大嘴水泥研究設(shè)計(jì)院管理人員績(jī)效考核辦法

1、大嘴水泥研究設(shè)計(jì)院管理人員績(jī)效考核辦法（ 試 行 ）水研字200499號(hào)為了公正合理的評(píng)價(jià)管理人員的工作業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)，使管理人員通過績(jī)效管理了解自己的績(jī)效與工作目標(biāo)和取得報(bào)酬的關(guān)系，從而獲得努力向上改進(jìn)績(jī)效的動(dòng)力，以利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工滿意度的提高，制訂本考核辦法。一、 考核的主要內(nèi)容1、考核指標(biāo)和考核要素：考核的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力三項(xiàng)指標(biāo)。（1）工作業(yè)績(jī)：工作業(yè)績(jī)考核應(yīng)以崗位工作說明書和計(jì)劃任務(wù)分解指標(biāo)為依據(jù)，主要從常規(guī)工作和特殊工作兩方面進(jìn)行考核。常規(guī)工作主要指崗位職責(zé)規(guī)定的每年必須進(jìn)行的工作，考核工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作進(jìn)度三項(xiàng)指標(biāo)；特殊工作主要指根據(jù)院改革和

2、管理需要以及特殊環(huán)境下進(jìn)行的常規(guī)工作范圍之外的創(chuàng)新性工作，考核創(chuàng)新性工作對(duì)院發(fā)展和提高工作效率效益的重要程度以及工作成果產(chǎn)生的實(shí)際效果。（2）工作態(tài)度：主要考核責(zé)任性、協(xié)作性和積極性等方面。（3）工作能力：主要考核創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力、管理能力、溝通能力和協(xié)調(diào)能力等方面。2、考核權(quán)重和等級(jí)劃分：工作業(yè)績(jī)占權(quán)重的65%，工作態(tài)度占權(quán)重的15%，工作能力占權(quán)重的20%，考核評(píng)分滿分為100分。A等總量控制在管理部門總?cè)藬?shù)的25%以內(nèi)?？己说燃?jí)劃分見表1：表1 考核等級(jí)劃分表綜合評(píng)分值9080907080607060考核等級(jí)ABCDE二、考核周期管理人員考核采用年度考核。被考核者應(yīng)根據(jù)年度計(jì)劃要求分解

3、制訂每個(gè)季度的工作目標(biāo)，并對(duì)工作任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行定期記錄，由直接上級(jí)定期檢查、督促和幫助完成任務(wù)指標(biāo)；工作記錄作為年度績(jī)效考核的主要參考依據(jù)。三、考核權(quán)限院績(jī)效考核委員會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)年度考核方案的審定，考核工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)以及對(duì)績(jī)效考核結(jié)果在全院范圍內(nèi)進(jìn)行平衡和確認(rèn)；人力資源部為院績(jī)效考核委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，按績(jī)效考核委員會(huì)的決定組織實(shí)施考核工作。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門員工的考核工作，根據(jù)各部門和崗位特點(diǎn)可以對(duì)考核量表中的考核要素和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂?？己税粗鸺?jí)考核原則。被考核者的直接上級(jí)為考核者，再上級(jí)為復(fù)核者，最終以復(fù)核者的評(píng)分結(jié)果報(bào)院績(jī)效考核委員會(huì)核定。具體考核權(quán)限見表2。表

4、2 考核權(quán)限劃分表 被考核者考 核 者復(fù) 核 者核 定 者說 明辦 事 員業(yè)務(wù)主管部長(zhǎng)（主任）考核委員會(huì)被考核者的直接上級(jí)若為副部長(zhǎng)（副主任），則由副部長(zhǎng)（副主任）考核，部長(zhǎng)（主任）復(fù)核。業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主管部長(zhǎng)（主任）考核委員會(huì)業(yè)務(wù)主管部長(zhǎng)（主任）主管院領(lǐng)導(dǎo)考核委員會(huì)四、考核的程序1、員工對(duì)照崗位職責(zé)和工作任務(wù)要求對(duì)本人一年來的工作和表現(xiàn)情況進(jìn)行描述并對(duì)本人的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，以供考核者參考。2、考核者（被考核者的直接上級(jí)）根據(jù)被考核者的自我評(píng)價(jià)和對(duì)被考核者的日常觀察、記錄并聽取與被考核者工作相關(guān)人員的意見（使用相關(guān)人員意見表）后進(jìn)行評(píng)價(jià)，完成管理人員績(jī)效考核量表后交給復(fù)

5、核者（考核者的直接上級(jí)）進(jìn)行評(píng)估，復(fù)核者完成評(píng)分后由所在部門填寫本部門績(jī)效考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)表報(bào)人力資源部。3、院績(jī)效考核委員會(huì)研究決定最終評(píng)分、考核等級(jí)和獎(jiǎng)懲決定。五、考核結(jié)果的反饋被考核者的直接上級(jí)負(fù)責(zé)將最終考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲決定向被考核者反饋，就影響績(jī)效的方面進(jìn)行溝通，并幫助其消除影響績(jī)效的障礙，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，最終改進(jìn)績(jī)效，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工滿意度的提高。員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果如有異議，可向績(jī)效考核委員會(huì)申請(qǐng)復(fù)議。六、考核結(jié)果的應(yīng)用1、考核結(jié)果作為員工崗位聘任、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘、崗位調(diào)整、晉升/降級(jí)、評(píng)選先進(jìn)和培訓(xùn)等人事決策的依據(jù)。2、考核結(jié)果與工資和獎(jiǎng)金分配掛鉤。（）考核結(jié)果與崗位工資掛鉤

6、。綜合評(píng)分值與當(dāng)年崗位工資考核系數(shù)掛鉤辦法見表3（分值界于兩者之間可用插入法求得崗位考核系數(shù)）。表3 考核結(jié)果與崗位考核系數(shù)對(duì)照表綜合評(píng)分值80757065605550崗位考核系數(shù)1.000.900.800.700.600.500.40（2）考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤。管理人員的獎(jiǎng)金與考核等級(jí)掛鉤，具體辦法由院績(jī)效考核委員會(huì)研究決定。七、其他事項(xiàng)1、考核過程要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、緊張感；提倡考核結(jié)果用不同方式與被考核者見面，加強(qiáng)溝通，使之心服口服、誠(chéng)心接受，并允許其申訴或解釋?？己斯ぷ鞑灰^于頻繁地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無實(shí)效的走過場(chǎng)、搞形式主義。2、事假滿三個(gè)月和病假滿

7、6個(gè)月的員工當(dāng)年不予考核，考核期內(nèi)的待遇根據(jù)院有關(guān)規(guī)定酌情處理。員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)在新單位工作超過半年的在新單位考核，在新單位工作不夠半年的，可由新單位委托原單位考核，新單位可根據(jù)原單位的考核結(jié)果，結(jié)合被考核者在新單位的工作表現(xiàn)對(duì)考核結(jié)果加以調(diào)整。3、當(dāng)年重大質(zhì)量和安全事故的一般責(zé)任人和出勤率不滿95%的不能考核為A等，事故的主要責(zé)任人不能考核為A和B等；有曠工記錄的不能考核為A等，曠工超過3日的不能考核為B等，曠工超過5日的不能考核為C等。4、保安員、接待員、駕駛員、保潔員等服務(wù)人員的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)由所在部門根據(jù)不同崗位業(yè)務(wù)特點(diǎn)參照本辦法自行制訂；各部門根據(jù)本辦法制定的績(jī)效考核細(xì)則必須在人力資源部

