業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)及繪制方法培訓(xùn)課件

1、流程分析及流程圖繪制方法流程分析及流程圖繪制方法致力于卓越管理，持續(xù)提升企業(yè)競爭力！上海企航科技顧問（咨詢）有限公司上海企航科技顧問（咨詢）有限公司上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 2 頁培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容過程及過程方法過程及過程方法流程分析的基本方法流程分析的基本方法流程重組簡介流程重組簡介流程圖的繪制流程圖的繪制現(xiàn)場練習(xí)現(xiàn)場練習(xí)上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 3 頁過程及過程方法過程及過程方法上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 4 頁1 1、 過程過程一組利用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)一組利用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活

2、動聯(lián)或相互作用的活動. .對內(nèi)部或外部顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)的增值對內(nèi)部或外部顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)的增值活動鏈活動鏈 上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 5 頁上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 6 頁 2 2、一個(gè)過程的輸出構(gòu)成其它過程的輸入、一個(gè)過程的輸出構(gòu)成其它過程的輸入過程過程“X”例如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)例如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程過程“Y”例如：生產(chǎn)例如：生產(chǎn)過程過程“Z”例如：采購例如：采購x y上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 7 頁3 3、IATFIATF 建議的建議的 “ “烏龜圖烏龜圖 ” ”使用什么方式？使用什么方式？（設(shè)備、裝置）（設(shè)備、裝置）

3、由誰進(jìn)行？由誰進(jìn)行？（經(jīng)驗(yàn)、技能、資格）（經(jīng)驗(yàn)、技能、資格）衡量準(zhǔn)則是什么？衡量準(zhǔn)則是什么？（測量評估、績效指標(biāo)）（測量評估、績效指標(biāo)）如何做？如何做？（方法、指導(dǎo)書、程序）（方法、指導(dǎo)書、程序）我們將收到什么？我們將收到什么？（輸（輸 入）入）過過 程程我們將交付什么？我們將交付什么？（輸（輸 出）出）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 8 頁4 4、顧客導(dǎo)向過程形成了組織的、顧客導(dǎo)向過程形成了組織的“章魚圖章魚圖”模式模式“章魚圖章魚圖” ( (Octopus)Octopus)圖示圖示了由顧客到組了由顧客到組織的直接織的直接輸入輸入和導(dǎo)致的由組和導(dǎo)致的由組織到顧客的直織到顧

4、客的直接接輸出輸出。其數(shù)。其數(shù)目是用來示范目是用來示范組織組織/ /顧客接口顧客接口的多重性。的多重性。 Output Input InputInputInputInputInputOutputOutputOutputOutputOutput組組織織上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 9 頁5 5、過程類別分析、過程類別分析核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程產(chǎn)品形成產(chǎn)品形成生產(chǎn)生產(chǎn)交付和服交付和服務(wù)務(wù)支持性過程支持性過程管理過程管理過程( (戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向) )上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 10 頁6 6、過程的分類、過程的分類三大過程：三大過程：顧客導(dǎo)向過程（顧

5、客導(dǎo)向過程（COP）是與顧客有關(guān)的，會直接）是與顧客有關(guān)的，會直接對顧客產(chǎn)生影響，因而會為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。對顧客產(chǎn)生影響，因而會為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。 支持過程（支持過程（SP）支持過程為支持）支持過程為支持COP的過程的過程 管理過程（管理過程（MP）也可視為支持性過程（）也可視為支持性過程（SP），只），只不過實(shí)施是由管理者來完成不過實(shí)施是由管理者來完成 上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 11 頁7 7、 顧客導(dǎo)向過程顧客導(dǎo)向過程( ( C.0.P )C.0.P )范例范例 顧客導(dǎo)向過程顧客導(dǎo)向過程市場調(diào)查過程（市場調(diào)查過程（接受顧客競價(jià)，接受顧客競價(jià)，報(bào)價(jià)過程）報(bào)價(jià)過程

