)業(yè)-提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值）的過(guò)程中，面對(duì)眾多誘惑，貪多求快，盲目擴(kuò)張，以致于對(duì)一些產(chǎn)業(yè)的收購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。德隆在高速擴(kuò)張時(shí)，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)整合之實(shí)。即公司沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)對(duì)整合行業(yè)的分子公司的有效管控，或者這些管控只是流于形式，雖然有制度體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和偏差分析，

9、但并未產(chǎn)生利潤(rùn)。德隆即缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效方法，控股企業(yè)眾多，但隨后的集團(tuán)有效管控卻沒(méi)有跟進(jìn)植入，陷入了資本擴(kuò)張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。其他案例：三九集團(tuán)（五層級(jí)架構(gòu)）；金地集團(tuán)（原操作管控模式過(guò)分集權(quán)）；上藥集團(tuán)（7層子公司）；帕瑪拉特（內(nèi)部財(cái)務(wù)控制）；巨人集團(tuán)（財(cái)務(wù)管控）；中航油（對(duì)新加坡子公司的審計(jì)管控）；法國(guó)興業(yè)銀行（風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控）；巴林銀行（風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控）；比亞迪（戰(zhàn)略管控失焦）8/1166.簡(jiǎn)述治理的作用和一般的治理模式一、治理的作用治理是保護(hù)出資人利益的一套制度安排。治理在與其他股東博弈中占取有利地位通過(guò)在公司章程中預(yù)埋有利條件，盡可能多的

10、保護(hù)、爭(zhēng)取、放大自己的利益。掌握子公司的重大事項(xiàng)決策權(quán)通過(guò)對(duì)董、監(jiān)事會(huì)的議事、運(yùn)作規(guī)則的把控，將子公司重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)掌握在自己手里。預(yù)防子公司董監(jiān)高“欺君犯上”通過(guò)掌握董監(jiān)高的任免及權(quán)責(zé)劃分權(quán)，設(shè)計(jì)相互制衡、相互監(jiān)督的機(jī)制，避免董監(jiān)高聯(lián)合起來(lái)?yè)p害股東權(quán)益。為宏觀管理埋下有利的種子通過(guò)子公司董事會(huì)的運(yùn)作等，從制度層面為解決跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展，以及促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同、整合預(yù)埋有利種子。二、一般的治理模式股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層公司實(shí)體右圖為一般的公司治理模式示意圖，根據(jù)公司的具體需求，董事會(huì)可能聘任獨(dú)立董事，董事會(huì)可能下設(shè)若干專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，從而提高公司決策的科學(xué)性等。董事會(huì)獨(dú)董XX委員會(huì)XX委員會(huì)9/1

11、167.華彩跨層次治理的內(nèi)涵，集團(tuán)性企業(yè)治理的目標(biāo)有哪些？如何達(dá)成？一、華彩跨層次治理的內(nèi)涵：通過(guò)建立“子公司董事”匯報(bào)制度，建立起母公司董事會(huì)對(duì)“子公司董事會(huì)”決策的影響能力。123母公司職能部門(mén)對(duì)母公司行使子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力提供決策支持4核心重大事項(xiàng)的三級(jí)經(jīng)營(yíng)決策體制母公司董事會(huì)子公司股東會(huì)/董事會(huì)子公司班子授權(quán)事項(xiàng)的三級(jí)經(jīng)營(yíng)決策體制母公司辦公會(huì)子公司董事會(huì)子公司班子發(fā)揮母公司總部職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)能力在法理基礎(chǔ)上促進(jìn)總部指令上傳下達(dá)在公司法框架內(nèi),把本級(jí)公司的管理權(quán)限延伸到子公司內(nèi)(通過(guò)子公司章程的特殊規(guī)定,通過(guò)子公司董事會(huì)來(lái)傳遞控股股東意志,形成順風(fēng)車(chē)效應(yīng))二、集團(tuán)企業(yè)治理的目標(biāo)是在