8、備案。5、本辦法自頒布之日起試行。人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作的協(xié)調(diào)、解釋以及考核時(shí)間的統(tǒng)一安排。附：管理人員績(jī)效考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 大嘴水泥研究設(shè)計(jì)院二00四年八月六日管理人員績(jī)效考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1、工作業(yè)績(jī)（1）工作數(shù)量：主要考核實(shí)際承擔(dān)和完成的常規(guī)工作量（崗位職責(zé)履行情況和工作目標(biāo)的完成率）的大小，以及日常工作負(fù)荷率（實(shí)際工作時(shí)間與法定工作時(shí)間的比率）等。任務(wù)完成率和工作負(fù)荷率由評(píng)估者根據(jù)日常記錄和觀察進(jìn)行估值。滿分為35分，評(píng)分值計(jì)算公式：20×任務(wù)完成率15×工作負(fù)荷率。（2）工作質(zhì)量：主要考核員工是否忠實(shí)的履行了崗位職責(zé)，工作成果是否符合上級(jí)主管的要求，是否對(duì)院

9、或部門的管理工作起到推動(dòng)作用，用戶是否滿意等。工作質(zhì)量好較好一般較差差評(píng) 分 值108642（3）工作進(jìn)度：主要考核各項(xiàng)工作任務(wù)是否按計(jì)劃時(shí)間如期完成，根據(jù)如期完成任務(wù)的百分比計(jì)分（上級(jí)主管認(rèn)可延遲完成或雖延遲完成但沒有對(duì)部門整體工作和他人工作造成影響的可算如期完成）。工作進(jìn)度100%按進(jìn)度完成80%以上按進(jìn)度完成60%以上按進(jìn)度完成60%以下按進(jìn)度完成評(píng) 分 值5432（4）特殊工作：主要考核常規(guī)工作之外完成的工作任務(wù)，如院改革工作、管理創(chuàng)新工作、院布置的對(duì)院發(fā)展和管理有重要影響的臨時(shí)任務(wù)等，根據(jù)承擔(dān)任務(wù)的重要性和實(shí)際產(chǎn)生的效果進(jìn)行評(píng)分，具體承擔(dān)的任務(wù)情況在員工績(jī)效自我評(píng)價(jià)表和員工年度績(jī)效考

10、核表的部門負(fù)責(zé)人評(píng)語(yǔ)中應(yīng)有描述。工作重要性對(duì)提高全院工作效率或效益產(chǎn)生重要影響對(duì)提高全院工作效率或效益產(chǎn)生影響對(duì)提高部門工作效率產(chǎn)生重要影響對(duì)提高部門工作效率產(chǎn)生影響對(duì)他人工作產(chǎn)生積極作用評(píng) 分 值87654工作效果好較好一般較差差評(píng) 分 值765432、工作態(tài)度和工作能力考核指標(biāo)考核要素考 核 要 點(diǎn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)良中差工作態(tài)度責(zé) 任 性勤奮敬業(yè)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，工作雷厲風(fēng)行、不拖拉、不推諉，勤于思考，勇于實(shí)踐。 5432協(xié) 作 性具有整體觀念和團(tuán)隊(duì)精神，理解和體貼他人，通力合作并支持他人共同達(dá)成組織目標(biāo)。5432積 極 性工作積極主動(dòng)，不講代價(jià)，不需催促，不甘落后，始終保持飽滿的工作熱情。5

11、432工作能力創(chuàng)新能力有新思路和新方法，勤于學(xué)習(xí)，不滿足現(xiàn)狀，不斷為自己提出更高的目標(biāo)。5432執(zhí)行能力有解決困難問題的能力，遇事冷靜沉著，作風(fēng)頑強(qiáng)，方法得當(dāng)。5432管理能力掌握現(xiàn)代管理知識(shí)和技能，工作有計(jì)劃，思路清晰，合理安排、分配和整合資源， 5432溝通能力善于處理組織內(nèi)外各方面關(guān)系和利益沖突，語(yǔ)言和文字表達(dá)能力強(qiáng)，有感染力和說服力，合理協(xié)調(diào)好工作中的人際關(guān)系。 54< 大嘴水泥研究設(shè)計(jì)院分（子）公司員工績(jī)效考核指導(dǎo)意見( 試行 )水研字2004100號(hào)隨著崗位工資制度的實(shí)施，按權(quán)責(zé)對(duì)等的原則，保證員工績(jī)效考核制度的公平合理，從2003年起全院中層干部和管理部門員工的考核由院人力

12、資源部統(tǒng)一制定辦法和組織實(shí)施，院所屬公司（包括物業(yè)公司）員工的績(jī)效考核辦法的制定和實(shí)施在院統(tǒng)一安排下由各公司組織。為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)全院的考核工作，對(duì)院屬公司的績(jī)效考核提出如下指導(dǎo)意見。一、考核的目的1、對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)進(jìn)行公正合理的評(píng)價(jià)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬和待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力；同時(shí)，為薪酬分配和人事決策提供依據(jù)。2、使員工通過績(jī)效管理了解自己的績(jī)效和組織的要求，以利于員工改進(jìn)績(jī)效，以達(dá)成組織的目標(biāo)，并提高員工的滿意度和成就感。二、考核的原則1、客觀性：績(jī)效考核要客觀的反映員工的實(shí)際情況，必須以員工崗位職責(zé)、工作計(jì)劃和工作目標(biāo)、工作事實(shí)及日常工作紀(jì)錄為依

13、據(jù)，避免由于光環(huán)效應(yīng)、近因效應(yīng)和個(gè)人偏見等帶來的誤差。2、公平性：針對(duì)每一考核項(xiàng)目必須制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于同種崗位（職位）使用相同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；考核者必須公正無私，嚴(yán)禁營(yíng)私舞弊。3、公開性：考核過程應(yīng)該公開，考核結(jié)果要向被考核者反饋，并認(rèn)真對(duì)待被考核者的申訴意見。4、分類考核原則：不同部門、不同崗位（職位）要根據(jù)不同工作內(nèi)容、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)要求制訂不同的考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。5、直接上級(jí)考核原則：?jiǎn)T工績(jī)效由其直接上級(jí)進(jìn)行考核，再上級(jí)復(fù)核，績(jī)效考核小組核定。直接上級(jí)參考被考核者的自我評(píng)價(jià)意見和與被考核者相關(guān)人員的意見，根據(jù)日常觀察和記錄對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)。三、考核的主要內(nèi)容1、考核指標(biāo)和要素：?jiǎn)T

14、工考核的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力三項(xiàng)指標(biāo)。（1）工作業(yè)績(jī)：工作業(yè)績(jī)考核應(yīng)以崗位工作說明書和計(jì)劃任務(wù)分解指標(biāo)為依據(jù)，從工作量、質(zhì)量、時(shí)限、成本控制等方面進(jìn)行衡量，針對(duì)不同崗位重點(diǎn)不同，盡可能采用可以量化的指標(biāo)。管理人員：主要考核崗位職責(zé)的履行情況，當(dāng)年主要任務(wù)指標(biāo)的完成率、工作和服務(wù)質(zhì)量、工作效率和工作效果等。技術(shù)人員：主要考核當(dāng)年任務(wù)量、項(xiàng)目工作進(jìn)度、項(xiàng)目完成質(zhì)量、客戶滿意度等是否符合要求，以及上繳利潤(rùn)指標(biāo)和費(fèi)用控制指標(biāo)的完成情況等。營(yíng)銷人員：主要考核當(dāng)年的合同額、有效合同數(shù)量、銷售收入、回款率、銷售利潤(rùn)率、費(fèi)用控制、客戶回訪率、新產(chǎn)品銷售數(shù)量、新客戶開發(fā)數(shù)量等。操作人員：主要

