班組長管理培訓(xùn)

1、如何當(dāng)好班組長 生產(chǎn)管理講義1課程說明 這節(jié)培訓(xùn)課程就是提供給大家一個反思的機(jī)會。目錄 CONTENTS01020304班組長自我認(rèn)知班組長的基本要求管理者的思考方向現(xiàn)場管理的基本原則目錄 CONTENTS01020304班組長自我認(rèn)知班組長的基本要求管理者的思考方向現(xiàn)場管理的基本原則1 班組長的角色認(rèn)知班組長的角色認(rèn)知班組長的地位和使命班組長的地位和使命 (權(quán)力和義務(wù)）權(quán)力和義務(wù)）班組長的重要作用班組長的重要作用 班組長的素質(zhì)要求班組長的素質(zhì)要求 角色的自我認(rèn)知角色的自我認(rèn)知班組長自我認(rèn)知班組長自我認(rèn)知企業(yè)的層次企業(yè)的層次經(jīng)營經(jīng)營 者者管理層管理層一般一般 員工員工 層層投投 資者資者執(zhí)行層

2、執(zhí)行層班組長的定義班組長的定義班組是班組是為了共同完成某項生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一為了共同完成某項生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個工作集體。密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個工作集體。班組長是班組中的生產(chǎn)行政負(fù)責(zé)人班組長是班組中的生產(chǎn)行政負(fù)責(zé)人 一般由現(xiàn)場一般由現(xiàn)場/ /車間主管指派車間主管指派 （或通過選舉）（或通過選舉）班組長的地位班組長的地位是企是企 業(yè)的業(yè)的“零號頭零號頭 首長首長”。 “兵兵 頭將尾頭將尾” ” ( (芝麻官吏芝麻官吏 ) )最基層組織負(fù)責(zé)人最基層組織負(fù)責(zé)

3、人( (細(xì)胞核細(xì)胞核) )即是即是“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”又是又是“工人工人”( (雙重身份雙重身份) )生產(chǎn)(工作)指揮者作用管理組織者的作用團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用關(guān)系協(xié)調(diào)者的作用概括為：負(fù)責(zé)具體作業(yè)執(zhí)行能否完成及完成好壞班組長的使命 怎樣理解怎樣理解 班組長的使命班組長的使命確保完成生產(chǎn)（工作）任務(wù)確保并提高產(chǎn)品（工作）質(zhì)量確保并提高生產(chǎn)效率降低成本防止工傷和重大事故的發(fā)生班組長要代表三個立場班組長要代表三個立場 對下對下代表經(jīng)營者的立場代表經(jīng)營者的立場 對上對上代表生產(chǎn)者的立場代表生產(chǎn)者的立場 對待直接上司對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上既代表員工的立場，同時又代表上 級的輔助人員的立場。級的輔

4、助人員的立場。 班組長扮演的幾大角色班組長扮演的幾大角色w 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者-w 聯(lián)絡(luò)者聯(lián)絡(luò)者-各個部門之間、內(nèi)外的聯(lián)絡(luò)人各個部門之間、內(nèi)外的聯(lián)絡(luò)人F信息類角色信息類角色w 監(jiān)聽者監(jiān)聽者-被動或主動接受大道或小道消息被動或主動接受大道或小道消息w 傳播者傳播者-傳播各種消息（正式的和非正式的）傳播各種消息（正式的和非正式的）w 發(fā)言人發(fā)言人-代表員工、部門或公司發(fā)言代表員工、部門或公司發(fā)言F決策類角色決策類角色 w 對付麻煩者對付麻煩者-適時解決組織內(nèi)存在的問題適時解決組織內(nèi)存在的問題w 資源分配者資源分配者-合理分配和利用企業(yè)的各種資源合理分配和利用企業(yè)的各種資源w 談判者談判者-與企業(yè)老板、員