6、）新項(xiàng)目合同評審過新項(xiàng)目合同評審過程程新項(xiàng)目先期策劃新項(xiàng)目先期策劃過程（過程（APQP）更改過程更改過程競標(biāo)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開競標(biāo)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)（包括評審，驗(yàn)證發(fā)（包括評審，驗(yàn)證與確認(rèn)，包括與顧客與確認(rèn)，包括與顧客的溝通）的溝通）制造過程設(shè)計(jì)與開制造過程設(shè)計(jì)與開發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)和過程的確認(rèn)設(shè)計(jì)和過程的確認(rèn)）（包括與顧客的）（包括與顧客的溝通）溝通）（樣品（樣品/試生產(chǎn)試生產(chǎn)/批量批量）現(xiàn)生產(chǎn)過程（包括）現(xiàn)生產(chǎn)過程（包括監(jiān)測與測量）監(jiān)測與測量）包裝，貯存，交付包裝，貯存，交付過程過程服務(wù)過程（顧客信服務(wù)過程（顧客信息反饋）息反饋）顧顧客客要要求求特特殊殊要要求求法法律律法法規(guī)規(guī)顧顧客客滿滿意意過程過程子過

7、程子過程上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 12 頁8 8、 支持過程支持過程( ( S )S ) 為確保顧客所有要求的滿足為確保顧客所有要求的滿足,在產(chǎn)品在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的過程中實(shí)現(xiàn)的過程中,需有支持過程需有支持過程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程顧顧客客要要求求的的輸輸入入滿滿足足顧顧客客要要求求產(chǎn)產(chǎn)品品的的輸輸出出人人力力資資源源及及管管理理設(shè)設(shè)備備資資源源及及管管理理監(jiān)監(jiān)測測設(shè)設(shè)施施及及管管理理工工裝裝設(shè)設(shè)施施及及管管理理實(shí)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室室設(shè)設(shè)施施管管理理材材料料采采購購資資源源管管理理環(huán)環(huán)境境與與安安全全管管理理顧顧客客物物資資及及管管理理上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司

8、第 13 頁9 9、 管理過程管理過程( ( M )M ) 對于一個(gè)公司來說對于一個(gè)公司來說,管理的過程是對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)并滿足顧客的所有要求管理的過程是對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)并滿足顧客的所有要求,是至是至關(guān)重要的關(guān)重要的顧顧客客要要求求的的輸輸入入滿滿足足顧顧客客要要求求產(chǎn)產(chǎn)品品的的輸輸出出產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程質(zhì)量質(zhì)量體系體系策劃策劃與管與管理理顧客顧客滿意滿意度管度管理理質(zhì)量質(zhì)量記錄記錄的管的管理理糾正糾正和預(yù)和預(yù)防措防措施施信息信息管理管理與溝與溝通通內(nèi)部內(nèi)部審核審核與管與管理理組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)與崗與崗位管位管理理數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析分析與持與持續(xù)改續(xù)改進(jìn)進(jìn)上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第

9、14 頁1010、 針對一個(gè)過程要提的針對一個(gè)過程要提的4 4個(gè)問題個(gè)問題過程過程設(shè)備設(shè)備/設(shè)施（用什么）設(shè)施（用什么）要求要求輸入輸入（應(yīng)該向我應(yīng)該向我提供什么提供什么？）？）要求要求輸出輸出（我應(yīng)該提我應(yīng)該提供什么？供什么？）根據(jù)我的輸入而得到符合定義的輸出，我應(yīng)該使用根據(jù)我的輸入而得到符合定義的輸出，我應(yīng)該使用什么工具？什么軟件？什么機(jī)器？什么設(shè)備設(shè)施？等等什么工具？什么軟件？什么機(jī)器？什么設(shè)備設(shè)施？等等上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 15 頁過程過程設(shè)備設(shè)備/設(shè)施（用什么）設(shè)施（用什么）要求要求輸入輸入（應(yīng)該向我應(yīng)該向我提供什么提供什么？）？）要求要求輸出輸出（我應(yīng)

10、該提我應(yīng)該提供什么？供什么？）人員應(yīng)經(jīng)過何種培訓(xùn)，具備何種知識和技術(shù)訣竅，才能夠在確定的設(shè)備人員應(yīng)經(jīng)過何種培訓(xùn)，具備何種知識和技術(shù)訣竅，才能夠在確定的設(shè)備上使用輸入，使過程上使用輸入，使過程“運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)”起來而獲得輸出？起來而獲得輸出？培訓(xùn)、知識和技術(shù)培訓(xùn)、知識和技術(shù)訣竅（用誰？）訣竅（用誰？）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 16 頁過程過程設(shè)備設(shè)備/設(shè)施（用什么）設(shè)施（用什么）要求要求輸入輸入（應(yīng)該向我應(yīng)該向我提供什么提供什么？）？）要求要求輸出輸出（我應(yīng)該提我應(yīng)該提供什么？供什么？）最好的做法是什么？最好的做法是什么？人員應(yīng)遵循哪種操作模式，哪種程序，哪種方法人員應(yīng)遵循哪