15、考核當(dāng)年產(chǎn)量、加工質(zhì)量（產(chǎn)品合格率）、生產(chǎn)安全情況、原材料節(jié)約和廢舊物品利用情況等。（2）工作態(tài)度：主要考核員工的敬業(yè)精神、責(zé)任感、協(xié)作精神、執(zhí)行力、工作積極性、主動(dòng)性、出勤率、紀(jì)律性等方面。（3）工作能力：主要考核員工的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能水平，處理和解決問題的能力，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，溝通和協(xié)調(diào)能力等。（4）加扣分項(xiàng)：對(duì)于表現(xiàn)特別優(yōu)秀和業(yè)績(jī)突出的員工可以加分；對(duì)表現(xiàn)特別差，出現(xiàn)重大質(zhì)量事故并造成重大經(jīng)濟(jì)損失或不良影響的可以扣分；加扣分項(xiàng)應(yīng)列明事例，由本公司績(jī)效考核小組批準(zhǔn)，分值調(diào)整范圍為±5分。2、考核標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)考核的各項(xiàng)指標(biāo)和要素應(yīng)制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。制訂考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循如下原則：（

16、1）具體性：指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制訂應(yīng)結(jié)合不同崗位特點(diǎn)，與崗位工作任務(wù)和目標(biāo)相聯(lián)系，考核要點(diǎn)要具體，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要明確。（2）可衡量性：盡可能采用量化指標(biāo)，不能量化的盡可能采用行為化的指標(biāo)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定要考慮到信息的可獲得性，即可以通過日常記錄和觀察可以獲得評(píng)價(jià)的依據(jù)。（3）可實(shí)現(xiàn)性：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的高低要考慮既不能輕易達(dá)到，也不能難以達(dá)到；應(yīng)該是員工付出一定努力和在適度的時(shí)限內(nèi)可以達(dá)到的目標(biāo)。（4）時(shí)限性：對(duì)工作任務(wù)和工作目標(biāo)的考核應(yīng)考慮完成的時(shí)限性。3、考核權(quán)重：各項(xiàng)考核指標(biāo)和考核要素應(yīng)有權(quán)重，設(shè)置權(quán)重要著重考慮各項(xiàng)指標(biāo)或要素在工作目標(biāo)中的重要性，而不是根據(jù)該項(xiàng)工作花費(fèi)多少時(shí)間來設(shè)定權(quán)重。同一指標(biāo)對(duì)不同考核

17、對(duì)象、不同職位和不同崗位其所占總分的權(quán)重應(yīng)有區(qū)別和側(cè)重。在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力三項(xiàng)指標(biāo)中工作業(yè)績(jī)所占的權(quán)重應(yīng)不低于60%，工作態(tài)度和工作能力合計(jì)所占權(quán)重不超過40%。當(dāng)考核結(jié)果主要用于獎(jiǎng)懲（與工資和獎(jiǎng)金掛鉤）時(shí)，工作業(yè)績(jī)所占權(quán)重應(yīng)大些，考核結(jié)果用于決定員工崗位變動(dòng)時(shí)，工作態(tài)度和工作能力所占權(quán)重應(yīng)大些。4、考核等級(jí)：根據(jù)綜合評(píng)價(jià)分值確定考核等級(jí)。綜合評(píng)分=工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分×權(quán)重1+工作態(tài)度評(píng)分×權(quán)重2+工作能力評(píng)分×權(quán)重3+加扣分考核等級(jí)劃分見表1。表1 考核等級(jí)劃分表綜合平分值9080907080607060考核等級(jí)ABCDE院對(duì)考核等級(jí)A實(shí)行總量比例控制，根

18、據(jù)各公司年度任務(wù)指標(biāo)完成率，相應(yīng)的A等人數(shù)占本公司總?cè)藬?shù)的比例如下：任務(wù)完成率130%100%130%80%100%60%80%60%A等比例30%25%20%15%10%四、考核的程序1、成立績(jī)效考核小組，成員由本公司領(lǐng)導(dǎo)和員工推薦的35名業(yè)務(wù)骨干組成，具體負(fù)責(zé)本公司績(jī)效考核方案的制定，考核量表的設(shè)計(jì)，以及考核工作的組織和實(shí)施；同時(shí)指定一名績(jī)效考核專員負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和溝通協(xié)調(diào)工作。2、被考核者對(duì)照工作說明書和工作目標(biāo)要求進(jìn)行年度工作總結(jié)，并填寫員工績(jī)效自我評(píng)價(jià)表交給自己的直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)估。3、考核者（被考核者的直接上級(jí)）根據(jù)被考核者的自我評(píng)價(jià)和對(duì)被考核者的日常觀察、記錄并聽取與被考核者工作相關(guān)人員

19、的意見（使用相關(guān)人員意見表）后進(jìn)行評(píng)價(jià)，完成員工績(jī)效考核量表后交給復(fù)核者（考核者的直接上級(jí)）進(jìn)行評(píng)估，復(fù)核者完成評(píng)分后將所有表格交給績(jī)效考核專員準(zhǔn)備提交績(jī)效考核小組研究。4、績(jī)效考核小組根據(jù)本人自我評(píng)價(jià)、考核者和復(fù)核者的意見，最終決定考核綜合分值和考核等級(jí)，并對(duì)獎(jiǎng)懲提出建議。5、各公司將最終考核結(jié)果進(jìn)行整理，填寫年度績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表上報(bào)院人力資源部，人力資源部整理后提交院績(jī)效考核委員會(huì)進(jìn)行審議，并將審議結(jié)果反饋各公司。五、考核結(jié)果的反饋被考核者的直接上級(jí)負(fù)責(zé)將最終考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲決定向被考核者反饋，就影響績(jī)效的方面進(jìn)行溝通，并幫助其消除影響績(jī)效的障礙，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，最終改進(jìn)績(jī)效，確保組織目標(biāo)的

20、實(shí)現(xiàn)和員工滿意度的提高。員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果如有異議，可向績(jī)效考核小組申請(qǐng)復(fù)議，復(fù)議后仍不滿意可向院績(jī)效考核委員會(huì)申請(qǐng)裁決。六、考核結(jié)果的應(yīng)用1、考核結(jié)果作為員工崗位聘任、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘、崗位調(diào)整、晉升/降級(jí)、評(píng)選先進(jìn)和培訓(xùn)等人事決策的依據(jù)。2、考核結(jié)果與工資和獎(jiǎng)金分配掛鉤。（）考核結(jié)果與崗位工資掛鉤。綜合考核分值與當(dāng)年崗位工資考核系數(shù)掛鉤辦法如表2（分值界于兩者之間可用插入法求得崗位考核系數(shù)）。表2 考核結(jié)果與崗位考核系數(shù)對(duì)照表綜合評(píng)分值80757065605550崗位考核系數(shù)1.000.900.800.700.600.500.40說明：此掛鉤辦法僅供參考，各公司可根據(jù)不同崗位制定符合本單位

21、特點(diǎn)的掛鉤辦法。（2）考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤。各公司應(yīng)根據(jù)各崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)金分配辦法。七、其他事項(xiàng)1、考核過程要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、緊張感；提倡考核結(jié)果用不同方式與被考核者見面，加強(qiáng)績(jī)效溝通，使之心服口服、誠(chéng)心接受，并允許其申訴或解釋?？己斯ぷ鞑灰^于頻繁地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無實(shí)效的走過場(chǎng)、搞形式主義。2、病假滿三個(gè)月和事假滿6個(gè)月的員工當(dāng)年不予考核，考核期內(nèi)的待遇由本公司根據(jù)院有關(guān)規(guī)定酌情處理。員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)在新單位工作超過半年的在新單位考核，在新單位工作不夠半年的，可由新單位委托原單位考核，新單位可根據(jù)原單位的考核結(jié)果，結(jié)合被考核者在新單位的工作