5、工、其他部門以及客戶進(jìn)行交涉與企業(yè)老板、員工、其他部門以及客戶進(jìn)行交涉人際關(guān)系類角色人際關(guān)系類角色班組長要具備匠人素質(zhì)班組長要具備匠人素質(zhì)“鐵匠”的身板 俗話說：“打鐵先得自身硬”。班組長雖然是“芝麻綠豆官”，卻是班組的“脊梁”。這就要求班組長在思想、道德、業(yè)務(wù)上都應(yīng)該先過得硬?！澳窘场钡某叨?常言道：“沒有規(guī)矩不成方圓”。班組長成天和組員打交道，常常處于各種矛盾之中，只有像木匠那樣，把好管理尺度，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，才能讓全體組員心悅誠服。 “瓦匠”的慧眼 班組長除了自己帶頭工作，還要仔細(xì)了解和準(zhǔn)確掌握每個組員的個性和優(yōu)點(diǎn)，以便做到使每一個人都能揚(yáng)長避短、各得其所、人盡其才?！绑场钡那墒?篾

6、匠有一句行話：“編筐織籮，全在收口”。其實班組工作也需要班組長運(yùn)用那雙能夠“收口”的巧手，把全班組的人心攏到一處?！翱p紉匠”的精神 班組長應(yīng)該具備樂于為他人做“嫁衣”的奉獻(xiàn)精神，見困難就上，見榮譽(yù)就讓。有了這樣的精神和素質(zhì)，當(dāng)班組長的就不愁沒有威信，一個班組就不會沒有凝聚力。 附：附：班組長的職責(zé)班組長的職責(zé)班組長的職責(zé)班組長的職責(zé)解決問題解決問題, 雷厲風(fēng)行雷厲風(fēng)行 對待工作對待工作, 精益求精精益求精抓住核心抓住核心, 講究實效講究實效 勇于開拓勇于開拓, 敢于創(chuàng)新敢于創(chuàng)新掌守準(zhǔn)則掌守準(zhǔn)則, 身為表帥身為表帥班組長管什么？班組長管什么？對象：對象：人、財、物、設(shè)備生產(chǎn)任務(wù)：生產(chǎn)任務(wù)：產(chǎn)量、

7、質(zhì)量、交付期確保安全、完成任務(wù)、降低成本、提高效率、確保安全、完成任務(wù)、降低成本、提高效率、加強(qiáng)班組建設(shè)加強(qiáng)班組建設(shè) 作業(yè)技術(shù)作業(yè)技術(shù) 人際技術(shù)人際技術(shù) 理念技術(shù)理念技術(shù) 管理技術(shù)管理技術(shù) 班組長應(yīng)學(xué)習(xí)的技術(shù)班組長應(yīng)學(xué)習(xí)的技術(shù)不同管理者對各種技術(shù)的不同要求不同管理者對各種技術(shù)的不同要求 重要技術(shù)階層 作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)理念技術(shù)初級線長/班長 很重要重要重要 不太重要中級主管/經(jīng)理 重要很重要 很重要重要高級總經(jīng)理/董事 不重要 很重要 很重要很重要班組長的執(zhí)行力目錄 CONTENTS01020304班組長自我認(rèn)知班組長的基本要求管理者的思考方向現(xiàn)場管理的基本原則班組長的常見類型班組長的常

8、見類型生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型 生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機(jī)器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的學(xué)習(xí)。班組長的常見類型班組長的常見類型盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型 盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)時期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。大撒把型大撒把型 在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。 所以這樣的班組長實際上完

9、全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。班組長的常見類型班組長的常見類型勞動模范型勞動模范型 在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的學(xué)習(xí)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。哥們義氣型哥們義氣型 哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。班組長的素質(zhì)要求n 1.專業(yè)能力n 2.目標(biāo)管理能力n 3.問題解決能力n 4.組織能力n 5.交流、交際能力n 6.傾聽能力n 7.幽默能力n 8.激勵

