某公司薪酬績(jī)效體系方案)

1、* * *薪酬體系及績(jī)效管理方案薪酬體系及績(jī)效管理方案目錄目錄薪酬管理體系薪酬管理體系績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系調(diào)研調(diào)研/ /訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題1.1. 外部競(jìng)爭(zhēng)性外部競(jìng)爭(zhēng)性2.2. 局部員工認(rèn)為薪酬競(jìng)爭(zhēng)力弱，對(duì)專業(yè)人才吸引力缺乏；局部員工認(rèn)為薪酬競(jìng)爭(zhēng)力弱，對(duì)專業(yè)人才吸引力缺乏；3.3. 內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性4.4. 按按“官銜官銜定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；5.5. 鼓勵(lì)性鼓勵(lì)性6.6. 尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)性弱；尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)性弱；7.7. 長(zhǎng)期性長(zhǎng)期性8.8. 需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期鼓勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才需

2、逐步實(shí)施中長(zhǎng)期鼓勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才* *的吸引和保存；的吸引和保存；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；薪酬體系改善指向薪酬體系改善指向 萊茵達(dá)集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的位置 各職位薪酬在萊茵達(dá)集團(tuán)中的相對(duì)水平 萊茵達(dá)員工薪酬的組成局部 各薪酬結(jié)構(gòu)組成局部之間的比例關(guān)系、確定原那么薪酬水平薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系薪酬體系改善指向薪酬體系改善指向1、調(diào)查市場(chǎng)薪酬水平，明確萊茵達(dá)行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級(jí)的薪酬策略和參數(shù)，保證萊茵達(dá)關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性2、設(shè)計(jì)適合萊茵達(dá)實(shí)際的薪酬帶寬，制定對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)3、以職位

3、價(jià)值評(píng)估為根底，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績(jī)效薪酬5、在充分分析萊茵達(dá)業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選擇適合萊茵達(dá)的長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案長(zhǎng)期鼓勵(lì)分配及支付方法4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動(dòng)比例設(shè)計(jì)萊茵達(dá)整體薪酬水平時(shí)，需綜合考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性設(shè)計(jì)萊茵達(dá)整體薪酬水平時(shí)，需綜合考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準(zhǔn)那確定薪資水平的兩維準(zhǔn)那么么強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低弱合理的薪資合理的薪資體系體系 萊茵達(dá)需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計(jì)薪酬水平提供參考，以保證萊茵達(dá)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性 凱捷建議通過(guò)職位評(píng)估建立萊茵達(dá)內(nèi)部職位(包括組織

4、結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位)價(jià)值體系，對(duì)中高層進(jìn)行職位薪酬規(guī)劃，標(biāo)準(zhǔn)中位值、級(jí)差和職級(jí)跨度，建立內(nèi)部公平性職位評(píng)估是真實(shí)反響職位價(jià)值的重要根底職位評(píng)估是真實(shí)反響職位價(jià)值的重要根底 衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對(duì)排序的過(guò)程 把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^(guò)程職位評(píng)估的重點(diǎn)是職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位職位，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣或或“做得怎做得怎么樣么樣職位評(píng)估能夠幫助萊茵達(dá)集團(tuán)評(píng)定各職位在公司內(nèi)的相對(duì)價(jià)值，同職位評(píng)估能夠幫助萊茵達(dá)集團(tuán)評(píng)定各職位在公司內(nèi)的相對(duì)價(jià)值，同時(shí)建立與市場(chǎng)職位比較的有機(jī)關(guān)系時(shí)建立與市場(chǎng)職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評(píng)估職

5、位評(píng)估可以解決的可以解決的問(wèn)題問(wèn)題內(nèi)部管理 跨部門的職位價(jià)值平衡性 薪資級(jí)別的建立根底 總體職位根本工資支付政策的依據(jù)外部比較 建立與市場(chǎng)同類型職位掛鉤的鈕帶 提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)評(píng)估后評(píng)估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別崗位級(jí)別職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要根底職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要根底匯報(bào)關(guān)系匯報(bào)關(guān)系崗位價(jià)值崗位價(jià)值崗位評(píng)估的作用：崗位評(píng)估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性觀表現(xiàn)出職位重要性強(qiáng)調(diào)職位奉獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成強(qiáng)調(diào)職位奉獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化講求實(shí)效的文化拓展了專業(yè)人員的開展

6、空間拓展了專業(yè)人員的開展空間評(píng)估前評(píng)估前職務(wù)職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識(shí)知識(shí)溝通對(duì)象創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估總計(jì)總計(jì)12101210分分5705115101301026010影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識(shí)知識(shí)總分范圍總分范圍職級(jí)職級(jí) 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 226250

7、48 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555總分范圍總分范圍職級(jí)職級(jí) 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571總分范圍總分范圍職級(jí)職級(jí) 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 97610

8、0078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587通過(guò)評(píng)估確定職位得分和級(jí)別通過(guò)評(píng)估確定職位得分和級(jí)別基于萊茵達(dá)未來(lái)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合基于萊茵達(dá)未來(lái)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，對(duì)新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評(píng)估團(tuán)隊(duì)，對(duì)新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評(píng)估(1/2)(1/2)序序號(hào)號(hào)部部門門職職位位規(guī)規(guī)模模影影響響貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)溝溝通通架架構(gòu)構(gòu)創(chuàng)創(chuàng)新新復(fù)復(fù)雜雜性性知知識(shí)識(shí)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)寬寬度度總總分分級(jí)級(jí)別別