12、集團(tuán)公司高層、子公司股東和董事會(huì)之間建立起一種有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，以期達(dá)到最終目標(biāo)：保護(hù)股東權(quán)益。董事會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)子公司班子保護(hù)股東利益 代表股東行權(quán) 監(jiān)督公司班子 規(guī)范公司管理 提供決策支持 公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展 實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略主要實(shí)現(xiàn)路徑：權(quán)力制衡利益協(xié)調(diào)績(jī)效激勵(lì)職能約束10/1168.簡(jiǎn)述控制模式的類(lèi)型與內(nèi)涵華彩控制模式簡(jiǎn)析圖：控制模式財(cái)務(wù)型控制戰(zhàn)略規(guī)劃型控制戰(zhàn)略控制型控制運(yùn)作型控制控制力度遞增抓重大輸入，重大輸出，前面的方向，戰(zhàn)略后面的戰(zhàn)略績(jī)效抓兩頭，放中間，前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算，后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)，放開(kāi)中間，但中間子公司的運(yùn)行受到制度的制約指抓兩頭，帶中間，前面的制度輸出，戰(zhàn)略

13、，計(jì)劃，預(yù)算，后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)，中間動(dòng)態(tài)受控，在母公司大運(yùn)營(yíng)體系下運(yùn)行，帶著大體系的制約運(yùn)行既抓兩頭，也抓中間，前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算，后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)，中間的運(yùn)作與決策，審批類(lèi)型：內(nèi)涵：前控制：體系設(shè)計(jì)、制度輸出、戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、機(jī)制設(shè)計(jì)、授權(quán)等中控制：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制、運(yùn)營(yíng)管理、戰(zhàn)略績(jī)效管理、監(jiān)督、調(diào)節(jié)、能力與機(jī)制建設(shè)等后控制：審計(jì)、稽核、績(jī)效管理、倒逼機(jī)制、體系優(yōu)化等維度：區(qū)別：管錢(qián)、管方向、管花錢(qián)的效果+運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)（制度）、審計(jì)稽核+重大事項(xiàng)審批、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)增強(qiáng)+幾乎所有事項(xiàng)審批、運(yùn)營(yíng)全控制11/1169.簡(jiǎn)述宏觀管理的關(guān)鍵點(diǎn)與手段宏觀管理控制力建設(shè)宏觀調(diào)控價(jià)值

14、創(chuàng)造宏觀管理的三大關(guān)鍵點(diǎn)：內(nèi)部資源配置、優(yōu)化、再配置職能、區(qū)域、板塊、產(chǎn)業(yè)整合關(guān)鍵點(diǎn)：外部資源獲取并向內(nèi)部配置系統(tǒng)內(nèi)資源協(xié)調(diào)、共享平臺(tái)職能共享內(nèi)涵：打造強(qiáng)勢(shì)總部，對(duì)子公司的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、決策等產(chǎn)生影響：關(guān)系網(wǎng)特許、牌照等先進(jìn)的管理目的：不斷挖掘、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，建立整體優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)戰(zhàn)略達(dá)成手段：利用總部的特殊關(guān)系、融資平臺(tái)等優(yōu)勢(shì)，提高對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)的影響；利用總部的市場(chǎng)進(jìn)入和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，影響子公司的決策、競(jìng)爭(zhēng)策略等。對(duì)子公司戰(zhàn)略定位,規(guī)劃與實(shí)施路徑的干預(yù)；對(duì)子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的設(shè)計(jì)與推進(jìn)；舍棄局部利益的重大調(diào)整等。融資平臺(tái)價(jià)值；發(fā)展平臺(tái)價(jià)值；技術(shù)共享價(jià)值；投資平臺(tái)價(jià)值；管理模式推廣復(fù)制價(jià)

