寬帶薪酬模式之效

1、（薪酬管理）寬帶薪酬模式之效20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有寬帶薪酬模式之效信息時(shí)代影響和促進(jìn)了我國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，壹批實(shí)力較強(qiáng)的綜合性IT企業(yè)涌現(xiàn)。這些企業(yè)依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，許多以科研院所、高校機(jī)構(gòu)為核心的IT企業(yè)開始迅猛發(fā)展且顯示出強(qiáng)大的生命力。此時(shí)企業(yè)薪酬管理制度的不完善很可能成為IT企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的瓶頸，造成士氣低落、人員流動(dòng)率高的局面。IT企業(yè)針對(duì)自己薪酬管理的新問題，必須采取相應(yīng)措施。壹、IT企業(yè)薪酬管理中的新問題1 、老板拍板決定薪酬多少的薪酬決定模式不利于企業(yè)流程化管理。許多IT企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小，人員數(shù)量不

2、多，老板根據(jù)對(duì)市場(chǎng)行情的大致估計(jì)來(lái)“拍腦袋”決定員工薪資水平，是勞資雙方壹種“你情我愿”的行為，因而往往帶有較大的盲目性。這樣雖然成本低廉，簡(jiǎn)捷易行，但隨著企業(yè)逐步走上正軌后必然日見其拙。2 、隨著企業(yè)職位種類的增加，員工之間薪酬等級(jí)、薪幅間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。IT企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必定會(huì)增加新的職能和相應(yīng)的職位，但許多企業(yè)各職位的報(bào)酬沒有根據(jù)該職位的職位評(píng)估來(lái)確定和調(diào)整，高級(jí)管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報(bào)酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報(bào)酬又不能留住人才。員工之間薪酬級(jí)別和間距沒有科學(xué)合理的依據(jù)。3 、薪資水平過高或過低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)調(diào)查，導(dǎo)致IT人才“跳槽”的

3、因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多IT專才認(rèn)為個(gè)人于行業(yè)中會(huì)有更多發(fā)展機(jī)會(huì)，其中IT行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場(chǎng)推廣的人才流動(dòng)更為頻繁。他們擁有綜合的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場(chǎng)不太好時(shí)，便會(huì)嘗試新的機(jī)會(huì)。另壹方面，薪資水平過高又會(huì)增加人工成本，使企業(yè)于產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去競(jìng)爭(zhēng)力。4、薪資的調(diào)整和公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資明顯對(duì)員工工作行為和努力程度關(guān)聯(lián)聯(lián)，具有導(dǎo)向性。IT企業(yè)發(fā)展到壹定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整，例如當(dāng)企業(yè)要主打某種產(chǎn)品或要支持某種產(chǎn)品的研發(fā)，對(duì)于關(guān)聯(lián)工作人員未于銷售傭金上或研發(fā)獎(jiǎng)金上給予壹定的調(diào)整或暗補(bǔ)。5、薪資方案單壹。薪資方案主

4、要考慮貨幣因素，但I(xiàn)T企業(yè)員工相對(duì)來(lái)說(shuō)工資水平較高，單壹的薪資已不足以對(duì)員工起到有效的激勵(lì)作用。二、解決方案選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式。常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請(qǐng)專家咨詢、雇傭雙方個(gè)別洽談等。工資集體協(xié)商于國(guó)外是常用薪資決定方式。我國(guó)勞動(dòng)和社會(huì)保障部也已頒布工資集體協(xié)商試行辦法，其中規(guī)定，工資集體協(xié)商壹般包括工資協(xié)議的期限，工資分配制度、標(biāo)準(zhǔn)和分配形式，職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度，獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協(xié)議的程序，工資協(xié)議的終止條件，以及工資協(xié)議的違約責(zé)任等?？墒怯趪?guó)外，工資集體協(xié)商可能使勞資關(guān)系進(jìn)壹步緊張，甚至限制資方用工積極

5、性，于我國(guó)這壹方法更應(yīng)慎用。聘請(qǐng)咨詢專家參和設(shè)計(jì)薪酬模式壹般能較好地理解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。隨著IT企業(yè)員工人數(shù)增多，咨詢?nèi)司杀据^低，能夠采取這種方式。另外，企業(yè)于總體原則初定的情況下，對(duì)特定職位的員工（常常是關(guān)鍵人物，如資深研發(fā)人員）或某壹特定時(shí)間的特殊情況能夠采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方式適應(yīng)環(huán)境變化，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。成長(zhǎng)中的IT企業(yè)應(yīng)逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，且輔以其他方式。進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。為保證企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的內(nèi)部公平性，每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評(píng)估來(lái)確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。職位分析需要公司管理

6、層結(jié)合公司運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，于業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，然后由人力資源部和各部門主管合作編寫職位說(shuō)明書。職位評(píng)價(jià)是于職位描述的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身所具有的特性（比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值。常見的職位評(píng)價(jià)方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等。國(guó)際化的職位評(píng)估體系（如CRG系統(tǒng)）大均采用因素比較法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，當(dāng)然不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。通過職位評(píng)估能夠比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列，從而為進(jìn)行薪酬調(diào)查和薪酬設(shè)計(jì)建立統(tǒng)壹的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，確保工