9、1集集團(tuán)團(tuán)總總裁裁753544.54631685.5 662房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)總總經(jīng)經(jīng)理理74.534.5344631613.5 634集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)74343435.531559.0 615集集團(tuán)團(tuán)行行政政人人事事總總監(jiān)監(jiān)74343435.531559.0 616子子公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理73.53443.545.531533.0 607房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)總總經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)師師7433.53.53.52.55.521519.0 598集集團(tuán)團(tuán)審審計(jì)計(jì)監(jiān)監(jiān)察察中中心心總總監(jiān)監(jiān)74333325.521484.0 589房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)營(yíng)營(yíng)銷銷策策劃劃中中心心總總監(jiān)監(jiān)73.533.523

10、.52521452.0 5710房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)工工程程技技術(shù)術(shù)中中心心總總監(jiān)監(jiān)73.533.52425.521475.5 5711房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)預(yù)預(yù)算算決決算算中中心心總總監(jiān)監(jiān)73.533.533.525.521468.0 5712集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部經(jīng)經(jīng)理理73.53323.525.521453.0 5713房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)材材料料配配置置中中心心部部品品供供應(yīng)應(yīng)總總監(jiān)監(jiān)73.533.523.524.521440.5 5614集集團(tuán)團(tuán)總總裁裁辦辦辦辦公公室室主主任任7333.523252.51413.5 5515集集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源部部經(jīng)經(jīng)理理

11、733333.52521408.5 5516集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)中中心心財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)理理7333.533.52521418.5 5517子子公公司司營(yíng)營(yíng)銷銷副副總總7333.5232521401.0 5518資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理公公司司資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理部部經(jīng)經(jīng)理理7333.513.525.521407.0 5519集集團(tuán)團(tuán)審審計(jì)計(jì)監(jiān)監(jiān)察察中中心心審審計(jì)計(jì)經(jīng)經(jīng)理理7333.5332521406.0 5520集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)中中心心地地產(chǎn)產(chǎn)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)理理7333332521396.0 5421子子公公司司行行政政副副總總732.53.5132521377.0 5422子子公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)

12、732.53.5332521399.5 5423房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)工工程程技技術(shù)術(shù)中中心心規(guī)規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)經(jīng)經(jīng)理理72.5332324.521355.0 5324房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)預(yù)預(yù)算算決決算算中中心心成成本本經(jīng)經(jīng)理理72.5333324.521360.0 5325子子公公司司營(yíng)營(yíng)銷銷策策劃劃部部經(jīng)經(jīng)理理72.5234324.521357.5 53知知識(shí)識(shí)評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果職職位位信信息息影影響響溝溝通通創(chuàng)創(chuàng)新新基于萊茵達(dá)未來(lái)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合基于萊茵達(dá)未來(lái)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，對(duì)新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評(píng)估團(tuán)隊(duì)，對(duì)新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)

13、鍵職位進(jìn)行了評(píng)估(2/2)(2/2)序號(hào)序號(hào)部門部門職位職位規(guī)模規(guī)模影響影響貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)溝通溝通架構(gòu)架構(gòu)創(chuàng)新創(chuàng)新復(fù)雜性復(fù)雜性知識(shí)知識(shí)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)寬度寬度總分總分級(jí)別級(jí)別26集團(tuán)審計(jì)監(jiān)管中心集團(tuán)審計(jì)監(jiān)管中心稽查經(jīng)理稽查經(jīng)理73333324.511349.5 5227房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心營(yíng)銷策劃經(jīng)理營(yíng)銷策劃經(jīng)理72.533232421343.5 5228房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理72.533132421328.5 5229房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心客服經(jīng)理客服經(jīng)理72.533232421343.5 5230房地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心房

14、地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心工程技術(shù)經(jīng)理工程技術(shù)經(jīng)理72.5331324.521340.0 5231子公司子公司研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理72.5232324.521337.5 5232子公司子公司預(yù)算決算部經(jīng)理預(yù)算決算部經(jīng)理72.5233324.521342.5 5233集團(tuán)財(cái)務(wù)中心集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)主管7232.5322421302.5 5134房地產(chǎn)集團(tuán)預(yù)算決算中心房地產(chǎn)集團(tuán)預(yù)算決算中心招投標(biāo)經(jīng)理招投標(biāo)經(jīng)理72.5332324.511320.0 5135房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心拓展經(jīng)理拓展經(jīng)理72.533232411308.5 5136子公司子公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)理計(jì)劃財(cái)

15、務(wù)部經(jīng)理72.52332.52421323.5 5137房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心部品配置主管部品配置主管72.52322.52411283.5 5038集團(tuán)總裁辦集團(tuán)總裁辦行政主管行政主管7232.5122421282.5 5039集團(tuán)財(cái)務(wù)中心集團(tuán)財(cái)務(wù)中心融資主管融資主管723322.52411277.5 5040集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部薪酬績(jī)效主管薪酬績(jī)效主管723332.52411282.5 5041子公司子公司行政人事部經(jīng)理行政人事部經(jīng)理72.523122421296.0 50知識(shí)知識(shí)評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果職位信息職位信息影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新評(píng)估后的關(guān)鍵職位價(jià)值結(jié)果