15、值。12/11610.闡述管控五大導(dǎo)向的內(nèi)涵以及其內(nèi)在邏輯 合規(guī)五大導(dǎo)向：哺育整合擴(kuò)張價(jià)值符合法規(guī)、遵照制度、注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行。通過(guò)促進(jìn)內(nèi)部交易等，讓新生的子公司/業(yè)務(wù)暫避激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，護(hù)其生存、保其成長(zhǎng)。通過(guò)對(duì)系統(tǒng)內(nèi)資源、組織、平臺(tái)等進(jìn)行整合，提高資源利用效率、組織運(yùn)行效率，放大平臺(tái)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)協(xié)同。基于戰(zhàn)略，將主業(yè)做強(qiáng)做大；以主業(yè)為核心，適度多元化、國(guó)際化；子公司資源、資本等回流集團(tuán)，為集團(tuán)擴(kuò)大資本運(yùn)作提供可持續(xù)支撐。通過(guò)建立治理+控制+宏觀管理的三維管控體系，打造強(qiáng)有力的集團(tuán)總部和優(yōu)秀的子公司，獲取體內(nèi)、體外利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。13/11611.簡(jiǎn)述集團(tuán)管控體系構(gòu)建的步

16、驟以及其內(nèi)在邏輯梳理戰(zhàn)略，從而使管控咬合戰(zhàn)略，促進(jìn)集團(tuán)價(jià)值最大化。戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程需要體系，權(quán)力，制度，運(yùn)作的高效一致性和匹配，需要管控的支撐。根據(jù)基于集團(tuán)戰(zhàn)略梳理出的集團(tuán)發(fā)展模式、資本運(yùn)作戰(zhàn)略等，設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)、組織層級(jí)、組織形式。設(shè)計(jì)集團(tuán)對(duì)子公司的資源配置方案以及子公司對(duì)集團(tuán)的資源貢獻(xiàn)方案。從治理、控制和宏觀管理對(duì)集團(tuán)進(jìn)行管控體系設(shè)計(jì)。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，對(duì)集團(tuán)總部和各分子公司進(jìn)行戰(zhàn)略和管控方面的定位，確定各單位的角色。從治理、控制和宏觀管理三個(gè)維度對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)受控等界面設(shè)計(jì)和權(quán)限安排，以及對(duì)子公司三類(lèi)管控子體系（職能體系）進(jìn)行管控設(shè)計(jì)（必管、或管、無(wú)級(jí)變速）。設(shè)計(jì)可以促進(jìn)管控體系高效運(yùn)行的機(jī)

17、制、制度、流程等七步法：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的遞進(jìn)式構(gòu)建方法集團(tuán)戰(zhàn)略梳理集團(tuán)組織形式與架構(gòu)設(shè)計(jì)運(yùn)作模式設(shè)計(jì)三維度管控模式設(shè)計(jì)組織建設(shè)管控界面及管控子體系設(shè)計(jì)管控機(jī)制、制度與流程設(shè)計(jì)為什么管拿什么管管控前提怎么管管控抓手管什么，管到什么程度如何管出高效14/11612.怎么理解集團(tuán)管控與當(dāng)今去中心化，互聯(lián)網(wǎng)化，商業(yè)民主化思維之間的沖突？去中心化互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)民主化要求參與集團(tuán)管控（治理+控制+宏觀管理）時(shí)代背景下的去中心化、互聯(lián)網(wǎng)化和商業(yè)民主化將進(jìn)一步激活、擴(kuò)展集團(tuán)管控的應(yīng)用能力；而集團(tuán)管控也無(wú)懼于時(shí)代帶來(lái)的挑戰(zhàn)。治理宏觀管理控制要求效率要求獨(dú)立沖突促進(jìn)不斷進(jìn)化15/11613.集團(tuán)的組織架構(gòu)有哪幾種類(lèi)型