7、資的公平性。隨著IT企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，應(yīng)盡量選用知名咨詢公司的評(píng)價(jià)體系。不管選擇何種方式，于實(shí)施職位評(píng)估過程中，均要建立壹個(gè)職位評(píng)估委員會(huì)，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評(píng)估方案、實(shí)施評(píng)估，且負(fù)責(zé)向員工解釋。委員會(huì)的成員代表各個(gè)職能領(lǐng)域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評(píng)估的客觀公正性。北京外企太和企業(yè)管理顧問XX公司借鑒權(quán)威評(píng)估工具、基于顧問多年職位評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)和最新人才評(píng)估研究成果，開發(fā)出壹套基于因素評(píng)分法的職位評(píng)估量表。此工具采用通行的因素評(píng)估法從知識(shí)水平、研究和分析、經(jīng)驗(yàn)要求、管理復(fù)雜度、決策影響度等九個(gè)因素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估、

8、分級(jí)。充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調(diào)查來(lái)做薪酬定位。于新經(jīng)濟(jì)時(shí)代高科技人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，IT企業(yè)薪酬定位必須針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場(chǎng)因素，以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬聘請(qǐng)優(yōu)秀人才。企業(yè)于確定工資水平時(shí)，需要進(jìn)行薪酬調(diào)查，參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平，有效解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。公司能夠委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查，例如：太和顧問自成立以來(lái)長(zhǎng)期從事薪酬福利數(shù)據(jù)調(diào)研工作，目前已擁有國(guó)內(nèi)最大的薪酬福利數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)覆蓋行業(yè)超過80個(gè)。太和顧問通過人力資源薪酬數(shù)據(jù)服務(wù)，壹方面為各組織提供詳實(shí)的市場(chǎng)信息，包括薪酬信息、組織結(jié)構(gòu)信息、人力資源實(shí)務(wù)操作信息等；另壹方面為組織改進(jìn)其人力資源管理提供依據(jù)。另外，由

9、于IT行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，企業(yè)也能夠利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好選擇和自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司為薪酬調(diào)查對(duì)象。根據(jù)調(diào)查的薪酬市場(chǎng)的薪資增長(zhǎng)幅度、薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利情況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及薪酬變化趨勢(shì)等等數(shù)據(jù)，能夠得到壹條薪酬曲線，確定本企業(yè)于市場(chǎng)中的位置以作出相應(yīng)調(diào)整。當(dāng)然薪酬定位除考慮市場(chǎng)因素以外，仍要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整所帶來(lái)的企業(yè)發(fā)展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場(chǎng)品牌轉(zhuǎn)型等因素。有效控制人工成本。隨著IT企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人工成本也相應(yīng)增加而變得不易控制。所以于確定企業(yè)

10、的薪酬水平時(shí)，首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實(shí)際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費(fèi)用和人力資源市場(chǎng)行情。這就要求企業(yè)要按時(shí)做壹個(gè)薪酬預(yù)算，然后通過提高員工工作效率、降低管理費(fèi)用、降低成本費(fèi)用和提高銷售額等來(lái)提高企業(yè)的報(bào)酬承受能力。設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開薪酬差距。IT企業(yè)是新經(jīng)濟(jì)、新文化、新理念的代表，因此也有獨(dú)特的報(bào)酬觀，所以IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要和自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相壹致。許多公司的工資結(jié)構(gòu)是職位工資、技能工資和績(jī)效工資，或基本工資、浮動(dòng)工資加獎(jiǎng)金。但于IT企業(yè)中，壹些掌握核心技術(shù)的專業(yè)人員的去留極大地關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，他們工作的困難程度和重要性是顯而易見的，卻因

11、許多工作不是例常的而不易衡量。因此，對(duì)于這壹類人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)充分體現(xiàn)職能資格不同的薪資差異和創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，甚至應(yīng)包括收益提成、利潤(rùn)分享和企業(yè)股票認(rèn)購(gòu)。市場(chǎng)是企業(yè)的生命之源，對(duì)于銷售人員也應(yīng)設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，且能夠利用薪資構(gòu)成導(dǎo)向鼓勵(lì)其多了解技術(shù)，從而更利于產(chǎn)品市場(chǎng)的開拓和品牌的推廣。隨著IT企業(yè)職位的增加，技術(shù)研發(fā)人員拿高報(bào)酬必須得有理有據(jù)，這能夠體當(dāng)下工資結(jié)構(gòu)和工資等級(jí)的區(qū)別上。每個(gè)職等的工資是壹個(gè)區(qū)間，而不是壹個(gè)點(diǎn)。這個(gè)區(qū)間就能夠體現(xiàn)薪酬的差別。三、于IT行業(yè)推行寬帶薪酬模式寬帶薪酬及其優(yōu)勢(shì)所于所謂寬帶，主要指的是薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍加寬。按照傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)，職位往往被設(shè)計(jì)成至少30