16、評(píng)估后的關(guān)鍵職位價(jià)值結(jié)果萊茵達(dá)集團(tuán)總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)級(jí)別級(jí)別66636261605958575655545352515049總經(jīng)濟(jì)師審計(jì)經(jīng)理稽查經(jīng)理戰(zhàn)略開展部經(jīng)理資產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總裁辦主任HR經(jīng)理預(yù)算決算總監(jiān)工程技術(shù)總監(jiān)地產(chǎn)財(cái)務(wù)經(jīng)理子公司總經(jīng)理材料配置總監(jiān)財(cái)務(wù)主管行政主管行政副總營(yíng)銷副總財(cái)務(wù)總監(jiān)工程技術(shù)經(jīng)理本錢經(jīng)理法務(wù)主管行政經(jīng)理融資主管招投標(biāo)經(jīng)理職位價(jià)值職位價(jià)值對(duì)外部行業(yè)薪酬進(jìn)行調(diào)研，作為薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的根底對(duì)外部行業(yè)薪酬進(jìn)行調(diào)研，作為薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的根底職級(jí)職級(jí)杭州房地產(chǎn)行業(yè)職位年收入（不含福利）杭州房地產(chǎn)行業(yè)職位年收入（不含福利）25

17、P25P50P50P75P75P90P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,347,67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,527

18、57121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,269175,375214,83854100,358130,525162,828202,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相關(guān)說(shuō)明相關(guān)說(shuō)明萊茵達(dá)總裁辦公室組織進(jìn)行了對(duì)浙江杭州地區(qū)房地產(chǎn)集團(tuán)的關(guān)鍵崗位

19、薪酬調(diào)研，收集了12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團(tuán)、通策、中大、新世紀(jì)等高中低檔次的房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司凱捷中國(guó)對(duì)萊茵達(dá)外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對(duì)萊茵達(dá)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行審視根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對(duì)萊茵達(dá)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行審視0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析薪酬競(jìng)

20、爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：注：萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)凱捷發(fā)現(xiàn) 萊茵達(dá)關(guān)鍵職位薪酬略低于市場(chǎng)平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)職級(jí)職級(jí)年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達(dá)現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達(dá)現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當(dāng)增強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力適當(dāng)增強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力1.1. 普通職員普通職員2.2.人才市場(chǎng)供給量較大，薪資要求不人才市場(chǎng)供給量較大，薪資要求不高高, ,公司對(duì)于職位的要求不高公司對(duì)于職位的要求不高3.3. 定薪原那么：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)定薪原那么：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)50p50p左右左右4.

21、4.公司對(duì)此類人才的職位要求較高，公司對(duì)此類人才的職位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保存的人才司需要吸引保存的人才5.5. 定薪原那么：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)定薪原那么：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)60P60P左右左右6.6.職位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)職職位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)職位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到適宜位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到適宜的人才，是公司需要重點(diǎn)保存和鼓勵(lì)的人才的人才，是公司需要重點(diǎn)保存和鼓勵(lì)的人才7.7. 定薪原那么：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)定薪原那么：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)70p70p左右左右建議薪酬定位

22、策略建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性建議調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性90P75P50P25P職級(jí)職級(jí)年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元注：注：萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀萊茵達(dá)建議薪酬萊茵達(dá)建議薪酬現(xiàn)階段現(xiàn)階段根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資水平，是薪資職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根底，也是與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的根底。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根底，也是與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的根底。440 41 42 43 44 職級(jí) 帶寬薪酬曲線32年收入（萬(wàn)元）級(jí)差中位值級(jí)差指兩個(gè)相鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之中位值級(jí)差指兩個(gè)相

23、鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級(jí)差越大那么薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)差的百分比，級(jí)差越大那么薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素： 中位值級(jí)差過(guò)大：?jiǎn)T工晉升的本錢較高 中位值級(jí)差較?。杭?jí)別差異過(guò)小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)職級(jí)跨度職級(jí)跨度或帶寬是帶寬是職級(jí)薪酬的最大值與最小值之差職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬職級(jí)帶寬最高值最高值中位值中位值最低值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有時(shí)機(jī)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異能力到達(dá)崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個(gè)人薪資在結(jié)個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置構(gòu)中的位置4545級(jí)級(jí) 4646級(jí)級(jí)萊茵達(dá)薪酬參數(shù)與薪酬水平建議萊茵達(dá)薪酬參數(shù)與薪酬水

24、平建議萊茵達(dá)建議薪酬表萊茵達(dá)建議薪酬表職級(jí)職級(jí)薪酬中位值薪酬中位值職級(jí)跨度職級(jí)跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值級(jí)差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.2564580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,42850%371,542417,985464,428510,871557,3141.2562371,542297,234334,388

25、371,542408,697445,8511.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.1458219,983183,319201,651219,983238,315256,6471.1457192,967160,806176,887192,967209,048225,1291.1456169,270141,058155,164169,27018

26、3,376197,4811.1455148,482123,735136,109148,482160,856173,2291.1254130,248108,540119,394130,248141,101151,9551.1253114,25235%97,236105,744114,252122,760131,2691.1252100,22185,29592,758100,221107,685115,1481.125187,91374,82081,36787,91394,460101,0071.125077,11765,63171,37477,11782,86088,6031.124967,64