11、種操作模式，哪種程序，哪種方法來使用設(shè)備、采用原來使用設(shè)備、采用原料以向顧客提供什么？料以向顧客提供什么？培訓(xùn)，知識和能力培訓(xùn)，知識和能力（用誰？）（用誰？）規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書和程規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書和程序（如何？）序（如何？）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 17 頁過程過程設(shè)備設(shè)備/設(shè)施（用什么）設(shè)施（用什么）要求要求輸入輸入（應(yīng)該向我應(yīng)該向我提供什么提供什么？）？）要求要求輸出輸出（我應(yīng)該提我應(yīng)該提供什么？供什么？）我如何在內(nèi)部確信為了使過程運(yùn)轉(zhuǎn)而實(shí)施的所有措施：我如何在內(nèi)部確信為了使過程運(yùn)轉(zhuǎn)而實(shí)施的所有措施：與輸出要求相符？與輸出要求相符？ 沒有正在發(fā)生漂移？沒有正在發(fā)生漂

12、移？我如何測量符合性？我如何測量符合性？培訓(xùn)，知識和能力培訓(xùn)，知識和能力（用誰？）（用誰？）指令、作業(yè)指導(dǎo)書和程指令、作業(yè)指導(dǎo)書和程序（如何？）序（如何？）過程的績效（指標(biāo)？）過程的績效（指標(biāo)？）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 18 頁q 業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動的一系列相關(guān)的活動q 業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門q 業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況什么是業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第

13、19 頁流程分析方法論流程分析方法論了解現(xiàn)有流程了解現(xiàn)有流程評估現(xiàn)有流程評估現(xiàn)有流程搭建流程框架搭建流程框架設(shè)計(jì)未來流程設(shè)計(jì)未來流程通過對各功能部門人通過對各功能部門人員的訪談和其他調(diào)研員的訪談和其他調(diào)研手段，了解各部門的手段，了解各部門的職能，了解流程現(xiàn)狀，職能，了解流程現(xiàn)狀，并詳細(xì)繪制各部門流并詳細(xì)繪制各部門流程圖程圖 結(jié)合現(xiàn)有組織架構(gòu)和結(jié)合現(xiàn)有組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)能力需求，明確業(yè)務(wù)能力需求，明確現(xiàn)有流程同企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)有流程同企業(yè)戰(zhàn)略愿景以及各部門需求愿景以及各部門需求之間的差距，確定改之間的差距，確定改進(jìn)機(jī)會進(jìn)機(jī)會了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；通過同部門人目標(biāo)；通過同部門人員的訪談，

14、了解各部員的訪談，了解各部門對流程及其功能的門對流程及其功能的期望，根據(jù)業(yè)務(wù)功能期望，根據(jù)業(yè)務(wù)功能的需求，搭建流程整的需求，搭建流程整體框架體框架結(jié)合業(yè)務(wù)單位愿景以結(jié)合業(yè)務(wù)單位愿景以及各功能部門的需求，及各功能部門的需求，結(jié)合他們對流程功能結(jié)合他們對流程功能的期望和相關(guān)最佳實(shí)的期望和相關(guān)最佳實(shí)踐，進(jìn)行未來流程的踐，進(jìn)行未來流程的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)流程分析工作方法流程分析工作方法上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 20 頁流程框架的設(shè)計(jì)原理流程框架的設(shè)計(jì)原理上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 21 頁非結(jié)構(gòu)化非結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化分析篩選分析篩選高附加值高附加值知識管理回報(bào)知