12、多個(gè)級(jí)別，薪酬和職位基本成同級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系。也就是說(shuō)，員工的薪酬只可能通過職位逐級(jí)提升而得到提升，于相同的職位，業(yè)績(jī)且不從根本上影響薪酬，同等職位相對(duì)應(yīng)的工資是固定的，員工的業(yè)績(jī)出色也只能通過今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調(diào)整，且不能獲得當(dāng)期利益。于是，員工要得到薪酬的提升就只有華山壹條路，就是拼命向更高的職位鉆營(yíng)，而不是立足本職發(fā)揮特長(zhǎng)追求卓越。寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案突出的變化就是大幅削減職位的級(jí)別數(shù)，將原來(lái)過多的薪酬等級(jí)精簡(jiǎn)為少量的幾個(gè)級(jí)別，和此同時(shí)卻將每壹級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，低級(jí)別的員工只要工作業(yè)績(jī)出色，所對(duì)應(yīng)的薪酬就會(huì)超過甚至大大超過高級(jí)別的員工，員工不再需要壹味通過級(jí)別的垂直上升

13、來(lái)追求的薪酬等級(jí)的提升。于這種情況下，員工即使長(zhǎng)期安心于本職工作，職務(wù)未見提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當(dāng)滿意的上升。只要于同壹個(gè)薪酬寬帶里，如果崗位調(diào)整（即使是同級(jí)輪崗或向下壹級(jí)交流），只要業(yè)績(jī)不俗，就可能獲得更高的薪酬，這種薪酬制度對(duì)于解除企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期存于的輪崗、換位阻力的作用是顯見的。員工不用過多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。于寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再和薪酬掛鉤，壹切以業(yè)績(jī)說(shuō)話。初生牛犢就不需要因?yàn)閮r(jià)值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽，也不需要于老前輩面前多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績(jī)出色，剛出道就可能薪酬超過資深員工。由于薪酬對(duì)應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，

14、壹般工作人員的所得就又可能超過級(jí)別高出他們好幾倍的上司。例如，如果規(guī)定銷售人員的年薪為5萬(wàn)元至20萬(wàn)元，公司總經(jīng)理的年薪為15萬(wàn)元至50萬(wàn)元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績(jī)突出，他就可能當(dāng)年得到高于上年好幾倍的薪酬，這種對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)的薪酬提升幅度是傳統(tǒng)級(jí)別工資中無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。于寬帶薪酬體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進(jìn)公司的新員工，也敢和中層職員進(jìn)行比試，高級(jí)管理人員和資深員工就會(huì)感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進(jìn)取。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念中就是假設(shè)出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè)績(jī)平庸的高層管理人員對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高，就是認(rèn)為高技能的工人技師對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)可能高于車間主任。這樣調(diào)整的范

15、圍就寬了，因?yàn)樵瓉?lái)每個(gè)職級(jí)的變動(dòng)幅度壹般均是于40%50%，而于寬帶薪酬體系中，職級(jí)變動(dòng)幅度可能超過100%。推行寬帶薪酬需要注意的問題這種盛行于歐美國(guó)家的薪酬管理模式相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，可是，如果要于我國(guó)的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān)注：企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，且將它們量化為指標(biāo)，于此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來(lái)的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存于的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略

16、實(shí)施。于引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，均應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)，于薪酬上要重點(diǎn)傾斜。要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)所于行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過制造和服務(wù)這倆種形態(tài)來(lái)體現(xiàn)，這倆種形態(tài)對(duì)薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最基本的意愿就是提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，和對(duì)手爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才。所以，摸清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬模式和設(shè)計(jì)方案，對(duì)于如何選擇薪酬體系的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。要和企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合直線職能制下，

17、金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級(jí)制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級(jí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動(dòng)范圍。如果要于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會(huì)理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。合理確定工資帶，區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計(jì)多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應(yīng)該對(duì)人員的技能、業(yè)績(jī)提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級(jí)量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性需求。每壹工資帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位

18、描述結(jié)果來(lái)確定，級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該體現(xiàn)不同層級(jí)和職位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要橫向做職位評(píng)估工作，所設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)該能夠推動(dòng)寬帶內(nèi)橫向職位的輪換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。出臺(tái)前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期任何先進(jìn)的薪酬體系均必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該廣泛征求各層級(jí)員工的意見，反復(fù)征求意見，公開讓員工參和薪酬體系的設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)。要做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作人力成本于短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以，引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也能夠制訂懲罰性措施，對(duì)工作業(yè)績(jī)較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無(wú)限制上漲。不是所有的企業(yè)均適宜寬帶薪酬模式采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備壹些基本的條件：壹是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢(shì)支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性對(duì)于企業(yè)績(jī)效成明顯的正關(guān)聯(lián)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場(chǎng)化程度較高；三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