27、657,57162,60967,64672,68477,7211.1202 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 08 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 01 , 2 0 0 , 0 0 05 0 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5 9 6 0 6 1 6 2 6 3 6 4 6 5 6 6建議萊茵達(dá)集團(tuán)的薪酬曲線如下建議萊茵達(dá)集團(tuán)的薪酬曲線如下年收入年收入(不含福利不含福利) 單位：元單位：元總裁集團(tuán)高管及子公司總經(jīng)理集團(tuán)中層及子公司副總員工職級(jí)職級(jí)萊茵達(dá)集團(tuán)年收入規(guī)劃曲線萊茵達(dá)集團(tuán)年收入規(guī)劃曲線在這樣的薪

28、酬策略下，初步建議萊茵達(dá)集團(tuán)關(guān)鍵崗位職位年收入在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達(dá)集團(tuán)關(guān)鍵崗位職位年收入固定工資績(jī)效工資如下固定工資績(jī)效工資如下萊茵達(dá)集團(tuán)薪酬建議萊茵達(dá)集團(tuán)薪酬建議職職級(jí)級(jí)集團(tuán)集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)子公司子公司年收入最小值年收入下四分位值年收入年收入中位值中位值年收入上四分位年收入最大值66總裁697,758802,422907,0861,011,7501,116,41363總經(jīng)理371,542417,985464,428510,871557,31462297,234334,388371,542408,697445,85161財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)260,731293,3233

29、25,914358,506391,09760總經(jīng)理228,712257,301285,890314,479343,06859總經(jīng)濟(jì)師208,984229,882250,781271,679292,57758審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)183,319201,651219,983238,315256,64757戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營(yíng)銷策劃總監(jiān)、工程技術(shù)總監(jiān)、預(yù)算決算總監(jiān)160,806176,887192,967209,048225,12956資產(chǎn)管理部經(jīng)理材料配置總監(jiān)141,058155,164169,270183,376197,48155總裁辦主任、人力資源部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、審計(jì)部經(jīng)理營(yíng)銷副總、工程副總123,73

30、5136,109148,482160,856173,22954地產(chǎn)財(cái)務(wù)部經(jīng)理行政副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)108,540119,394130,248141,101151,95553成本經(jīng)理、規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)理營(yíng)銷策劃部經(jīng)理97,236105,744114,252122,760131,26952稽查經(jīng)理營(yíng)銷策劃經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客服經(jīng)理、工程技術(shù)經(jīng)理研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理、預(yù)算決算部經(jīng)理85,29592,758100,221107,685115,148對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重權(quán)重5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)超過(guò)目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好

31、業(yè)績(jī)未完全達(dá)到目標(biāo)，對(duì)整體工作無(wú)大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績(jī)與目標(biāo)有一定差距，對(duì)整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績(jī)與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格30%勝任能力勝任能力能力超過(guò)職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨(dú)立開展工作，對(duì)職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無(wú)法正常開展工作30%從業(yè)經(jīng)驗(yàn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷8年，或萊茵達(dá)司齡3年8年相關(guān)工作資歷5年或3年萊茵達(dá)司齡2年5年相關(guān)工作資歷3年或2年萊茵達(dá)司齡1年3年相關(guān)工作資歷1年或1年萊茵達(dá)司齡半年1年相關(guān)工作資歷，且半年

32、萊茵達(dá)司齡25%學(xué)歷學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下15%入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估得分評(píng)估得分職級(jí)分位職級(jí)分位代碼代碼5分評(píng)估得分4.5分最高值最高值E E4.5分評(píng)估得分4分上四分值上四分值D D4分評(píng)估得分3.5分中位值中位值C C3.5分評(píng)估得分3分下四分值下四分值B B3分評(píng)估得分最低值最低值A(chǔ) A新員工薪酬定位新員工薪酬定位應(yīng)急性招聘應(yīng)急性招聘/ /關(guān)關(guān)鍵崗位招聘鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘培養(yǎng)性招聘目標(biāo)職位明確薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定特點(diǎn)特點(diǎn)在目標(biāo)職位薪酬范圍內(nèi)談判確定；試用期按目標(biāo)職位薪酬的80%支付；談判結(jié)果高于目標(biāo)職位薪酬范圍，但又必須招入的

33、人員，超出部份按階段性補(bǔ)貼處理。談判薪酬高于該職級(jí)收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會(huì)審定。如本科學(xué)歷按45A定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A定薪定薪方法定薪方法評(píng)價(jià)依據(jù)評(píng)價(jià)依據(jù)以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績(jī)表現(xiàn)能力評(píng)價(jià)結(jié)果學(xué)歷以往表現(xiàn)學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議房地產(chǎn)子公司總房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理經(jīng)理非房地產(chǎn)子公司非房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理總經(jīng)理特點(diǎn)特點(diǎn)定薪方法定薪方法評(píng)價(jià)依據(jù)評(píng)價(jià)依據(jù)由總部統(tǒng)一委派對(duì)總經(jīng)理的要求差異不大由總部統(tǒng)一委派不同業(yè)務(wù)和不同規(guī)模對(duì)總經(jīng)理的要求差異較大年收入規(guī)劃在同一級(jí)別，即年收入規(guī)劃在同一級(jí)別，即6060級(jí)級(jí)決策委會(huì)員根據(jù)就