22、表現(xiàn)對(duì)考核結(jié)果加以調(diào)整。3、當(dāng)年重大質(zhì)量和安全事故的一般責(zé)任人不能考核為A等，主要責(zé)任人不能考核為A和B等；有曠工記錄的不能考核為A等，曠工超過3日的不能考核為B等，曠工超過5日的不能考核為C等。4、考核時(shí)間由院人力資源部統(tǒng)一安排，各公司的考核方案制訂和實(shí)施由本公司組織，各公司的經(jīng)理為績(jī)效考核工作的責(zé)任人，績(jī)效考核專員協(xié)助公司經(jīng)理工作并負(fù)責(zé)上下聯(lián)絡(luò)。各公司制定的考核辦法必須在人力資源部備案。5、全院?jiǎn)T工的績(jī)效考核工作由院人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和解釋。             &#

23、160;         二00四年八月六日管理部門工作職能一、院辦公室文秘管理、行政協(xié)調(diào)、公關(guān)接待、辦公保障、辦公設(shè)備和用品的采購(gòu)與管理、函電處理、檔案管理、房產(chǎn)管理、基建管理、辦公車輛管理等。二、人力資源部人力資源規(guī)劃，員工招聘、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系處理，干部管理、考核、選拔和任免手續(xù)辦理，崗位管理、薪酬管理、績(jī)效管理，專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘，辦理員工因公出國(guó)手續(xù)等。三、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、內(nèi)控管理、稅務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、成本核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、融資渠道管理、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)等。四、企業(yè)管理部戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管

24、理、生產(chǎn)安全管理、信息管理，企業(yè)改制改革，企業(yè)資質(zhì)管理，投資管理等。五、市場(chǎng)營(yíng)銷部市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)分析、市場(chǎng)開發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略的制定，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建立和營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)，企業(yè)形象策劃，品牌管理，公共關(guān)系，大宗物資、設(shè)備和零部件的招標(biāo)采購(gòu)，國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際工程項(xiàng)目洽談，重大經(jīng)濟(jì)合同的談判，客戶管理，合同管理，債務(wù)債權(quán)管理，對(duì)外商務(wù)洽談和項(xiàng)目管理中翻譯的統(tǒng)一派遣等。六、科研設(shè)計(jì)管理部建立和完善技術(shù)創(chuàng)新體制和機(jī)制，科研和新產(chǎn)品開發(fā)管理，技術(shù)成果管理，科技信息管理，知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，學(xué)術(shù)交流和注冊(cè)工程師資質(zhì)管理，院網(wǎng)站維護(hù)和管理信息化建設(shè)，院科技委員會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)。建立和完善我院工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、咨詢工作體制

25、和機(jī)制，規(guī)范和監(jiān)督工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、咨詢活動(dòng)。推進(jìn)工程設(shè)計(jì)、咨詢工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高工程設(shè)計(jì)、咨詢活動(dòng)質(zhì)量和效率。 七、黨群工作部院黨委、紀(jì)律檢查委員會(huì)、院工會(huì)綜合辦事機(jī)構(gòu)，黨的組織建設(shè)、紀(jì)律檢查、監(jiān)察、審計(jì)，黨員教育，思想政治工作，工會(huì)工作，企業(yè)文化建設(shè)，政工管理，共青團(tuán)組織管理，計(jì)劃生育管理等。離退休管理中心的掛靠部門。八、離退休人員管理中心離退休人員、內(nèi)退人員的服務(wù)和管理，離休干部待遇的落實(shí)。 大嘴水泥研究設(shè)計(jì)院?jiǎn)T工待崗暫行管理辦法為了進(jìn)一步深化人力資源改革，建立競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和約束機(jī)制，改變?nèi)烁∮谑拢实拖碌臓顩r，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、危機(jī)感和敬業(yè)精神，調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活

26、力，提高經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，為了妥善安置院富余員工，根據(jù)安徽省勞動(dòng)廳關(guān)于國(guó)有企業(yè)下崗職工勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整有關(guān)問題的處理意見等有關(guān)文件精神，制定本暫行管理辦法。待崗范圍第一條 待崗人員是指在院內(nèi)已無工作崗位，且沒有與院終止或解除勞動(dòng)關(guān)系，有就業(yè)愿望又未在社會(huì)上從事其它職業(yè)的院正式員工。凡我院正式員工屬于下列情況之一的，經(jīng)所在單位申請(qǐng)，院領(lǐng)導(dǎo)研究批準(zhǔn)，均可以列為待崗人員。1、由于本人不能勝任本職工作，本單位又無法安排其它工作，持續(xù)時(shí)間達(dá)一年以上的或另行安排工作本人不服從分配的。2、連續(xù)兩個(gè)年度考核不合格或不予考核的。3、沒有競(jìng)聘到工作崗位，在六個(gè)月的緩聘期內(nèi)仍沒有落實(shí)工作崗位的。待崗程序第二條 符合待崗條

27、件并準(zhǔn)備安排進(jìn)入院待崗人員管理中心（以下簡(jiǎn)稱中心）的員工，由其原單位填寫員工待崗審批表報(bào)院人力資源部審核，院領(lǐng)導(dǎo)研究批準(zhǔn)。員工被批準(zhǔn)待崗后，進(jìn)入中心管理，人力資源部辦理內(nèi)部調(diào)動(dòng)手續(xù)。第三條 員工進(jìn)入中心待崗，期限最長(zhǎng)不超過兩年，待崗起始時(shí)間從院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)之日起計(jì)算。待崗期間待遇第四條 員工進(jìn)入中心待崗期間，前六個(gè)月每月按被批準(zhǔn)待崗當(dāng)月應(yīng)發(fā)工資的70%發(fā)放生活費(fèi)，從第七個(gè)月起按大嘴市最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放生活費(fèi)；待崗前已停發(fā)工資的，從待崗之日起按大嘴市最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放生活費(fèi)；員工在中心期間，繼續(xù)享受醫(yī)療和社會(huì)保險(xiǎn)待遇。第五條 員工在中心待崗期間，勞動(dòng)合同沒到期的，如本人主動(dòng)提出與院提前解除勞動(dòng)合同的，可

28、以按雙方協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系處理，院按國(guó)家有關(guān)規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，并為其辦理檔案和社會(huì)保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移手續(xù)。第六條 員工在中心待崗期間行政、技術(shù)職務(wù)自然解聘；不參加院專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評(píng)聘，不享受在崗員工的勞保和福利待遇，不享受帶薪年休假待遇。第七條 員工在中心待崗兩年期滿時(shí)，距法定退休年齡不足三年的，院按照其在中心期間最后一年基本生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放基本生活費(fèi)，同時(shí)為其繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，達(dá)到法定退休年齡時(shí)為其辦理退休手續(xù)。待崗員工的管理第八條 待崗人員須在被批準(zhǔn)進(jìn)入中心前的5日內(nèi)辦完與原聘用單位的工作交接手續(xù)。內(nèi)容包括：（1）向原單位移交工作。（2）向原單位移交所保管的文件、資料、儀器、設(shè)備及工具等。（3）本人經(jīng)營(yíng)的