18、？在優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)時(shí)的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么？子集團(tuán)型事業(yè)部型矩陣型型一、三種主要的集團(tuán)組織架構(gòu)類(lèi)型集團(tuán)總部子集團(tuán)子集團(tuán)二、優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)時(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)孫公司孫公司集團(tuán)總部事業(yè)部事業(yè)部子公司職能部門(mén)總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)項(xiàng)目組項(xiàng)目組有利于對(duì)業(yè)務(wù)版塊進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理；層級(jí)多、管理成本高，子集團(tuán)獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視集團(tuán)利益與子集團(tuán)型較類(lèi)似，主要區(qū)別是事業(yè)部不是法人，且事業(yè)部下行政性質(zhì)的職能部門(mén)少利于跨部門(mén)溝通、資源協(xié)調(diào)，注重流程整體績(jī)效；多條匯報(bào)線，人事關(guān)系變動(dòng)頻繁、組織穩(wěn)定性差（一）緊扣集團(tuán)戰(zhàn)略，利于集團(tuán)戰(zhàn)略的傳達(dá)、分解、實(shí)現(xiàn)；（二）產(chǎn)權(quán)清晰、合理，保障集團(tuán)利益；（三）充分發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)；（四）層級(jí)合

19、理，滿足管理需求的同時(shí)兼顧整體運(yùn)營(yíng)效率提升，適當(dāng)扁平化；（五）架構(gòu)需具備一定的柔性，以提高外部環(huán)境變化時(shí)組織的調(diào)節(jié)能力。16/11614.集團(tuán)組織架構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別是什么？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)有哪些？組織架構(gòu)集團(tuán)總部子公司子公司集團(tuán)總部與各分子公司、事業(yè)部的組織關(guān)系組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)總經(jīng)理集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)、部門(mén)之間的組織關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)一、集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須支持和滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，將直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。二、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡那疤嵯拢瑫r(shí)必須符合若干基本原則精干高效、責(zé)權(quán)利對(duì)

20、等、有效管理幅度、靈活性、客戶導(dǎo)向、執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作、管理明確等。三、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)完整的責(zé)任體系企業(yè)的組織責(zé)任體系，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)和員工具體行動(dòng)的目標(biāo)責(zé)任鏈，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解、逐層落實(shí)、逐層考核、逐層監(jiān)督的指揮系統(tǒng)。四、組織結(jié)構(gòu)是一系列動(dòng)態(tài)調(diào)整、不斷發(fā)展的過(guò)程隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)相應(yīng)調(diào)整，企業(yè)應(yīng)該制定相應(yīng)的與企業(yè)戰(zhàn)略有效結(jié)合的組織責(zé)任體系。17/11615.簡(jiǎn)述集團(tuán)管控界面設(shè)計(jì)的核心和要點(diǎn)依據(jù)集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分設(shè)計(jì)管控界面依據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理設(shè)計(jì)管控界面依據(jù)集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理設(shè)計(jì)管控界面根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式

21、；在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位；明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分。確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分；優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程；建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)體系。界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式；優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系；優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系。明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自努力的方向；分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)積極性；確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺(tái)。三個(gè)核心九個(gè)要點(diǎn)目標(biāo)及作用建立起集中、有效的財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持；作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)

22、控下屬企業(yè)提高績(jī)效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體。對(duì)整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過(guò)程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失?。患訌?qiáng)投資后評(píng)價(jià)和管理；提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全和保值增值。18/11616.集團(tuán)總部按功能劃分，可分為幾類(lèi)，對(duì)應(yīng)的職能是什么？集團(tuán)總部功能有很多，比如戰(zhàn)略投資、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控、服務(wù)支持、宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造、制度輸出等等，但總體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部的功能可以從兩個(gè)層面定位：決策和協(xié)調(diào)。決策協(xié)調(diào)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)；集團(tuán)及各子公司業(yè)務(wù)范圍；各子公司在集團(tuán)內(nèi)的定位和經(jīng)營(yíng)方針；各子公司之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)；各子公司年度計(jì)劃審批；年度計(jì)劃匯總