34、職者經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Q策委會(huì)員根據(jù)就職者經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰退诠こ痰那闆r對(duì)應(yīng)不同分位和所在工程的情況對(duì)應(yīng)不同分位如有特別優(yōu)秀的工程經(jīng)理，要求如有特別優(yōu)秀的工程經(jīng)理，要求薪酬超過(guò)了薪酬超過(guò)了6060級(jí)的薪酬范圍，可級(jí)的薪酬范圍，可給予階段性補(bǔ)貼處理不高于該給予階段性補(bǔ)貼處理不高于該職級(jí)薪酬最高級(jí)職級(jí)薪酬最高級(jí)20%20%以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績(jī)表現(xiàn)勝任能力工程的開發(fā)難易程度公司的規(guī)模以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績(jī)表現(xiàn)勝任能力子公司對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)的奉獻(xiàn)度子公司規(guī)模根據(jù)子公司的奉獻(xiàn)度和子公司規(guī)模對(duì)該公司總經(jīng)理職位進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估，確定其職級(jí)根據(jù)其工作經(jīng)驗(yàn)、表現(xiàn)確定其分位當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)紅圈紅圈

35、 的處理：的處理：有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加根本薪金；頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加根本薪金；其原因有：其原因有：1.具有特殊能力或技能的員工2.由于杰出的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快3.薪資過(guò)高4.年資較長(zhǎng)5.挖來(lái)的人6.企業(yè)重組或職位調(diào)整 3薪酬曲線 年收入萬(wàn)元入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果紅圈紅圈員工的薪資高于職級(jí)最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)綠圈綠圈員工的薪資低于職級(jí)最小值其原因有：其原因有

36、： 1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職3.由于過(guò)去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢4.薪資過(guò)低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈綠圈 的處理：的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需本錢在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需本錢一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績(jī)一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，通過(guò)增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍表現(xiàn)，通過(guò)增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍350 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 薪酬曲線 年收入萬(wàn)元綠圈入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果凱捷建議萊茵達(dá)采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)凱捷建議萊茵達(dá)采取以下的薪酬

37、結(jié)構(gòu)固定工資績(jī)效工資福利中長(zhǎng)期鼓勵(lì)年收入規(guī)劃年收入規(guī)劃確定依據(jù)確定依據(jù) 職位重要性 職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例影響因素影響因素 出勤 出勤 公司利潤(rùn)/超額利潤(rùn) 工程利潤(rùn)/超額利潤(rùn) 個(gè)人績(jī)效 職位重要性 國(guó)家和公司政策 個(gè)人績(jī)效 組織績(jī)效主要特點(diǎn)主要特點(diǎn) 法定福利強(qiáng)制性 補(bǔ)充福利個(gè)性化 固定收入每月支付； 實(shí)際收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián) 表達(dá)薪酬鼓勵(lì)性 以利潤(rùn)或超額利潤(rùn)為分配基準(zhǔn) 延期支付 長(zhǎng)期保存、鼓勵(lì)核心員工整整體體薪薪酬酬 職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例核心員工核心員工作用作用鼓勵(lì)鼓勵(lì)吸引吸引保障保障中長(zhǎng)期鼓勵(lì)局部在后面專題介紹績(jī)效工資包括月/季度績(jī)效工資、半年績(jī)效獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金在設(shè)計(jì)

38、薪酬構(gòu)成要素的比例時(shí)，需要考慮職位影響程度和職位彈性在設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成要素的比例時(shí)，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵因素兩個(gè)關(guān)鍵因素職位彈性職位影響職位影響職位影響該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例職位彈性職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例象限：象限：職位影響和職位彈性都大職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門較多承擔(dān)通常為管理系列、核心部門較多承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位等關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例象

39、限：象限：職位彈性大，職位影響小職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門較少通常為專業(yè)系列支持性職能部門較少承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例例象限：象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占最小象限：象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例固定工資比例績(jī)效工資比例圖例60%60%50%50%40%40%50%50%70%70%30%30%確定原那么確定原那么-決策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)決

40、策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)管理公司總經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理理 -高高 層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理-中中 層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理含副職門經(jīng)理含副職-操作層：主管及一般員工操作層：主管及一般員工固定工資與績(jī)效工資比例固定工資與績(jī)效工資比例 決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大應(yīng)該較大 高層職

41、位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)效工資標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。比例應(yīng)次之。 中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的局部指標(biāo)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的局部指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過(guò)小，鼓勵(lì)作負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過(guò)小，鼓勵(lì)作用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例效薪酬比例決策層決策層高層高層中層中層根據(jù)職位奉獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績(jī)效工資比例根據(jù)職位奉獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績(jī)效工資比例80%80%

42、20%20%操作層操作層在此根底上，確定不同職位的薪酬表在此根底上，確定不同職位的薪酬表職職級(jí)級(jí)部部門門職職位位A AB BC CD DE E浮動(dòng)比例A AB BC CD DE E66集團(tuán)總裁30,00033,00038,00042,00045,000720,000 800,000 900,0001,000,0001,100,00063房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理15,00016,50018,00021,00023,000350,000 400,000 450,000500,000550,00061集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)61集團(tuán)行政人事總監(jiān)60子公司總經(jīng)理11,00012,00013,00014,00015,000

