重構(gòu)集團(tuán)管理模式

1、重構(gòu)集團(tuán)管理模式、創(chuàng)建高效組織某特大型國(guó)有集團(tuán)公司管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目執(zhí)筆人：李松濤一、 項(xiàng)目背景某特大型國(guó)有集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分布在十多個(gè)行業(yè)，不同行業(yè)發(fā)展規(guī)模、盈利能力、價(jià)值貢獻(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)能力和管理模式等均有較大差異。業(yè)務(wù)類(lèi)型上既存在面向國(guó)家計(jì)劃的封閉式業(yè)務(wù)內(nèi)容，又存在面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)放式業(yè)務(wù)內(nèi)容。由于歷史的原因，集團(tuán)公司在對(duì)下屬企業(yè)的管理控制上沒(méi)有形成與戰(zhàn)略相一致的有效模式，集團(tuán)總部職能定位不清晰，原有職能部門(mén)的職責(zé)已不符合當(dāng)前發(fā)展的要求。因此，集團(tuán)公司必須提高運(yùn)營(yíng)效率，適應(yīng)日益激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，不斷創(chuàng)造集團(tuán)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的能力，方能順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、項(xiàng)目目標(biāo)及內(nèi)容在對(duì)集

2、團(tuán)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了初步分析之后，項(xiàng)目雙方就咨詢服務(wù)的目標(biāo)和內(nèi)容達(dá)成了一致。項(xiàng)目目標(biāo)是重構(gòu)集團(tuán)管控模式、完善母子公司管理和考核體系；項(xiàng)目的內(nèi)容為設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式，協(xié)助實(shí)施總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，重構(gòu)系統(tǒng)化管理流程，完善薪酬與績(jī)效考核體系。 第一階段的工作內(nèi)容是集團(tuán)管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)： "重構(gòu)集團(tuán)管理模式"：從集團(tuán)總部的權(quán)利和價(jià)值貢獻(xiàn)兩個(gè)方面明確集團(tuán)總部的管理定位，確定集團(tuán)總部的關(guān)鍵管理職能；根據(jù)集團(tuán)公司各產(chǎn)業(yè)板塊的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理水平以及其他相關(guān)因素，設(shè)計(jì)集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化下的管理模式；明確集團(tuán)總部與各子公司間不同的集權(quán)分權(quán)關(guān)系，合理界定關(guān)鍵管理職能在總部與子公司間的界面。

3、 "創(chuàng)建高效組織"：依據(jù)集團(tuán)總部職能定位，對(duì)總部關(guān)鍵管理職能進(jìn)行分解，并以此為前提為客戶設(shè)計(jì)合理、高效的總部組織；確定總部部門(mén)，制定部門(mén)職責(zé)。第二階段的工作內(nèi)容是重構(gòu)系統(tǒng)化管理流程，完善薪酬與績(jī)效考核體系。  本文就第一階段的項(xiàng)目進(jìn)行階段性分析。三、項(xiàng)目工作思路針對(duì)集團(tuán)公司管理面臨的主要問(wèn)題，中華-博略咨詢系統(tǒng)、科學(xué)地提出了集團(tuán)管理變革整體思路：確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施業(yè)務(wù)整合，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展策略；重構(gòu)集團(tuán)管理模式及組織機(jī)構(gòu)；再造管理流程、完善制度體系；設(shè)計(jì)薪酬與績(jī)效方案；如圖1所示。圖 1 ：集團(tuán)管理變革整體思路四、管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案項(xiàng)目組在系統(tǒng)地診

4、斷現(xiàn)有問(wèn)題的基礎(chǔ)上，綜合分析各業(yè)務(wù)發(fā)展策略對(duì)集團(tuán)總部管理的需求，確定集團(tuán)本部對(duì)子公司的價(jià)值貢獻(xiàn)方式，進(jìn)而明確總部管理職能。 1. 集團(tuán)公司組織管理現(xiàn)狀診斷 該特大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的形成經(jīng)歷了部委-行政性總公司-集團(tuán)公司的演變過(guò)程，造成集團(tuán)總部對(duì)子公司的管理起點(diǎn)較低，集團(tuán)母、子公司管理模式及總部組織結(jié)構(gòu)很不規(guī)范。具體表現(xiàn)在： 戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，但還沒(méi)有形成與之配套的科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略分解和實(shí)施方案；戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)平臺(tái)不健全，未能充分發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。 集團(tuán)缺乏清晰的母子公司的功能定位；集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與管理模式不匹配。 集團(tuán)總部管理職能不全面；集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單元在管理界面的責(zé)權(quán)劃分不清晰。 總部組織設(shè)置及

5、內(nèi)部管理相對(duì)薄弱：現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不能很好的支持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展；部門(mén)職責(zé)劃分不明確，職能存在缺失、交叉重疊現(xiàn)象較多； 集團(tuán)公司尚未建立適應(yīng)市場(chǎng)化要求的激勵(lì)和績(jī)效考核機(jī)制；在投資管理、信息化管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等方面有待加強(qiáng)。 2. 集團(tuán)管理定位和核心職能設(shè)計(jì) 確定集團(tuán)總部管理定位，明確總部核心管理職能 中華博略咨詢嚴(yán)格依據(jù)國(guó)家成立該集團(tuán)的宗旨，從集團(tuán)“行使出資人權(quán)利”和“承擔(dān)保值增值”兩個(gè)角度出發(fā)，綜合考慮集團(tuán)總部?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)方式，確定集團(tuán)總部的管理定位： 首先，"出資人權(quán)利"中通過(guò)法律賦予的"權(quán)利"確定了集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的"管理內(nèi)容&quo