15、識管理回報(bào)低低高高企業(yè)優(yōu)化流程企業(yè)優(yōu)化流程流程框架流程框架流程流程流程編制的基礎(chǔ)流程編制的基礎(chǔ) 流程設(shè)計(jì)工作是知識管理的過程，將企業(yè)最基礎(chǔ)的管理信息提升成為企業(yè)知識，作為企流程設(shè)計(jì)工作是知識管理的過程，將企業(yè)最基礎(chǔ)的管理信息提升成為企業(yè)知識，作為企業(yè)財(cái)富的重要組成部分以確立具有持久商業(yè)優(yōu)勢的運(yùn)作模型業(yè)財(cái)富的重要組成部分以確立具有持久商業(yè)優(yōu)勢的運(yùn)作模型 流程框架的設(shè)計(jì)是重要的一環(huán)，提煉出流程內(nèi)在的關(guān)系，歸并到合理的框架中，使目前流程框架的設(shè)計(jì)是重要的一環(huán)，提煉出流程內(nèi)在的關(guān)系，歸并到合理的框架中，使目前的流程從基礎(chǔ)信息的層面提升到企業(yè)知識的層次，最終形成企業(yè)具有高附加值的企業(yè)優(yōu)的流程從基礎(chǔ)信息的

16、層面提升到企業(yè)知識的層次，最終形成企業(yè)具有高附加值的企業(yè)優(yōu)化流程化流程流程框架與分類在流程設(shè)計(jì)中的作用流程框架與分類在流程設(shè)計(jì)中的作用上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 22 頁流程框架為企業(yè)提供了藍(lán)圖式的流程全景，使得單個(gè)流程被納入流程框架為企業(yè)提供了藍(lán)圖式的流程全景，使得單個(gè)流程被納入更具宏觀性、全局性的層次中考慮更具宏觀性、全局性的層次中考慮單個(gè)的單個(gè)的、孤立的孤立的、流程流程未來流程框架未來流程框架流程分類流程分類聯(lián)系的、聯(lián)系的、集成的、集成的、流程流程流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程A A流程流程B B流程流程C C類別類別1 1流程框架的設(shè)計(jì)原理流

17、程框架的設(shè)計(jì)原理上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 23 頁可以通過運(yùn)用不同的流程分類方法，對構(gòu)成企業(yè)未來各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)活動的流程進(jìn)行分類，可以通過運(yùn)用不同的流程分類方法，對構(gòu)成企業(yè)未來各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)活動的流程進(jìn)行分類，搭建起企業(yè)未來的流程框架搭建起企業(yè)未來的流程框架現(xiàn)有現(xiàn)有流程流程未來未來流程流程未來流程未來流程框架框架新增流程新增流程刪除流程刪除流程整合流程整合流程按部門劃分按部門劃分按職能劃分按職能劃分按性質(zhì)劃分按性質(zhì)劃分按重要程度劃分按重要程度劃分按內(nèi)外部劃分按內(nèi)外部劃分按增值與非增值劃分按增值與非增值劃分按合作程度和中介程度劃按合作程度和中介程度劃分分按信息流、物流、

18、資金流按信息流、物流、資金流劃分劃分分類分類流程框架的設(shè)計(jì)原理流程框架的設(shè)計(jì)原理上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 24 頁幾幾種種常常見見流流程程分分類類方方法法的的比比較較方法類別方法類別優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)按部門劃分易于為部門理解和實(shí)施忽視了流程之間的協(xié)作性與關(guān)聯(lián)性，難以避免流程的重復(fù)按職能劃分符合傳統(tǒng)的職能管理方式缺乏創(chuàng)新與整合按性質(zhì)劃分明確區(qū)分業(yè)務(wù)模塊，易于針對不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實(shí)行不同的管理模式進(jìn)一步細(xì)化框架的難度較大按重要程度劃分目標(biāo)明確，識別流程之間的優(yōu)先級對重要程度的判斷難以達(dá)成統(tǒng)一按內(nèi)外部劃分強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部的整體有效性，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)化和外部滿意的雙重目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化框架的難

19、度較大按增值與非增值劃分展現(xiàn)企業(yè)動態(tài)價(jià)值模型，有助于提高企業(yè)競爭力與績效不易理解，推行起來有難度按合作程度與中介程度劃分注重流程間各環(huán)節(jié)的有序性和流程參與者之間的協(xié)作劃分標(biāo)準(zhǔn)難以把握，對直接提高流程績效幫助不大按信息流、物流、資金流劃分符合最新的管理理念，完全打破部門概念不易理解，難以避免流程的遺漏，推行起來有難度 流程的分類方法決定了流程框架的表現(xiàn)形式。根據(jù)不同的分類方法，可以得到不同的流程框架 每一種流程分類方法都存在著自身的利與弊。 在進(jìn)行流程分類的時(shí)候，可綜合采用幾種分類方法，加以組合運(yùn)用。流程分類方法的比較流程分類方法的比較上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 25 頁