43、250,000 280,000 300,000330,000360,00059房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師10,00011,00012,00013,00014,000200,000220,000 240,000260,000280,00058集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)9,00010,00011,00012,00013,000180,000200,000 220,000240,000260,00057房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)57房地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心總監(jiān)57房地產(chǎn)集團(tuán)預(yù)算決算中心總監(jiān)57集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理56房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心總監(jiān)7,0007,7008,4009,0009,800140,000150,000

44、170,000180,000200,00055集團(tuán)總裁辦主任55集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)部經(jīng)理55集團(tuán)人力資源部經(jīng)理55集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部經(jīng)理55集團(tuán)審計(jì)經(jīng)理55集團(tuán)資產(chǎn)管理部經(jīng)理54集團(tuán)地產(chǎn)財(cái)務(wù)部經(jīng)理5,4006,0006,5007,0007,500108,000120,000 130,000140,000150,000160,000175,000 190,000210,000280,000300,000 330,000360,000380,000職職位位信信息息確確定定年年薪薪月月固固定定收收入入年年收收入入規(guī)規(guī)劃劃15,00050%40%16,000120,000136,000 150,0

45、00160,000230,000172,00014,0006,0006,8007,5008,0008,8009,60010,40011,20012,00013,0008,0008,600此外，合理的福利體系也將對(duì)人才起到吸引和挽留作用此外，合理的福利體系也將對(duì)人才起到吸引和挽留作用福利福利體系體系法定福利補(bǔ)充福利法定福利法定福利 社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn) 醫(yī)療保險(xiǎn)(醫(yī)療補(bǔ)貼) 失業(yè)保險(xiǎn) 住房公積金保健性福利保健性福利 高溫補(bǔ)貼、工程部現(xiàn)場(chǎng)貼 加班補(bǔ)貼 駐外補(bǔ)助假期假期年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假鼓勵(lì)性補(bǔ)充福利鼓勵(lì)性補(bǔ)充福利種類種類發(fā)放依據(jù)發(fā)放依據(jù) 國(guó)家有關(guān)法律政策 國(guó)家有關(guān)規(guī)定、工作年限、公

46、司政策等 公司政策 公司政策 節(jié)日慰問(wèn)金、生病慰問(wèn)、子女上大學(xué)慰問(wèn) 車貼 公費(fèi)培訓(xùn)學(xué)習(xí) 公費(fèi)旅游 工作年限、公司政策 公司政策 職級(jí) 個(gè)人業(yè)績(jī)、能力、職級(jí) 業(yè)績(jī)、職級(jí) 紅字局部是凱捷建議萊茵達(dá)下一階段需考慮增加的員工福利目錄目錄薪酬管理體系薪酬管理體系績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系績(jī)效管理改善指向績(jī)效管理改善指向主要問(wèn)題主要問(wèn)題改善指向改善指向績(jī)效管理未成體系化績(jī)效管理未成體系化集團(tuán)總部績(jī)效管理缺少考評(píng)指集團(tuán)總部績(jī)效管理缺少考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)流于形式，考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用標(biāo)，考評(píng)流于形式，考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用不充分不充分子公司總經(jīng)理的考評(píng)指標(biāo)缺少子公司總經(jīng)理的考評(píng)指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個(gè)指標(biāo)權(quán)重不合理效益指標(biāo)，各個(gè)指

47、標(biāo)權(quán)重不合理子公司對(duì)員工的考評(píng)指標(biāo)過(guò)于子公司對(duì)員工的考評(píng)指標(biāo)過(guò)于注重行為標(biāo)準(zhǔn)，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方案聯(lián)注重行為標(biāo)準(zhǔn)，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方案聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo)標(biāo)集團(tuán)專業(yè)職能部門對(duì)下屬子公集團(tuán)專業(yè)職能部門對(duì)下屬子公司對(duì)口部門沒(méi)有考評(píng)權(quán)司對(duì)口部門沒(méi)有考評(píng)權(quán) 逐步建立績(jī)效管理體系逐步建立績(jī)效管理體系1 分析萊茵達(dá)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)分析萊茵達(dá)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系和的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效管理流程，提出績(jī)效結(jié)果運(yùn)用績(jī)效管理流程，提出績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的建議方案的建議方案2根據(jù)

48、萊茵達(dá)實(shí)際情況，適當(dāng)增加子根據(jù)萊茵達(dá)實(shí)際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤(rùn)和本錢考評(píng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)公司的利潤(rùn)和本錢考評(píng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)權(quán)重合理的指標(biāo)權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營(yíng)方案有效地分解到各將子公司的年度經(jīng)營(yíng)方案有效地分解到各個(gè)部門，合理增加量化指標(biāo)個(gè)部門，合理增加量化指標(biāo)4、子公司總經(jīng)理?yè)碛袑?duì)子公司各部門、子公司總經(jīng)理?yè)碛袑?duì)子公司各部門的主要考評(píng)權(quán)，集團(tuán)專業(yè)職能部門的主要考評(píng)權(quán)，集團(tuán)專業(yè)職能部門擁有對(duì)下屬公司對(duì)口部門的局部考擁有對(duì)下屬公司對(duì)口部門的局部考評(píng)權(quán)評(píng)權(quán)凱捷將根據(jù)績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達(dá)建立績(jī)效管理體系凱捷將根據(jù)績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達(dá)建立績(jī)效管理體系關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果主要成果