29、客戶名單和聯(lián)絡(luò)方法。第九條 中心為待崗員工建立管理臺(tái)帳，記錄其在中心期間參加活動(dòng)、接受培訓(xùn)和安置情況；負(fù)責(zé)核發(fā)待崗員工的生活費(fèi)，為其辦理社會(huì)保險(xiǎn)，組織參加再就業(yè)培訓(xùn)，提供崗位信息，引導(dǎo)和幫助待崗員工實(shí)現(xiàn)再就業(yè)。待崗員工在中心期間，應(yīng)服從管理，遵守規(guī)章制度，參加中心組織的各項(xiàng)活動(dòng)，完成中心交辦的臨時(shí)性工作。因故不能出勤和不能參加活動(dòng)的，應(yīng)按程序事先請(qǐng)假。待崗員工請(qǐng)病假，須有院衛(wèi)生所和定點(diǎn)醫(yī)院證明，病假期間繼續(xù)享受基本生活費(fèi)。事假全年累計(jì)超過21天，從第22天起事假期間按50%發(fā)給生活費(fèi)；累計(jì)超過65天，從第66天起停發(fā)事假期間的生活費(fèi)。不辦理請(qǐng)假手續(xù)，無故不出勤，或不參加中心組織活動(dòng)的，一律按曠

30、工處理。曠工2天停發(fā)一個(gè)月基本生活費(fèi)；一年連續(xù)曠工15天或累計(jì)曠工30天，停發(fā)基本生活費(fèi)，同時(shí)與其解除勞動(dòng)關(guān)系。第十條 待崗員工有下列情形之一的，院按勞動(dòng)法及有關(guān)規(guī)定與其解除勞動(dòng)合同：1、待崗兩年期滿時(shí)，距法定退休年齡在三年以上，既沒有在院里取得工作崗位，又未在社會(huì)上實(shí)現(xiàn)就業(yè)的；2、待崗期間已在社會(huì)上實(shí)現(xiàn)再就業(yè)；或與社會(huì)上其它單位有了半年以上事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系；或領(lǐng)取了工商執(zhí)照并已從事半年以上自謀職業(yè)的；3、由于個(gè)人原因，無正當(dāng)理由不接受中心安排就業(yè)或不參加中心為其組織培訓(xùn)的。4、在中心期間，違反法律規(guī)定，被依法判刑、勞教的。第十一條 待崗人員的基本生活費(fèi)由院支付。院屬各單位向院中心每交一人，應(yīng)同時(shí)

31、一次性繳納10000元，作為待崗人員的培訓(xùn)、管理和部分工資費(fèi)用。重新上崗第十二條 院各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待崗人員都負(fù)有關(guān)心、教育以及盡可能創(chuàng)造條件安排其重新上崗的責(zé)任。待崗人員也要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，積極主動(dòng)的爭(zhēng)取重新上崗。第十三條 待崗人員重新上崗實(shí)行三個(gè)月的試用期。試用期間用人單位對(duì)其考核合格決定錄用的，試用期計(jì)算為上崗時(shí)間；如試用期間被用人單位退回中心，則試用期繼續(xù)按待崗時(shí)間計(jì)算。被用人單位正式聘用一年內(nèi)再次被退回中心的，從退回中心的當(dāng)月起，仍然按大嘴市最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放生活費(fèi)，待崗時(shí)間累計(jì)計(jì)算；正式聘用一年后再次退回中心的，待崗時(shí)間和待遇重新核算。待崗員工重新上崗后，其工資標(biāo)準(zhǔn)按新的工作崗位重

32、新核定，院當(dāng)年給予聘用單位一次性補(bǔ)貼6000元。第十四條 凡有雇用臨時(shí)工的院屬各單位應(yīng)盡可能騰出工作崗位安排待崗員工。各單位聘用臨時(shí)工須書面提出申請(qǐng)，報(bào)人力資源部審核，院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，并優(yōu)先從待崗人員中選聘。各單位的人員招聘活動(dòng)應(yīng)積極歡迎待崗人員參加競(jìng)聘，對(duì)于待崗人員，院提供一次重新上崗的機(jī)會(huì)。附 則第十五條 各單位在安排員工待崗時(shí)要講清政策，做好說服和思想政治工作，做到公開、公平、公正。第十六條 員工對(duì)于待崗安排如有不服，可向院勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)申請(qǐng)調(diào)解。第十七條 本暫行管理辦法經(jīng)征求院工會(huì)委員會(huì)意見，自頒布之日起執(zhí)行。院原有轉(zhuǎn)崗和下崗人員管理辦法同時(shí)廢止。大嘴水泥研究設(shè)計(jì)院待崗人員管理中心管理

33、辦法為加強(qiáng)待崗人員管理中心的管理，做好待崗職工的基本生活保障和再就業(yè)工作，制定本辦法。一、進(jìn)入中心的待崗職工，從進(jìn)入之日起與中心簽定基本生活保障和再就業(yè)協(xié)議。明確雙方權(quán)利、義務(wù)、協(xié)議期限。二、中心為待崗職工建立管理臺(tái)帳，記錄其在中心期間參加活動(dòng)、接受培訓(xùn)和安置情況，并按要求上報(bào)有關(guān)部門。三、中心按院有關(guān)規(guī)定，核發(fā)待崗職工的生活待遇，為其辦理社會(huì)保險(xiǎn)。免費(fèi)組織待崗職工參加再就業(yè)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，及時(shí)向他們提供崗位信息，引導(dǎo)和幫助待崗職工實(shí)現(xiàn)再就業(yè)。四、待崗職工在中心期間，應(yīng)服從管理，遵守勞動(dòng)紀(jì)律，參加中心組織的各項(xiàng)活動(dòng)，完成中心交辦的臨時(shí)性工作。因故不出勤和不能參加活動(dòng)的，應(yīng)事先請(qǐng)假，交書面假

34、條，經(jīng)批準(zhǔn)后，假期有效。待崗職工請(qǐng)病假，須有院衛(wèi)生所和合同醫(yī)院證明，病假期間繼續(xù)享受基本生活費(fèi)。事假全年累計(jì)超過21天，從第22天起事假期間按50%發(fā)給生活費(fèi)；累計(jì)超過65天，從第66天起停發(fā)事假期間的生活費(fèi)。不辦理請(qǐng)假手續(xù)，無故不出勤，或不參加中心組織活動(dòng)的，一律按曠工處理。曠工2天停發(fā)一個(gè)月基本生活費(fèi)；一年連續(xù)曠工15天或累計(jì)曠工30天，停發(fā)基本生活費(fèi)，同時(shí)解除協(xié)議和勞動(dòng)關(guān)系。五、待崗職工協(xié)議與勞動(dòng)合同的解除待崗職工有下列情形之一，再就業(yè)服務(wù)中心應(yīng)與其解除協(xié)議，企業(yè)按勞動(dòng)法及有關(guān)規(guī)定解除勞動(dòng)合同：（一）在待崗人員管理中心期間實(shí)現(xiàn)再就業(yè)的；（二）待崗協(xié)議期滿，仍未實(shí)現(xiàn)再就業(yè)的；（三）自謀職業(yè)

35、的；（四） 由于個(gè)人原因，無正當(dāng)理由兩次不接受中心安排就業(yè)或不參加中心為其組織培訓(xùn)的。（五）在待崗人員管理中心期間，違反法律規(guī)定，被依法判刑、勞教的。六、其他 本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。某建筑設(shè)計(jì)院績(jī)效考核改革案例字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2010-5-27 17:06 作者: shower2008 某建筑設(shè)計(jì)院績(jī)效考核改革案例 一、 案例背景 某建筑設(shè)計(jì)院為市屬事業(yè)單位，設(shè)計(jì)院的發(fā)展戰(zhàn)略是成為集規(guī)劃、建筑、園林、監(jiān)理、建筑安裝、施工項(xiàng)目管理為一體的綜合性設(shè)計(jì)單位?，F(xiàn)有員工213人，本科及以上學(xué)歷的人員占到90%，屬于典型的知識(shí)型企業(yè)。 由于原有事業(yè)單位的管理模式，尤其是薪酬分配機(jī)制