20、流程重組簡介流程重組簡介上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 26 頁十九到二十世紀(jì)十九到二十世紀(jì) ：企業(yè)內(nèi)需要層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，：企業(yè)內(nèi)需要層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織成為管理日益龐大的企業(yè)組織 進(jìn)入八十年代以后：原封不動地套用以往的管理模式，會給企業(yè)帶來種種弊端；進(jìn)入八十年代以后：原封不動地套用以往的管理模式，會給企業(yè)帶來種種弊端；3 3股不股不容忽視的容忽視的“3 3C C”力量，即顧客（力量，即顧客（CustomersCustomers）；競爭（；競爭（CompetitionCompetition

21、）和改變（和改變（ChangeChange）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。 過去過去2020年來：從目標(biāo)管理、分散投資、年來：從目標(biāo)管理、分散投資、Z Z理論、追求理論、追求“卓越卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動管、一分鐘經(jīng)理、走動管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（ITIT），），但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。對作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變

22、，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。企業(yè)流程重組（企業(yè)流程重組（BPRBPR）應(yīng)運(yùn)而生應(yīng)運(yùn)而生流程重組的產(chǎn)生背景流程重組的產(chǎn)生背景上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 27 頁業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生與基本定義業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生與基本定義19901990年，著名管理學(xué)家年，著名管理學(xué)家Michael HammerMichael Hammer在在Reengineering WorkReengineering Work：DonDont Automatet Automate， But But Obliterate Obliterate 一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（

23、BPRBPR）的概念。的概念。19931993年，年，Michael HammerMichael Hammer和和James ChampyJames Champy在在Reengineering The CorporationReengineering The Corporation一書中正式一書中正式對對BPRBPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)

24、能最大限度地適應(yīng)以地適應(yīng)以顧客顧客( (Customer)Customer)、競爭競爭( (Competition)Competition)、變化變化( (Change)Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 Michael HammerMichael Hammer上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 28 頁企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組的需求企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組的需求在全球化市場中，在全球化市場中， 顧客、變革和競爭等要素，使企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻。顧客、變革和競爭等要素，使企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻。顧客顧客( (Customer)Customer)多樣性：市場的

25、主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入多樣性：市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿變革變革( (Change)Change)市場需求多變：科技進(jìn)步日新月市場需求多變：科技進(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。競爭競爭( (Competition)Competiti

26、on)：多層面競爭多層面競爭從實(shí)踐、質(zhì)從實(shí)踐、質(zhì)量與成本三方面比較，誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和量與成本三方面比較，誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競爭。市場占有率已一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競爭。市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。顧客顧客CustomerCustomer變革變革ChangeChange競爭競爭CompetitionCompetition企業(yè)企業(yè)上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 29 頁方法方法 流程是定向的流程是定向的 以客戶為主以客戶為主 有效的利用信息，技術(shù)和有效的利用信息，技術(shù)和人力資

27、源人力資源q重新思考和重新設(shè)計(jì)流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司重新思考和重新設(shè)計(jì)流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司業(yè)績業(yè)績基本目標(biāo)基本目標(biāo)有序地安排流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)有序地安排流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)產(chǎn)生效益產(chǎn)生效益 適當(dāng)適當(dāng)?shù)牡囊?guī)模規(guī)模 創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺臺/ /基礎(chǔ)基礎(chǔ) 降低成本降低成本 消除官僚作風(fēng)消除官僚作風(fēng) 信息系統(tǒng)化信息系統(tǒng)化“重新開始重新開始”流程重組的作用流程重組的作用上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 30 頁實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程

28、重組的三方面關(guān)鍵要素：企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的三方面關(guān)鍵要素： 業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組面向企業(yè)流程面向企業(yè)流程面向客戶面向客戶運(yùn)用信息技術(shù)運(yùn)用信息技術(shù)上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 31 頁實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)面向企業(yè)流程面向企業(yè)流程- -BPRBPR的要點(diǎn)之一的要點(diǎn)之一作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)值的產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。而實(shí)施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全