10、能力n 9.指導(dǎo)員工的能力n 10.培養(yǎng)能力n 11.控制情緒的能力n 12.自我約束的能力n 13.概念化能力班組長的素質(zhì)要求1.1.專業(yè)能力專業(yè)能力 在所管轄的團(tuán)隊內(nèi)，對自己的業(yè)務(wù)（人員、機(jī)器、材料、方法）嫻熟，能夠指導(dǎo)下屬并向上司提供建議，幫助正確判斷，這是開展工作必須具備的能力。 隨著工作經(jīng)驗逐漸豐富，班組長作為基層管理人員，這方面的能力特別重要。2.2.目標(biāo)管理能力目標(biāo)管理能力在處理業(yè)務(wù)時，設(shè)定主題、時限、數(shù)量等具體的目標(biāo)，提高員工的參與意識，具備PDCA這一循環(huán)不斷地周而復(fù)始的能力。目標(biāo)（量化指標(biāo)）策略（行動計劃）完成時間負(fù)責(zé)人目前狀況調(diào)整班組長的素質(zhì)要求3.3.問題解決能力問題解

11、決能力 具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預(yù)測能力。一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標(biāo)達(dá)成或業(yè)務(wù)開展的問題，立即分析現(xiàn)狀，找到原因。善于3W（即為什么？為什么？為什么？）的三問思維，從360度全方位進(jìn)行思考，并提出對策直至解決工作上的問題。案例案例1. 1. 某日，一位燃煤爐的員工接班時，發(fā)現(xiàn)燃煤爐頂部的冷卻水管沒有水流出，覺得有些異常，就詢問上一個班的員工，得知之前也是如此，便沒有采取什么措施，繼續(xù)生產(chǎn)運(yùn)作下去 請大家用請大家用3W3W模式，全方位地思模式，全方位地思考一下，在這個案例中存在著考一下，在這個案例中存在著什么問題，該如何解決什么問題，該如何解決班組長的素質(zhì)要求4.4.組織能力組織能力 為了達(dá)到部門的目標(biāo)，

12、利用班組每一個人員的特點(diǎn)進(jìn)行任務(wù)的分擔(dān)，發(fā)揮全體人員的能力，同心協(xié)力，使部門運(yùn)作達(dá)到1+12的效應(yīng)。 在生產(chǎn)管理中的班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。班組類似一臺機(jī)器，每個員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。 案例案例 某城市有一所民居失火了，消防隊滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于某城市有一所民居失火了，消防隊

13、滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為電線老化所造成的。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報告。用戶說我報告了供電局，供電局也確實派了位老師傅來修，正準(zhǔn)備什么不報告。用戶說我報告了供電局，供電局也確實派了位老師傅來修，正準(zhǔn)備修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸

14、樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時看到線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時看到樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什么門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什么問題？問題？ 組織能力組織能力 一個班組是一條工

15、作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)一個班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清兒

16、沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。一件工作從開始到結(jié)束，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原一件工作從開始到結(jié)束，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。 激勵、及指導(dǎo)的能力激勵、及指導(dǎo)

17、的能力 要讓員工充分發(fā)揮自己的才能努力地去工作，把員工要讓員工充分發(fā)揮自己的才能努力地去工作，把員工的的“要我去做要我去做”變成變成“我要去做我要去做”，用激勵的方式而非命令的，用激勵的方式而非命令的方式安排員工工作，使員工體會到自己的重要性和工作的成就方式安排員工工作，使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。感。 在經(jīng)過深思熟慮后，為了順利地展開日常業(yè)務(wù)而傳在經(jīng)過深思熟慮后，為了順利地展開日常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識及方法；指出員工在意識和行動上的不足之處授必要的知識及方法；指出員工在意識和行動上的不足之處；使大家理解業(yè)務(wù)的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。；使大家理解業(yè)務(wù)的定位、重要性；提高他

18、們的工作勁頭?？刂魄榫w的能力控制情緒的能力 一個成熟的管理者應(yīng)該由很強(qiáng)的情緒控制能力，一定意義上來說，當(dāng)你一個成熟的管理者應(yīng)該由很強(qiáng)的情緒控制能力，一定意義上來說，當(dāng)你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，會影響到你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，會影響到你的下屬及其他部們的員工。而你的職務(wù)越高，影響力越大。的下屬及其他部們的員工。而你的職務(wù)越高，影響力越大。 控制情緒的能力控制情緒的能力控制情緒的能力控制情緒的能力目錄 CONTENTS01020304班組長自我認(rèn)知班組長的基本要求管理者的思考方向現(xiàn)場管理的基本原則什么是管理什么是管理什么是管