36、，影響力員工的積極性，受人才市場(chǎng)的影響，近年核心人才的流失率逐漸增高，因此該設(shè)計(jì)院迫切需要進(jìn)行績(jī)效薪酬改革，以保留和吸引優(yōu)秀人才。 二、問題分析 （一）分配平均主義 在事業(yè)單位的管理框架下，薪酬管理比較粗放，即使細(xì)分也沒有合理的依據(jù)，因此職能部門與技術(shù)部門之間、高績(jī)效與低績(jī)效員工之間的矛盾越來越明顯，薪酬分配的平均恰恰顯示出分配的不平衡。 （二）激勵(lì)不明顯 在原有的薪酬管理體制下，員工之間的薪酬拉開的距離不大。由于員工之間的素質(zhì)能力和績(jī)效水平跨度很大，沒有差距就沒有激勵(lì)，所以一些素質(zhì)能力高的員工的積極性沒有發(fā)揮出來，而在當(dāng)前的薪酬模式下，這種狀況已經(jīng)無法得到改善。 （三）獎(jiǎng)金分配不透明 項(xiàng)目獎(jiǎng)

37、金的分配缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，即使有也比較模糊，使得獎(jiǎng)金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎(jiǎng)金分配成為辦法中的辦法。但這種分配方式也沒有減少員工的抱怨，仍然制約著員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 （四）績(jī)效管理流于形式 該設(shè)計(jì)院也在進(jìn)行績(jī)效管理，由于缺乏科學(xué)的技術(shù)和手段，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有些設(shè)置的不合理，有些難于實(shí)施，使得績(jī)效管理實(shí)施流于形式。同時(shí)績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性，管理環(huán)節(jié)缺失，難于形成閉環(huán)系統(tǒng)，因此組織績(jī)效水平的提高微乎其微。 三、解決方案 （一）崗位梳理及評(píng)價(jià)方案 績(jī)效薪酬的管理是基于崗位實(shí)施的，因此對(duì)崗位的重新處理和評(píng)價(jià)是實(shí)施績(jī)效管理和薪酬管理的基礎(chǔ)。在績(jī)效薪酬改革的過程中，首

38、要的基礎(chǔ)工作就是對(duì)崗位的梳理和評(píng)價(jià)。1、崗位設(shè)置 根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在設(shè)計(jì)所和項(xiàng)目組之間實(shí)行矩陣式管理，增強(qiáng)組織的扁平化程度和快速響應(yīng)能力。組織機(jī)構(gòu)分為：職能管理、專業(yè)設(shè)計(jì)所、項(xiàng)目部、二級(jí)單位四塊。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，重新定位部門職能，編制部門職責(zé)，根據(jù)部門職責(zé)合理設(shè)置崗位和編制，通過工作分析，編制崗位說明書。崗位說明書是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。2、崗位評(píng)價(jià) 崗位評(píng)價(jià)采用了IPE七要素評(píng)價(jià)法，從職責(zé)規(guī)模、職責(zé)方位、工作復(fù)雜度三個(gè)維度，對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、 任職資格、解決問題難度、 環(huán)境條件七個(gè)方面的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。 （二）績(jī)效改革方案 1、建立績(jī)效管理組織

39、機(jī)構(gòu) （1）建立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長(zhǎng)任組中，各模塊副院長(zhǎng)、總工及其他高層管理人員組成。主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審核和批準(zhǔn)設(shè)計(jì)院績(jī)效薪酬改革方案。 （2）建立績(jī)效改革執(zhí)行小組：由分管人力資源的副院長(zhǎng)為組長(zhǎng)，人力資源部和院辦公室為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)：設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬改革方案，并組織實(shí)施。 （3）實(shí)施主體：各中層管理人員負(fù)責(zé)績(jī)效改革方案的具體實(shí)施。 （4）基層員工：在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下實(shí)施個(gè)人績(jī)效管理，并提出反饋意見。 2、設(shè)定績(jī)效指標(biāo) 根據(jù)設(shè)計(jì)院的發(fā)展要求，分三層構(gòu)建設(shè)計(jì)院的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，即：設(shè)計(jì)院組織績(jī)效指標(biāo)（高層人員績(jī)效指標(biāo)）、部門績(jī)效指標(biāo)（中層管理人員的績(jī)效指標(biāo)）、員工績(jī)效指標(biāo)（基層人員績(jī)效指標(biāo)）。 （1

40、） 設(shè)計(jì)院組織績(jī)效指標(biāo)庫(kù) 設(shè)計(jì)院組織績(jī)效指標(biāo)從財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)與客戶指標(biāo)和組織建設(shè)三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。表二：某建筑設(shè)計(jì)院建筑標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)室組織績(jī)效指標(biāo)庫(kù)示意（部分）績(jī)效維度 具體指標(biāo) 權(quán)重財(cái)務(wù)指標(biāo) 產(chǎn)值 50% 利潤(rùn)率 資產(chǎn)負(fù)債率 百萬產(chǎn)值人工成本 成本降低率 市場(chǎng)與客戶 精品項(xiàng)目個(gè)數(shù) 25% 大型項(xiàng)目個(gè)數(shù) 中標(biāo)率 客戶滿意度 年設(shè)計(jì)量 重大設(shè)計(jì)產(chǎn)品事故數(shù)量率 組織建設(shè) 管理體系建設(shè)計(jì)劃率 25% 優(yōu)秀人才引進(jìn)數(shù)量和質(zhì)量 員工培訓(xùn)覆蓋率 員工滿意度 2、部門績(jī)效指標(biāo)庫(kù) 部門從業(yè)務(wù)水平、內(nèi)部管理和客戶評(píng)價(jià)三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。表三：某建筑設(shè)計(jì)院建筑設(shè)計(jì)所績(jī)效指標(biāo)庫(kù)示意（部分）績(jī)效維度 績(jī)效指標(biāo) 權(quán)重業(yè)務(wù)水平

41、 計(jì)劃任務(wù)完成率 60% 設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量 技術(shù)創(chuàng)新成果數(shù)量 設(shè)計(jì)出錯(cuò)次數(shù) 重大產(chǎn)品事故次數(shù) 內(nèi)部管理 制度體系建設(shè) 25% 專業(yè)人員培養(yǎng)人數(shù) 培訓(xùn)覆蓋率 人工成本降低率 管理費(fèi)用控制 客戶指標(biāo) 甲方滿意度 15% 內(nèi)部客戶滿意度 3、員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)庫(kù)表四：某建筑設(shè)計(jì)所建筑設(shè)計(jì)主任工程師績(jī)效指標(biāo)庫(kù)示意（部分）績(jī)效維度 績(jī)效指標(biāo) 權(quán)重業(yè)績(jī)指標(biāo) 設(shè)計(jì)量 70% 產(chǎn)值 計(jì)劃任務(wù)完成率 技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量 技術(shù)創(chuàng)新質(zhì)量 培養(yǎng)專業(yè)人員人數(shù) 專業(yè)培訓(xùn)次數(shù)與時(shí)間 內(nèi)部滿意度 客戶罵你度 4、績(jī)效管理運(yùn)行機(jī)制建立 完整的績(jī)效循環(huán)過程包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效反饋。為保證績(jī)效循環(huán)的閉環(huán)運(yùn)行，UT