49、明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標(biāo)體系 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績(jī)合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同 績(jī)效合同 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 能力評(píng)估 計(jì)算考核得分 績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等 績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)/ /監(jiān)控監(jiān)控簽訂績(jī)效合同簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)制定績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng) 進(jìn)行相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效水平 定時(shí)召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見(jiàn)第一、二、四環(huán)節(jié)是本次工程的重點(diǎn)，第三環(huán)節(jié)那么須由萊茵達(dá)自身操作，凱捷可提供相應(yīng)指導(dǎo)性建議并明確績(jī)效管理過(guò)程中的職責(zé)分工并

50、明確績(jī)效管理過(guò)程中的職責(zé)分工決策委員會(huì)決策委員會(huì)制定集團(tuán)績(jī)效管理制度和流程組織集團(tuán)高層管理人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的培訓(xùn)擬定、分發(fā)和保管各類績(jī)效合同文本、考核文件和表格對(duì)各級(jí)考核人的業(yè)績(jī)管理提供咨詢指導(dǎo)意見(jiàn)考核結(jié)果的整理、分析及鼓勵(lì)獎(jiǎng)懲的實(shí)施協(xié)調(diào)對(duì)考核異議的仲裁.考評(píng)人指需對(duì)直接下屬員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的管理層人員，責(zé)任如下：與被考核人設(shè)定年度工作目標(biāo)，制定目標(biāo)契約相關(guān)職能部門如財(cái)務(wù)中心等負(fù)責(zé)按時(shí)收集和提供業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，作為績(jī)效考評(píng)的根底，詳見(jiàn)后面?績(jī)效指標(biāo)釋義?配合考核人制定年度目標(biāo)契約提出個(gè)人關(guān)于工作能力的開展方案如實(shí)匯報(bào)目標(biāo)實(shí)施中的，接受指導(dǎo)和監(jiān)督配合考核人順利完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估如有異議，循正常途徑向集團(tuán)人力

51、資源部或各子公司人事部門反映 集團(tuán)人力資源部門集團(tuán)人力資源部門考評(píng)人考評(píng)人財(cái)務(wù)部門及相關(guān)職能部門財(cái)務(wù)部門及相關(guān)職能部門被考評(píng)人被考評(píng)人 集團(tuán)績(jī)效管理的領(lǐng)導(dǎo)者 對(duì)集團(tuán)高管人員的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 對(duì)申訴進(jìn)行仲裁在實(shí)施過(guò)程中隨時(shí)對(duì)下屬業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)控和回憶對(duì)被考核人的業(yè)績(jī)完成情況、能力和潛力作出客觀評(píng)價(jià)，并與考核人就考核結(jié)果進(jìn)行反響溝通當(dāng)發(fā)生異議仲裁時(shí)，就已有的評(píng)價(jià)結(jié)果作出合理解釋績(jī)效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績(jī)效指標(biāo)那么是萊茵績(jī)效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績(jī)效指標(biāo)那么是萊茵達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目

52、標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績(jī)效指標(biāo)一方面反響員工全年工作業(yè)績(jī)，同時(shí)與公司整體經(jīng)營(yíng)情況掛鉤月度績(jī)效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)情況關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能. 對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大局部。其中定量指標(biāo)局部包括效益指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等 對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，

53、而不是對(duì)所有操作的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況 使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面 使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng) 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀根底萊茵達(dá)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原那么萊茵達(dá)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原那么 戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原那么績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)展開層層分解，強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效指標(biāo)完成對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐 鼓勵(lì)原那么實(shí)現(xiàn)設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)需要任職者通過(guò)一定程度的努力才可能實(shí)現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著，而不是輕而易舉就可以到達(dá) 標(biāo)準(zhǔn)漸進(jìn)原

54、那么由于目前公司方案預(yù)算體系尚未完備，在實(shí)施績(jī)效管理體系時(shí)，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤(rùn)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置可以較低，并暫時(shí)不與薪酬掛鉤，2006年適當(dāng)提高利潤(rùn)指標(biāo)權(quán)重，并與薪酬掛鉤凱捷將根據(jù)萊茵達(dá)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)凱捷將根據(jù)萊茵達(dá)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)KPIKPI指標(biāo)時(shí)從多個(gè)方面考慮指標(biāo)時(shí)從多個(gè)方面考慮, ,以保以保證考評(píng)的全面性證考評(píng)的全面性用價(jià)值樹分解得出示意示意員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)指標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)利潤(rùn)收入回款率成本費(fèi)用控制體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

55、當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作外部客戶滿意度：強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí)，提高客戶服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度客戶滿意度內(nèi)部服務(wù)承諾履行率描描 述述例例指標(biāo)類型指標(biāo)類型定量指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率通過(guò)價(jià)值樹明確萊茵達(dá)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系通過(guò)價(jià)值樹明確萊茵達(dá)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系增加萊茵達(dá)增加萊茵達(dá)集團(tuán)價(jià)值集團(tuán)價(jià)值業(yè)務(wù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)凈資產(chǎn)集團(tuán)整體稅前利潤(rùn)稅金及其附加房地產(chǎn)子集團(tuán)稅前利潤(rùn)總部管理費(fèi)用南通萊茵達(dá)稅前利潤(rùn)財(cái)務(wù)費(fèi)用南京萊茵達(dá)稅前利潤(rùn)非房地產(chǎn)開發(fā)公司稅前利潤(rùn)XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤(rùn)+軟件公司稅前利潤(rùn)XX公司稅前利