19、理什么是管理管理者的思考方向管理者的思考方向1.1.以全局的眼光看待問題。以全局的眼光看待問題。2.2.反省工作方法。反省工作方法。3.3.站在他人的立場。站在他人的立場。4.4.下一工序即客戶。下一工序即客戶。5.5.從重視個別效率到重視整體目標(biāo)從重視個別效率到重視整體目標(biāo)6.6.班組長的發(fā)展前景及提升路線班組長的發(fā)展前景及提升路線管理者的思考方向管理者的思考方向以全局的眼光看待問題：以全局的眼光看待問題： 制訂計劃或掌握問題時，必須制訂計劃或掌握問題時，必須觀察整體以確定自己應(yīng)該的立場，使觀察整體以確定自己應(yīng)該的立場，使所采取的措施符合整體要求。所采取的措施符合整體要求。 01step02

20、step03step以系統(tǒng)方法來觀察，追查問題發(fā)以系統(tǒng)方法來觀察，追查問題發(fā)生的原因。生的原因。大處著眼，小處著手。整體觀察，大處著眼，小處著手。整體觀察，掌握大局，了解重點(diǎn)，有的放矢。掌握大局，了解重點(diǎn)，有的放矢。觀察整個過程，具備前瞻的戰(zhàn)略思觀察整個過程，具備前瞻的戰(zhàn)略思維。維。管理者的思考方向管理者的思考方向反省工作方法反省工作方法 觀察工作的結(jié)果，積極地經(jīng)常思考現(xiàn)在的做法是否適當(dāng)、有無問題等。 01step02step03step從重視結(jié)果到重視過程。僅關(guān)注從重視結(jié)果到重視過程。僅關(guān)注結(jié)果而不注意過程和方法的話，結(jié)果而不注意過程和方法的話，問題還會卷土重來。問題還會卷土重來。不要重復(fù)相

21、同的失敗。不會導(dǎo)致失不要重復(fù)相同的失敗。不會導(dǎo)致失敗的行動非常重要，更重要就是不敗的行動非常重要，更重要就是不重復(fù)相同的失敗。重復(fù)相同的失敗。從重視追究責(zé)任到重視檢討原因。從重視追究責(zé)任到重視檢討原因。追究責(zé)任是從獎懲角度非作不可的，追究責(zé)任是從獎懲角度非作不可的，重視原因檢討則是從源頭上消除不重視原因檢討則是從源頭上消除不良因素。良因素。管理者的思考方向管理者的思考方向站在他人的立場上。站在他人的立場上。 站在對方的立場來考慮問題，注意站在對方的立場來考慮問題，注意整體的協(xié)調(diào)，采取相應(yīng)行動與改善；避免整體的協(xié)調(diào)，采取相應(yīng)行動與改善；避免自我為中心，避免不顧他人的感受，這才自我為中心，避免不顧

22、他人的感受，這才是真正的管理。是真正的管理。 管理者的思考方向管理者的思考方向 曲突徒薪有位客人到某人家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予

23、建議的那個客人來吃酒。管理心得：一般人認(rèn)為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實這是有待商榷的，俗話說：“預(yù)防重于治療”，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問題的預(yù)防者，其實是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者 管理者的思考方向管理者的思考方向下一工序即客戶從重視個別效率到重視整體目標(biāo)n 要考慮誰是自己的后續(xù)工序，n 自己的顧客是誰，n 采取對后續(xù)有利的方法來改善工作。n 除明確采取措施來確保自己工作目標(biāo)外，n 還要確認(rèn)所有這些措施（或行為）對后續(xù)工序的影響。管理者的思考方向管理者的思考方向班組長的立場3.面對直屬上司又應(yīng)站在部下與上級輔助人員的立場講話

24、班組長是主管命令與決定的貫徹與執(zhí)行者，也是企業(yè)文化、管理精神傳播者，又是主管與員工溝通的橋梁。1.面都下屬應(yīng)站在經(jīng)營者角度，用領(lǐng)導(dǎo)的聲音說話班組長是一線員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，并對其進(jìn)行作業(yè)指導(dǎo)，評價其作業(yè)能力及作業(yè)成果。4.面對其他班組長應(yīng)站著合作伙伴立場講話對其他班組長有時同事，又是工作上的合作伙伴；2.面對經(jīng)營者他又該站在反應(yīng)部屬呼聲的立場上，用部下聲音說話ADD YOUR TEXT HERE YOU NEED, ADD YOUR TEXT HERE YOU NEED, ADD YOUR TEXT HERE YOU NEED.您的績效建立在什么基礎(chǔ)上您的績效建立在什么基礎(chǔ)上?工作者工作者態(tài)度態(tài)度