42、C建議在每個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置必要的程序進(jìn)行控制。表五：績(jī)效管理過程控制手段示意圖序號(hào) 績(jī)效管理環(huán)節(jié) 過程控制手段 1 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效合同 2 績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效面談（周計(jì)劃、月計(jì)劃） 3 績(jī)效評(píng)估 月度運(yùn)營(yíng)會(huì) 4 績(jī)效改進(jìn) 績(jī)效改進(jìn)會(huì)議 5 績(jī)效反饋 績(jī)效申訴機(jī)制 （三）薪酬改革方案 1、專業(yè)技術(shù)人員薪酬改革方案 專業(yè)技術(shù)人員作為建筑設(shè)計(jì)院的核心人力資源，對(duì)其的管理對(duì)設(shè)計(jì)院的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平跨度很大，UTC認(rèn)為：專業(yè)技術(shù)人員縱向應(yīng)劃分的較多層級(jí)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)晉升的雙通道設(shè)置，提高專業(yè)技術(shù)人員的工作動(dòng)力。 專業(yè)技術(shù)人員是創(chuàng)造設(shè)計(jì)院經(jīng)濟(jì)效益的核心資源，其薪酬采用績(jī)效工資薪

43、酬模式。薪酬結(jié)構(gòu)為： 薪酬收入=基本工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)+福利 根據(jù)管理層級(jí)高低與承擔(dān)的責(zé)任輕重，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動(dòng)工資（項(xiàng)目獎(jiǎng)金、年終效益獎(jiǎng)）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置： 固定工資有員工的能力素質(zhì)決定，項(xiàng)目獎(jiǎng)金由員工的產(chǎn)值和績(jī)效考核結(jié)果決定，年終效益獎(jiǎng)有員工的年度績(jī)效考核結(jié)果和設(shè)計(jì)院的年度經(jīng)濟(jì)效益決定。 2、職能人員崗位工資制 職能管理人員根據(jù)其工作性質(zhì)，采用崗位工資制，薪酬結(jié)構(gòu)為： 薪酬收入=基本工資+績(jī)效工資+年終效益獎(jiǎng)+福利 根據(jù)職能人員的管理層級(jí)不同，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動(dòng)工資（績(jī)效工資、年終效益獎(jiǎng)）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置： 四、配套措施 績(jī)效薪

44、酬管理體系的改革，勢(shì)必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過渡，UTC認(rèn)為在制定改革方案的同時(shí)，需要專門制定績(jī)效、薪酬實(shí)施方案，以解決轉(zhuǎn)換過程中出現(xiàn)的特殊情況。本次改革的配套措施包括：績(jī)效改革實(shí)施方案、薪酬改革實(shí)施方案、任職資格管理方案、晉職晉升方案等，配套調(diào)整的制度包括員工獎(jiǎng)懲制度、員工培訓(xùn)制度等，不再一一贅述。 在績(jī)效薪酬改革實(shí)施過程中，UTC特別提出：局部模擬、定點(diǎn)突破的改革方式，以減少變革的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)該設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況，本次薪酬績(jī)效改革實(shí)施的突破點(diǎn)選在第一設(shè)計(jì)所進(jìn)行，在三個(gè)月的模擬運(yùn)行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實(shí)施問題的解決。在模擬運(yùn)行結(jié)束后，UTC根據(jù)運(yùn)行的情況，

45、對(duì)整體方案做了局部調(diào)整，然后推向全院。 五、實(shí)施效果 薪酬績(jī)效改革實(shí)施一年后，公司薪酬滿意度明顯提高，核心人才的離職率降低，同時(shí)由于薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，薪酬分配傾向于專業(yè)技術(shù)人才，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)高于市場(chǎng)平均水平，同時(shí)對(duì)特殊人才設(shè)計(jì)了靈活的薪酬政策，對(duì)同業(yè)優(yōu)秀人才的吸引力增強(qiáng)，僅一年時(shí)間公司成功引進(jìn)了6名高級(jí)設(shè)計(jì)型人才，提升了設(shè)計(jì)院的整體水平。 山東某建筑設(shè)計(jì)研究院公司薪酬和績(jī)效考核咨詢發(fā)布日期：2007-5-29作者：浙江華銳設(shè)計(jì)院管理咨詢有限公司 公司背景 成立于1982年，是當(dāng)?shù)爻闪r(shí)間最早、規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的建筑、規(guī)劃、市政設(shè)計(jì)單位，現(xiàn)有職工80人。2006年3月改制為有限責(zé)任公司，2006年

46、5月后分別設(shè)立了建設(shè)有限公司、監(jiān)理有限公司二個(gè)子公司。 國(guó)家一、二級(jí)注冊(cè)建筑師7人，國(guó)家一級(jí)注冊(cè)結(jié)構(gòu)師4人。其他注冊(cè)師8人。各類高級(jí)技術(shù)人員21人，中級(jí)技術(shù)人員24人。與同濟(jì)大學(xué)、天津大學(xué)、山東建工學(xué)院、山東省建筑設(shè)計(jì)院、山東省機(jī)械工業(yè)設(shè)計(jì)院、加拿大AJF（杭州）設(shè)計(jì)有限公司、德國(guó)KAB（上海）設(shè)計(jì)有限公司、美國(guó)HOOP設(shè)計(jì)咨詢公司等有廣泛的合作 存在的問題 (1) 部門職責(zé)和崗位職責(zé)不完善。公司已經(jīng)制訂了比較詳細(xì)的部門與崗位職責(zé)體系，但在改公司化改造后的新管理體制下，原有相關(guān)職責(zé)，已不能完全反映新的治理機(jī)制下的職責(zé)分工與特點(diǎn)。這一體系尚有需要完善的地方。(2) 薪酬制度不合理 a.公司作為人

47、本經(jīng)營(yíng)企業(yè)，薪酬分配應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理等人本要素的價(jià)值貢獻(xiàn)，作為公司關(guān)鍵崗位的經(jīng)營(yíng)層，其薪酬設(shè)置如何系統(tǒng)、全面衡量經(jīng)營(yíng)層崗位的價(jià)值創(chuàng)造，以盡可能調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)層的積極性，是公司有待解決的重要問題。 b.改制后的公司，管理職能范圍和內(nèi)容與改制前相比都有很大的充實(shí)和改變，公司管理崗位的薪酬分配，如何能切合綜合型設(shè)計(jì)企業(yè)職能管理崗位的特性與要求，充分體現(xiàn)管理職責(zé)的新變化，也是公司在薪酬分配上需要解決的問題。 c.公司不同層級(jí)、崗位、能力的員工之間，收入不能保持合理差距，存在平均化傾向。公司的薪酬制度，迫切需要解決如何更好體現(xiàn)公司內(nèi)部人本要素差異性和不同崗位所承擔(dān)責(zé)任差異性的問題。（）績(jī)效考核制度不完

48、善 a.公司尚未形成系統(tǒng)性的考核指標(biāo)體系，從而缺乏對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的總體評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)員工履職情況和績(jī)效表現(xiàn)的衡量，也無法為公司落實(shí)制度、改善管理、調(diào)整分配、促進(jìn)員工工作提升等提供必要的依據(jù)。 b.公司經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃目標(biāo)管理是系統(tǒng)性考核體系有效運(yùn)行的前提條件。目前公司基本上仍沿襲行政化的管理體系，缺乏根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)狀況制訂明確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整體計(jì)劃，同時(shí)與目標(biāo)計(jì)劃相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理體系有待健全。這些都不利于公司科學(xué)界定崗位的目標(biāo)責(zé)任與分工，不利于公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、防范和抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 c.項(xiàng)目經(jīng)理制的實(shí)施需要公司層面系統(tǒng)性的過程管理，所需要的相應(yīng)考核辦法也有待制訂與實(shí)施。 d.由于缺乏有效、系統(tǒng)的考核體系，企