23、；季度性計(jì)劃調(diào)整審批等。整合下屬單位的價(jià)值鏈；搭建統(tǒng)一的人力資源平臺(tái)；分享管理方法；品牌組合管理；IT、行政管理及支持等。兩層定位三方面主要職能：1.幫助公司增值；2.負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的方向與行動(dòng)；3.保持各子公司的一致性。19/11617.如何搭建價(jià)值創(chuàng)造型總部？其內(nèi)涵又是什么？把握價(jià)值創(chuàng)造的5種來(lái)源，注重綜合能力建設(shè)，管理核心能力。控制發(fā)展銜接杠桿選擇對(duì)重要成本、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的控制；強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的持續(xù)改進(jìn)。擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)摸或市場(chǎng)份額；全球化、兼并、結(jié)盟等方式進(jìn)行發(fā)展。創(chuàng)建可以在一個(gè)組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)把不同業(yè)務(wù)進(jìn)行聯(lián)系的模式；組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。發(fā)揮總部的特別能力與技能；在不同的業(yè)務(wù)中應(yīng)用有特殊價(jià)值的專(zhuān)有

24、能力。業(yè)務(wù)/資產(chǎn)的買(mǎi)賣(mài)；專(zhuān)業(yè)從事企業(yè)買(mǎi)賣(mài)。集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的5種來(lái)源綜合能力的建設(shè)與發(fā)展經(jīng)營(yíng)技能研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等特權(quán)資產(chǎn)品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)技能并購(gòu)后管理、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理等特殊關(guān)系客戶、供應(yīng)商、政府等管理核心能力 站穩(wěn)腳跟 產(chǎn)業(yè)認(rèn)知 增資能力 規(guī)模生產(chǎn)快速發(fā)展 市場(chǎng)研究 市場(chǎng)開(kāi)拓 研發(fā)能力 柔性生產(chǎn) 原料把控決戰(zhàn)未來(lái) 投資管理 資本運(yùn)作 并購(gòu)整合 遠(yuǎn)程管控 風(fēng)險(xiǎn)控制20/11618.華彩的管控體系中分別包括哪些管控子體系？其設(shè)計(jì)的邏輯是什么？三大類(lèi)管控子體系管理類(lèi)管控子體系業(yè)務(wù)類(lèi)管控子體系輔助類(lèi)管控子體系戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷(xiāo)管控品牌管控審計(jì)

25、管控信息管控資產(chǎn)管控管控寬度：管什么？現(xiàn)在管到了沒(méi)有？該不該管？（理想模式、標(biāo)桿、弊端）迫切性？管多久？有沒(méi)有漏掉？設(shè)計(jì)邏輯兩個(gè)層面必管或管無(wú)級(jí)變速集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行管控的主要抓手，是管控框架中總部重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)問(wèn)題。根據(jù)子公司定位、發(fā)展階段、管理水平等區(qū)別對(duì)待，構(gòu)建個(gè)性化的管控體系。根據(jù)管控需要，進(jìn)行適當(dāng)?shù)某叨劝盐眨伤煽删o，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)。管控深度：管到什么程度？該職能有哪些細(xì)分職能和功能？根據(jù)現(xiàn)狀，哪些細(xì)分職能需加強(qiáng)或減弱？加大力度對(duì)總部的性價(jià)比？（成本、效益、協(xié)同功能需求）制造管控21/11619.簡(jiǎn)述集團(tuán)必管、或管和輔助類(lèi)管控子體系內(nèi)容管理類(lèi)管控子體系業(yè)務(wù)類(lèi)管控子體系輔助類(lèi)管控子體系必管或