56、潤(rùn)注：注： 本次工程關(guān)注重點(diǎn)根據(jù)價(jià)值樹分解找出萊茵達(dá)集團(tuán)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵根據(jù)價(jià)值樹分解找出萊茵達(dá)集團(tuán)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措舉措1.2.1 搭建融資平臺(tái)，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)關(guān)鍵舉措關(guān)鍵舉措績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資本錢1.5 稅務(wù)籌劃1.5 稅賦本錢集團(tuán)層面1.2 1.2 房地產(chǎn)集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)/ /非房地產(chǎn)企業(yè)利非房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)潤(rùn)增長(zhǎng) 1. 1.增加利潤(rùn)，提高資金利用增加利潤(rùn)，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報(bào)率效率，提升凈資產(chǎn)回報(bào)率1-A1-A利潤(rùn)利潤(rùn) 1-B1-B凈現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)回報(bào)率房地產(chǎn)集團(tuán)公司稅前利潤(rùn)管

57、理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅金及附加1.2 1.2 詳見(jiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)利潤(rùn)指標(biāo)詳見(jiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)利潤(rùn)指標(biāo)/ /非房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)非房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo) 供討論供討論非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤(rùn)重點(diǎn)工作目標(biāo)(詳見(jiàn)附錄)1.2.2 構(gòu)建集團(tuán)層面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，培育開展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)銀行/非銀行融資方案達(dá)成率+凈資產(chǎn)1.6 資產(chǎn)保值增值1.6 資產(chǎn)保值增值率本次工程關(guān)注重點(diǎn)最終將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到萊茵達(dá)最終將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到萊茵達(dá)集團(tuán)總部高層及各職能部門集團(tuán)總部高層及各職能部門集團(tuán)層面關(guān)鍵指標(biāo)分解集團(tuán)層面關(guān)鍵指標(biāo)分解價(jià)值實(shí)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)

58、因素指標(biāo)指標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理行政人事總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部地產(chǎn)財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部稽查部業(yè)績(jī)?cè)鰳I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)長(zhǎng)增加利潤(rùn)利潤(rùn)有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入促進(jìn)下促進(jìn)下屬公司屬公司業(yè)績(jī)?cè)鰳I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)長(zhǎng)保證銀行融資銀行融資計(jì)劃達(dá)成率搭建融資平臺(tái)，拓寬非銀行融資渠道非銀行融資計(jì)劃達(dá)成率構(gòu)建集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力重點(diǎn)工作目標(biāo)（詳見(jiàn)后）控制總控制總部管理部管理費(fèi)用費(fèi)用嚴(yán)格控制總部管理費(fèi)用開支總部預(yù)算費(fèi)用控制率控制財(cái)控制財(cái)務(wù)費(fèi)用務(wù)費(fèi)用合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本融資成本控制率控制稅控制稅務(wù)成本務(wù)成本合理進(jìn)行稅務(wù)籌劃稅務(wù)成本資產(chǎn)保資產(chǎn)保值增值值增值防止資產(chǎn)流失，并實(shí)

59、現(xiàn)增值保值增值率員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率集團(tuán)總部重點(diǎn)工作目標(biāo)集團(tuán)總部重點(diǎn)工作目標(biāo)體系體系重點(diǎn)工作重點(diǎn)工作負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總 經(jīng)理行政人事總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部地產(chǎn)財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部稽查部戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計(jì)劃管理搭建融資平臺(tái)，拓搭建融資平臺(tái)，拓寬融資渠道寬融資渠道建立與外部資本市場(chǎng)對(duì)接的體制和模式，加強(qiáng)外部合作，拓寬融資渠道培育新興業(yè)務(wù)培育新興業(yè)務(wù)通過(guò)與外部機(jī)構(gòu)合作，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)和其它新興業(yè)務(wù)建立完善投資管理建立完善投資管理體系體系健全規(guī)范集團(tuán)投資管理體系建立和完善財(cái)務(wù)管建立和完善財(cái)務(wù)管理

60、體系理體系 健全規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)和管控體系推行全面預(yù)算管理體系建立人力資源管理建立人力資源管理體系體系建立健全集團(tuán)薪酬體系建立健全績(jī)效管理體系建立繼任者計(jì)劃規(guī)范管理制度和流規(guī)范管理制度和流程程規(guī)范集團(tuán)管理制度規(guī)范集團(tuán)流程加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)培育發(fā)展萊茵達(dá)企業(yè)文化內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)控體系制度流程建設(shè) 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)系建設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)在此根底上，設(shè)計(jì)萊茵達(dá)集團(tuán)總部的績(jī)效合同在此根底上，設(shè)計(jì)萊茵達(dá)集團(tuán)總部的績(jī)效合同舉例舉例權(quán)重權(quán)重集團(tuán)利潤(rùn)指標(biāo)15%經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流達(dá)成率10%10%集團(tuán)費(fèi)用預(yù)算控制率20%15%銀行融資計(jì)劃達(dá)成率30%25%融資成本控制