25、積極性積極性工作技能工作技能知識知識關(guān)系關(guān)系適應(yīng)性適應(yīng)性工作方法工作方法工作流程工作流程工作工具工作工具工作組合工作組合工作組織工作組織工作過程工作過程結(jié)束工作結(jié)束工作開始工作開始工作您的績效建立在什么基礎(chǔ)上您的績效建立在什么基礎(chǔ)上?知識知識是什么？是什么？態(tài)度態(tài)度愿意干！愿意干！技能技能怎么干？怎么干？態(tài)態(tài) 度度 第第 一一 如何開展工作？如何開展工作？P (Plan)-計劃計劃D (Do)-執(zhí)行執(zhí)行C(Check) -檢查檢查A (Action)-改正改正再執(zhí)行再執(zhí)行提升A PDCA PDCA PDCA PDC持續(xù)什么是團(tuán)隊什么是團(tuán)隊什么是團(tuán)隊 由兩個或兩個以上的人組成的一個共同體，該共同

26、體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)；團(tuán)隊內(nèi)的成員在工作上相互依附，在心理上彼此意識到對方，在感情上相互影響，在行為上有共同的規(guī)范。團(tuán)隊和群體的區(qū)別：群體可能是有共同的目的但缺乏協(xié)作性沒有凝聚力的人群。團(tuán)隊的概念團(tuán)隊的概念團(tuán) 隊 的 概 念把信送給加西西方名謠丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。團(tuán) 隊 角色分析那么西游記中唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧他們分別在團(tuán)隊中扮演什么養(yǎng)的角色？團(tuán) 隊 角色分析凝聚者完善者協(xié)調(diào)者實干家信息者監(jiān)督者創(chuàng)新者推動著建設(shè)卓越團(tuán)隊的四個

27、步驟選拔團(tuán)隊成員時，要以團(tuán)隊目標(biāo)為導(dǎo)向，確定團(tuán)隊必備人才。做好人員選拔在團(tuán)隊中要防止個人英雄主義的產(chǎn)生，要創(chuàng)造每個人都是團(tuán)隊不可缺少的一份子的文化氛圍。創(chuàng)造團(tuán)隊氛圍高績效的團(tuán)隊成員不僅具備一定的技能，更需要具有很強(qiáng)的分析問題、解決問 題、人際交往、信息溝通、解決沖突的能力等培訓(xùn)需要注意的是 并不是團(tuán)隊成員越多越好。最好的團(tuán)隊規(guī)模一般在人左右。成員多，難以形成凝聚力，忠誠感和依賴感也會因團(tuán)隊規(guī)模過大而大打折扣。 除此之外，還要鼓勵團(tuán)隊把發(fā)展看作是一個不斷學(xué)習(xí)和完善的過程，就像全面質(zhì)量管理一樣，不斷尋求革新，不斷超越自己已有的成績，在提高自己的同時，為企業(yè)創(chuàng)造卓越。 晉升、加薪和其他形式的認(rèn)可，應(yīng)

28、優(yōu)先給予善于團(tuán)隊合作的成員。這并不意味著忽視個人貢獻(xiàn)，而是使那些對團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)的成員得到應(yīng)有的報酬。 適當(dāng)?shù)莫剟顖?zhí)行能力執(zhí)行能力有效提升執(zhí)行力的方法有效提升執(zhí)行力的方法對不同員工的管理辦法目錄 CONTENTS01020304班組長自我認(rèn)知班組長的基本要求管理者的思考方向現(xiàn)場管理的基本原則現(xiàn)場管理的金科玉律現(xiàn)場管理的金科玉律0102請大家回顧一下，當(dāng)現(xiàn)場出現(xiàn)異常狀況時（如質(zhì)量問題、工藝問題等），你是怎樣做的?，F(xiàn)現(xiàn) 場場何何 謂謂 現(xiàn)現(xiàn) 場場：1.現(xiàn)場包含現(xiàn)場包含“現(xiàn)現(xiàn)”與與“場場”兩個因素。兩個因素。2.“現(xiàn)現(xiàn)”就是現(xiàn)在，現(xiàn)時的意思，強(qiáng)調(diào)的是時間性。就是現(xiàn)在，現(xiàn)時的意思，強(qiáng)調(diào)的是時間性。3.“