26、管無(wú)級(jí)變速管理類(lèi)管控子體系是集團(tuán)管控的必管子體系，其中的具體內(nèi)容條線是集團(tuán)對(duì)子公司必須要管理的項(xiàng)目，如戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控和文化管控，這是集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行管控的主要抓手，是管控框架中總部重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)問(wèn)題，是必管板塊。業(yè)務(wù)類(lèi)管控子體系是集團(tuán)管控的或管子體系，其中的條線是集團(tuán)對(duì)子公司根據(jù)不同板塊特點(diǎn)及發(fā)展需要，選擇性管理的項(xiàng)目，如制造管控、研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營(yíng)銷(xiāo)管控和品牌管控，這些方面集團(tuán)需要根據(jù)具體情況進(jìn)行分別對(duì)待，對(duì)于成熟化運(yùn)作的子公司，母公司只要進(jìn)行合理的監(jiān)督和審計(jì)就可以了，對(duì)于扶植或成長(zhǎng)期的子公司，集團(tuán)就需要有選擇的進(jìn)行干預(yù)和指導(dǎo)，以使其滿足集團(tuán)整體利益，通過(guò)分別對(duì)待，構(gòu)建個(gè)

27、性化的管控體系。輔助類(lèi)管控子體系是集團(tuán)管控中特別提出來(lái)的板塊，對(duì)于審計(jì)管控、信息管控和資產(chǎn)管控等項(xiàng)目，集團(tuán)根據(jù)管控需要，進(jìn)行適當(dāng)?shù)某叨劝盐?，可松可緊，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)，稱(chēng)之為無(wú)級(jí)變速，這也是集團(tuán)進(jìn)行全面管控的補(bǔ)充子體系，使集團(tuán)管控更具適用性和廣泛性。總部抓好制度安排，做好集中化操作，子公司做好配合性運(yùn)作戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)管控和操作性分離?？偛孔?zhàn)略性管控，子公司做好操作性執(zhí)行。與子公司的管理水平、成熟度成反比，以總部運(yùn)作為主，從純粹合規(guī)到高度內(nèi)控化操作。22/11620.簡(jiǎn)述集團(tuán)多個(gè)管控機(jī)制的主要內(nèi)容以及管控機(jī)制間的相互關(guān)聯(lián)投資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)要求篩選標(biāo)準(zhǔn)投資領(lǐng)域決策權(quán)限會(huì)議體系；跨層級(jí)的以會(huì)議進(jìn)行命令傳遞和溝

28、通經(jīng)濟(jì)分析業(yè)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)信息例外事項(xiàng)針對(duì)子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略任務(wù)等達(dá)成情況進(jìn)行的績(jī)效管理管理模式推廣用母公司改造子公司優(yōu)秀模式改造子公司為了讓集團(tuán)管控體系有效的運(yùn)作，真正發(fā)揮其效用，我們需要建立一套輔助的支持系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)就是集團(tuán)管控機(jī)制。管控機(jī)制主要包括：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系、投資管理、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、報(bào)告管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略績(jī)效管理、推模管理六個(gè)方面。中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃全面預(yù)算投資計(jì)劃季度、月度計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)投資管理戰(zhàn)略績(jī)效管理管理報(bào)告系統(tǒng)推模管理計(jì)劃與傳達(dá)執(zhí)行與反饋檢查與評(píng)價(jià)優(yōu)化與革新各機(jī)制之間形成PDCA閉環(huán)式運(yùn)行模式：23/11621.簡(jiǎn)述集團(tuán)管控制度流程建設(shè)的主

29、要內(nèi)容，如何與商業(yè)民主化進(jìn)行結(jié)合？集團(tuán)管控的制度體系可以分為三類(lèi)五層，所謂的三類(lèi)是指治理體系、控制體系、宏觀管理類(lèi)子系統(tǒng)，五個(gè)層級(jí)從上到下依次為一級(jí)制度體系、子系統(tǒng)、系列、制度辦法、規(guī)范手冊(cè)等。一級(jí)制度體系治理體系控制體系宏觀管理體系子公司章程子公司組織結(jié)構(gòu)部門(mén)職責(zé)管理辦法部門(mén)職責(zé)編制細(xì)則管理類(lèi)子體系業(yè)務(wù)類(lèi)子體系輔助類(lèi)子體系黨群工作類(lèi)人力資源管理辦法社會(huì)招聘實(shí)施細(xì)則生產(chǎn)管理辦法生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)操作規(guī)范信息技術(shù)管理辦法郵件系統(tǒng)操作規(guī)范民主生活會(huì)制度領(lǐng)導(dǎo)干部調(diào)研規(guī)范宏觀調(diào)控類(lèi)內(nèi)部交易管理產(chǎn)權(quán)管理辦法產(chǎn)權(quán)登記操作規(guī)范內(nèi)部交易管理辦法內(nèi)部交易實(shí)施細(xì)則一層二層三層四層五層子公司通過(guò)參與規(guī)范手冊(cè)、制度辦法等制定、