49、業(yè)還未形成崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能升能降的動(dòng)態(tài)的用人與激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)整體管理比較松散。這些都不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 解決方案 考慮到公司所面臨的機(jī)制和制度化建設(shè)問題的緊迫性，按照“先急后緩，逐步推進(jìn)”的原則，本項(xiàng)目擬采用“先調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，次解決過程管理與考核問題，再系統(tǒng)梳理未來發(fā)展”的思路進(jìn)行： a.先著手進(jìn)行分配機(jī)制調(diào)整，改革原有的事業(yè)單位工資體系，調(diào)整完善經(jīng)營(yíng)管理崗位薪酬體系，解決公司員工的基礎(chǔ)收入分配機(jī)制與經(jīng)營(yíng)管理序列的激勵(lì)問題。 b.再進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)制相關(guān)制度配套與公司崗位職責(zé)完善、整體績(jī)效管理健全工作，解決公司新機(jī)制運(yùn)營(yíng)的過程管理與公司系統(tǒng)性的績(jī)效考核問題。一方面陸續(xù)推出項(xiàng)

50、目經(jīng)理制實(shí)施的相關(guān)配套制度，另一方面結(jié)合公司新的分配機(jī)制和項(xiàng)目經(jīng)理制相關(guān)制度，建立明確、可操作的績(jī)效考核體系。 c.然后進(jìn)行公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃。結(jié)合上述問題的解決，進(jìn)一步系統(tǒng)規(guī)劃未來發(fā)展，明確公司的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略路徑。某發(fā)電企業(yè)薪酬方案和績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)作者：王永書 來源：友泰(北京)管理咨詢有限公司項(xiàng)目背景： YD公司是華中電網(wǎng)的主力火力發(fā)電企業(yè)之一，是百萬級(jí)火力發(fā)電企業(yè)。擁有四臺(tái)300MW燃煤汽輪發(fā)電機(jī)組，其中#1、2機(jī)組是國(guó)產(chǎn)第一、第四臺(tái)300MW亞臨界燃煤發(fā)電機(jī)組。公司年發(fā)電量約70億千瓦時(shí)，電能經(jīng)7條220KV出線、兩條500KV出線送入華中電網(wǎng)。YD公司是原能源部命名的“安全文明生產(chǎn)創(chuàng)

51、水平達(dá)標(biāo)企業(yè)”，1997年2月改制為有限責(zé)任公司，1999年8月改制為合資公司，資產(chǎn)總額約30億元人民幣。其中，上級(jí)公司控股60%。2001年，YD公司進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，制定了全員競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施辦法，對(duì)所有中層干部崗位實(shí)施公開競(jìng)爭(zhēng)上崗，將原有的17個(gè)部門整合為“九部一委一室”。2005年后期，公司正在進(jìn)行“主輔分離”改革，改革后的YD公司將形成發(fā)電、檢修、實(shí)業(yè)各自獨(dú)立的三家公司。于 2006年底聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)其薪酬方案和績(jī)效考核方案進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。發(fā)電公司所屬員工約1400余人，現(xiàn)行工資制度為崗位技能工資制。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，公司急需建立與之相適應(yīng)的收入分配制度，并希望以此激發(fā)廣大員工的

52、積極性，實(shí)現(xiàn)公司的二次騰飛，向區(qū)域內(nèi)特大型發(fā)電企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。一、前期準(zhǔn)備(一)組織準(zhǔn)備1、成立了改制工作辦公室。辦公室主任由人事勞動(dòng)部主任擔(dān)任，辦公室成員由人事勞動(dòng)部人員和專家組人員組成。2、召開了工資改革啟動(dòng)大會(huì)。公司總經(jīng)理作大會(huì)動(dòng)員講話，指出了此次改革的主要?jiǎng)右颍岢隽斯べY改革的基本目標(biāo)和要求。咨詢組資深專家作了“新一輪工資改革的形勢(shì)暨YD公司改革計(jì)劃”的專題報(bào)告。(二)專家調(diào)研專家組集中兩周時(shí)間，利用走訪座談、問卷和資料調(diào)查等形式，對(duì)公司相關(guān)情況進(jìn)行了密集調(diào)研，并形成了內(nèi)容詳實(shí)的初期報(bào)告。通過多種形式的訪談和調(diào)查活動(dòng)，一是對(duì)YD公司的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)有了一個(gè)基本的了解和

53、認(rèn)識(shí);二是對(duì)公司現(xiàn)行工資制度、員工整體收入水平、現(xiàn)實(shí)收入分配狀況和思想觀念有了一個(gè)較為全面、系統(tǒng)的了解;三是對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于此次工資改革的定位、人員范圍和改革的目標(biāo)有了進(jìn)一步的理解和認(rèn)識(shí);四是廣泛聽取了公司各層面對(duì)此次工資改革的意見和建議。總的感覺是：YD公司現(xiàn)行的工資制度存在著不少問題，已經(jīng)在一定程度上影響和制約了公司的發(fā)展，廣大員工對(duì)改革的呼聲十分強(qiáng)烈，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)改革具有堅(jiān)強(qiáng)的決心，工資改革的內(nèi)部條件已經(jīng)成熟，工資制度改革勢(shì)在必行。二、問題診斷：(一)對(duì)公司現(xiàn)行工資制度的診斷1、公司現(xiàn)行工資制度YD公司現(xiàn)行的“崗位技能工資制”，是1993年根據(jù)國(guó)有企業(yè)工資改革的需要，按照當(dāng)時(shí)試點(diǎn)企業(yè)的基本

54、經(jīng)驗(yàn)建立起來的企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，后經(jīng)1999年9月和2002年兩次調(diào)整沿襲至今。根據(jù)1999年9月YD公司關(guān)于工資結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)施辦法所依據(jù)的省電力公司技能工資標(biāo)準(zhǔn)和省電力公司崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，技能工資分為39個(gè)等級(jí)，調(diào)整后的一級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)為111元(運(yùn)行一級(jí)125元)，39級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)為750元(運(yùn)行39級(jí)840元);崗位工資分為24崗級(jí)，調(diào)整后一崗級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)210元，最高24級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)為1130元，崗差40元(運(yùn)行最高17級(jí)930元，崗差45元)。YD公司實(shí)際執(zhí)行的崗位等級(jí)，最低為5級(jí)，最高為22 級(jí)。2、YD公司全員工資結(jié)構(gòu)與工資總額、平均工資存量公司現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)基本分為四大塊，如表1。(見附件

55、)3、YD公司全員工資結(jié)構(gòu)與工資總額、平均工資存量(不含發(fā)電二部16人)如表2。表2以2005年12月份1075人的基礎(chǔ)，減1名下崗人員、1名借調(diào)人員、1名脫產(chǎn)學(xué)習(xí)人員后為1072人。再減去發(fā)電二部人員共16人，無崗差工資，因此在統(tǒng)計(jì)員工工資結(jié)構(gòu)時(shí)，扣除這部分員人后，統(tǒng)計(jì)人數(shù)為1056人。如表二(見附件)(二)、在工資分配方面存在的主要問題訪談、調(diào)查中，員工對(duì)YD公司在工資分配制度上存在的主要問題反映如下：1、工資總額中固定的少，活的多，但活的部分不規(guī)范從工資結(jié)構(gòu)上看：一是存在著“一少一多”現(xiàn)象。即固定的部分少，占38%左右，活的部分多，占62%左右。工資活的部分，名目繁多，隨意性強(qiáng)，透明度不高，計(jì)發(fā)過程管理極不規(guī)范。問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，有近40%被調(diào)查者認(rèn)為“工資名目繁多，不規(guī)范”。問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，有近66%的被調(diào)查者認(rèn)為“獎(jiǎng)金發(fā)放存在不公平現(xiàn)象”。2、重要崗位、關(guān)鍵崗位人員的收入明顯低于市場(chǎng)價(jià)位，而一般崗位人員的收入?yún)s高于區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)價(jià)位重要崗位、關(guān)鍵崗位人員的收入低于市場(chǎng)價(jià)位，造成近五年來單向流失人才67人。問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)