29、場場”就是場所，地點(diǎn)的意思，強(qiáng)調(diào)的是區(qū)域性。就是場所，地點(diǎn)的意思，強(qiáng)調(diào)的是區(qū)域性。4.“現(xiàn)現(xiàn)”與與“場場”結(jié)合在一起，就是賦予了一定時間的特定區(qū)域。結(jié)合在一起，就是賦予了一定時間的特定區(qū)域。5.對于制造型企業(yè)來說，現(xiàn)場就是生產(chǎn)車間。對于制造型企業(yè)來說，現(xiàn)場就是生產(chǎn)車間?，F(xiàn)現(xiàn) 場場走走 進(jìn)進(jìn) 現(xiàn)現(xiàn) 場場1、現(xiàn)場的、現(xiàn)場的“三忙三忙”現(xiàn)象：現(xiàn)象：忙亂：表面上看每個人都很忙，其實，盡在做多余的事情，或者所做的是無功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人們總是機(jī)械地做事，沒有工作方向，效率不高。迷茫：長期盲目的工作導(dǎo)致人們思想麻木，意識迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.現(xiàn)場最關(guān)注的是產(chǎn)量：現(xiàn)

30、場最關(guān)注的是產(chǎn)量：分析現(xiàn)狀-找出瓶頸-采取措施-解決問題-提高產(chǎn)量（顯示能力）3.現(xiàn)場的功能：輸出產(chǎn)品?，F(xiàn)場的功能：輸出產(chǎn)品。現(xiàn)場管理的金科玉律現(xiàn)場管理的金科玉律1.1.當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。每當(dāng)出現(xiàn)問題或異常的狀況時，班組長應(yīng)該到現(xiàn)場去檢查。每當(dāng)出現(xiàn)問題或異常的狀況時，班組長應(yīng)該到現(xiàn)場去檢查。2.2.檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物體）。檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物體）。在現(xiàn)場對現(xiàn)物詳細(xì)檢查時，要重復(fù)地問在現(xiàn)場對現(xiàn)物詳細(xì)檢查時，要重復(fù)地問“為什么？為什么？”，并應(yīng)用一般常識和低成本的方法，確認(rèn)出，并應(yīng)用一般常識和低成本的方法，確認(rèn)出問題的原因，而用不著使用那些高深復(fù)雜的

31、科技。問題的原因，而用不著使用那些高深復(fù)雜的科技。當(dāng)場采取暫行處理措施。當(dāng)場采取暫行處理措施。 應(yīng)用現(xiàn)場現(xiàn)物的原則及一般的常識，解決與現(xiàn)場有關(guān)的問題。應(yīng)用現(xiàn)場現(xiàn)物的原則及一般的常識，解決與現(xiàn)場有關(guān)的問題。發(fā)掘真正的原因并將它排除。發(fā)掘真正的原因并將它排除。 發(fā)掘現(xiàn)場原因最有效的方法，就是持續(xù)地問發(fā)掘現(xiàn)場原因最有效的方法，就是持續(xù)地問“為什么？為什么？”，直到找到問題的原因為止。，直到找到問題的原因為止。標(biāo)準(zhǔn)化以防止再次發(fā)生。標(biāo)準(zhǔn)化以防止再次發(fā)生。 問題一旦發(fā)生了，班組長和其他管理者就必須去解決，并且確定不會再因同樣的理由而發(fā)生。問題一旦發(fā)生了，班組長和其他管理者就必須去解決，并且確定不會再因同樣的理由而發(fā)生。生產(chǎn)活動的生產(chǎn)活動的6條基本原則條基本原則1.1