6、t;。 其次，"保值增值責(zé)任"明確了集團(tuán)需通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)促其發(fā)展的"義務(wù)"。 結(jié)合集團(tuán)的權(quán)利（管理）和義務(wù)（服務(wù)），在分析現(xiàn)在各業(yè)務(wù)需求和集團(tuán)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了集團(tuán)總部的管理定位和核心管理職能： 集團(tuán)總部管理定位為：戰(zhàn)略管理責(zé)任中心、資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控責(zé)任中心、資源管理責(zé)任中心及運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)責(zé)任中心； 集團(tuán)總部應(yīng)履行的核心管理職能為：戰(zhàn)略管理、投資管理、年度預(yù)算管理、內(nèi)部審計(jì)管理、績(jī)效考核管理、權(quán)屬公司高級(jí)經(jīng)營(yíng)者任命管理、信息規(guī)劃管理、科技管理及運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理。 確定集團(tuán)總部混合多元化管理模式 根據(jù)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊在發(fā)展階段、企

7、業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、資源關(guān)聯(lián)度、管理水平、信息化水平以及企業(yè)文化等因素的分析，運(yùn)用集團(tuán)管理模式分析模式，明確了集團(tuán)總部對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的多元化管理模式，如圖2、3所示。圖 2 ：集團(tuán)管理模式分析模式圖 3 ：集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管理模式 明確集團(tuán)母、子公司集、分權(quán)關(guān)系 根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管理模式，運(yùn)用集團(tuán)母、子公司集分權(quán)分析模式我們對(duì)總部九大核心職能在總部與權(quán)屬公司之間進(jìn)行了集分權(quán)的劃分，如圖4、5所示。 通過(guò)集分權(quán)的劃分，進(jìn)一步確定了集團(tuán)總部對(duì)各業(yè)務(wù)板塊不同的管控程度，為集團(tuán)總部有針對(duì)性的進(jìn)行行業(yè)管理打下了科學(xué)的基礎(chǔ)。圖4：集團(tuán)母、子公司集分權(quán)的劃分圖5：集團(tuán)母、子公司集分權(quán)示例3

8、. 集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 組織設(shè)計(jì)過(guò)程中充分考慮集團(tuán)實(shí)際情況和外部約束條件，保證具有可操作性，并為集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展預(yù)留足夠的空間。如圖6所示。圖6 ：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案方案設(shè)計(jì)的前提和依據(jù)：圍繞組織診斷中所急需解決的問(wèn)題，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)定位及核心職能，充分考慮主營(yíng)業(yè)務(wù)整合的需要，結(jié)合集團(tuán)公司特點(diǎn)所應(yīng)該具備的高效組織機(jī)構(gòu)原則，中華-博略咨詢進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)出的三種方案分別是：     目標(biāo)方案：為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和管理職能，設(shè)計(jì)出較為理想的改革型方案；     過(guò)渡方案：結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀和發(fā)

9、展需要，設(shè)計(jì)出漸進(jìn)式的改良型方案；     調(diào)整方案：主要考慮到集團(tuán)人員狀況和變革風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)計(jì)的現(xiàn)階段調(diào)整方案。經(jīng)過(guò)與客戶決策層的多次討論和印證，集團(tuán)公司最終選擇"調(diào)整方案"進(jìn)行組織變革。部門(mén)職能調(diào)整：依據(jù)三個(gè)層面的分工界面，中華-博略咨詢對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理、投資管理、資本運(yùn)營(yíng)等職能進(jìn)行了較大調(diào)整。A、戰(zhàn)略職能。作為戰(zhàn)略控制型集團(tuán)，為充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用，中華-博略咨詢針對(duì)集團(tuán)年度綜合計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃不能全面匹配、年度預(yù)算與年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃脫鉤的現(xiàn)狀，在職能部門(mén)、專(zhuān)業(yè)部門(mén)以及權(quán)屬公司三個(gè)層面上，確定了戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃

10、、預(yù)算管理、績(jī)效考核的管理主線，確立了戰(zhàn)略管理在職能層、專(zhuān)業(yè)層、權(quán)屬公司自上而下分解落實(shí)的控制主線；B、投資職能。針對(duì)集團(tuán)投資管理缺乏統(tǒng)一控制的現(xiàn)狀，在集團(tuán)投資管理上明確了職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)部門(mén)的職責(zé)分工及定位，確立了發(fā)展計(jì)劃部作為集團(tuán)投資集中管理部門(mén)的定位，從職能的實(shí)現(xiàn)上解決集團(tuán)公司投資分散、沒(méi)有集中控制的局面。強(qiáng)調(diào)投資集中管理統(tǒng)一控制、分專(zhuān)業(yè)實(shí)施、跟蹤監(jiān)控的原則；C、資本運(yùn)營(yíng)職能。強(qiáng)化了資本運(yùn)營(yíng)職能，并明確了資本運(yùn)營(yíng)在決策層面和操作層面的職權(quán)劃分。層級(jí)職責(zé)劃分：進(jìn)一步明晰了管理界線，職能部門(mén)體現(xiàn)全局管理、專(zhuān)業(yè)部門(mén)體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化管理。劃分了"職能部門(mén)對(duì)上（集團(tuán)決策層及國(guó)家各部委），專(zhuān)業(yè)部門(mén)對(duì)下（集團(tuán)所屬各企業(yè)）"的管理，如圖7所示。 圖7：集團(tuán)職能部門(mén)、專(zhuān)業(yè)部門(mén)及權(quán)屬公司管理界面劃分原則五、實(shí)施效果管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)