30、審核，自下而上式的促進(jìn)制度體系的不斷完善。與商業(yè)民主化思維的結(jié)合24/11622.集團(tuán)的機(jī)制體制創(chuàng)新包含哪些內(nèi)容？試論述國(guó)有企業(yè)的混合所有制探索與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的必要性、可行性以及難點(diǎn)一、集團(tuán)的機(jī)制體制創(chuàng)新包含哪些內(nèi)容？所有制創(chuàng)新混合所有制：國(guó)有資本、民營(yíng)資本、國(guó)外資本等多種資本交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)。激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新包括：報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制、剩余支配權(quán)與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制、聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制、聘用與解雇激勵(lì)機(jī)制、知識(shí)激勵(lì)制度。組織運(yùn)行機(jī)制提高信息化水平制度流程實(shí)施監(jiān)控與稽核績(jī)效管理的不斷完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理宏觀調(diào)控機(jī)制戰(zhàn)略反思與調(diào)整并購(gòu)及整合強(qiáng)勢(shì)總部、價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)文化二、國(guó)有企業(yè)的混合所有制探索與激勵(lì)

31、機(jī)制創(chuàng)新的必要性、可行性以及難點(diǎn)必要性可行性難點(diǎn)利于經(jīng)營(yíng)管理的效率提升和機(jī)制創(chuàng)新；利于外部資源整合、能力融合。國(guó)家層面推動(dòng)，國(guó)家政策支持；各種資本之間的資源、能力的相互需求。文化、理念的融合問(wèn)題；資源整合的問(wèn)題；控制力爭(zhēng)奪的問(wèn)題；風(fēng)險(xiǎn)防范的問(wèn)題。25/11623.子公司/事業(yè)部授權(quán)經(jīng)營(yíng)模式下，集團(tuán)在不挫傷其積極性前提下設(shè)計(jì)管控體系的要點(diǎn)是什么？母公司負(fù)責(zé)對(duì)核心人員的招聘，對(duì)核心人員的外派，對(duì)核心人員的考核與激勵(lì)，對(duì)子公司核心崗位的管理。一、管住核心人員、核心崗位母公司通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)的整合，在子公司中發(fā)揮聚成和配置功能，促進(jìn)子公司間的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，形成協(xié)同。二、管好內(nèi)部交易加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的利潤(rùn)管理，提高資產(chǎn)回報(bào)率，必要時(shí)將這兩項(xiàng)指標(biāo)納入核心管理層的績(jī)效考核范疇。三、強(qiáng)化利潤(rùn)與資產(chǎn)回報(bào)管理總部要抓好“目標(biāo)確定、考核評(píng)價(jià)”的兩頭，中間的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作強(qiáng)調(diào)設(shè)定好規(guī)則，以制度和機(jī)制為保障進(jìn)行程序控制。四、抓兩頭,放中間該種模式下，管控體系的設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)把握以下4個(gè)方面：26/11624.事業(yè)部/子公司割據(jù)化、諸侯化、信息封閉化下，集團(tuán)設(shè)計(jì)管控體系的要點(diǎn)是什么？治理控制宏觀管理人財(cái)物該種情況下，集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)重點(diǎn)從人、財(cái)、物三個(gè)方面，按治理、控制、宏觀管理三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。限制子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的權(quán)利；對(duì)董、監(jiān)事會(huì)及總經(jīng)理的權(quán)責(zé)進(jìn)行劃分，使之相互制衡