29、局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。核心作業(yè)流程管理活動：包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 32 頁實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)面向顧客面向顧客- -BPRBPR的要點(diǎn)之二的要點(diǎn)之二正如前文所說，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個(gè)性化（ Customization）提高”和“交貨期（Responsiveness）縮短”之間的矛盾，已

30、成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實(shí)施BPR如同“白紙上作畫”，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個(gè)整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 33 頁實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)合理運(yùn)用信息技術(shù)合理運(yùn)用信息技術(shù)- -BPRBPR的要點(diǎn)之

31、三的要點(diǎn)之三業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與信息技術(shù)的緊密關(guān)系歸納如下：BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù);BPR可以獨(dú)立于IT而存在;1.這種獨(dú)立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。實(shí)施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是 “如何運(yùn)用IT來改善現(xiàn)有流程”，卻沒有從根本上考慮 “我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?”而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的結(jié)果。因此，

32、合理運(yùn)用信息技術(shù)成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。 上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 34 頁 用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望 ( (如如 增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)) ) 縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會，超越客戶需求，降低成縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量本，提高質(zhì)量 ( (如如, , 縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間) ) 降低資源消耗，爭取競爭機(jī)遇降低資源消耗，爭取競

33、爭機(jī)遇 ( (如如, , 降低每次付款和發(fā)票處理降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購合并，增加折扣的成本，進(jìn)行采購合并，增加折扣 ) )質(zhì)量質(zhì)量成本成本時(shí)間時(shí)間成功重組原則成功重組原則項(xiàng)目重組的成功實(shí)施必須注重質(zhì)量、成本和時(shí)間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計(jì)項(xiàng)目重組的成功實(shí)施必須注重質(zhì)量、成本和時(shí)間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計(jì)的流程能符合這些重要原則。的流程能符合這些重要原則。上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 35 頁流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價(jià)值的，因?yàn)樗梢詮牧鞒讨亟M可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價(jià)值的，因?yàn)樗梢詮墓ぷ髦性S多方面確定應(yīng)當(dāng)

34、改善的地方，例如：工作中許多方面確定應(yīng)當(dāng)改善的地方，例如： 了解工作流程：流程圖可以幫助每個(gè)人了解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個(gè)員工工作的具體內(nèi)容。對特定活動以及這些活動和其它活動之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。 資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費(fèi)，而應(yīng)主動地用來生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。 培訓(xùn)過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)樵撐臋n描述了每一項(xiàng)工作所包含的

35、任務(wù)以及執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對于一位新經(jīng)理來說更為有用。 工作流：通過分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無理由地重復(fù)執(zhí)行，通過減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)如果使用自動化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。流程重組的收益流程重組的收益上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 36 頁福特公司的美國總部有福特公司的美國總部有500500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應(yīng)商制

36、訂購貨合同，同時(shí)送一份副本給會計(jì)部門；通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時(shí)送一份副本給會計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開發(fā)票；倉庫管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會計(jì)部門核對合同、供應(yīng)商交貨時(shí)開發(fā)票；倉庫管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會計(jì)部門核對合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1 1所示。所示。 流程重組成功案例流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來管理福特公司票據(jù)往來管理上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 37 頁福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使采購、倉庫、會計(jì)部門都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，

37、使采購、倉庫、會計(jì)部門都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了自的業(yè)務(wù)，裁掉了2020的冗員，并以為這樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自的冗員，并以為這樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有達(dá)公司完成同樣的職能只有5 5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100100名左右會計(jì)人員，問題在哪里？這就需要從名左右會計(jì)人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過程和工作內(nèi)容。根本上再造整個(gè)工作過程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會計(jì)部門和采購部

38、門以及供調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會計(jì)部門和采購部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會計(jì)部門卻有致的情況只占少數(shù)，但會計(jì)部門卻有8080的人花大量時(shí)間處理這類少數(shù)事件。又的人花大量時(shí)間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會計(jì)部門憑多次核對的發(fā)票付款。最后會計(jì)部門憑多次核對的發(fā)票付款。存在問題存在問題流程重組成功案例流程重

39、組成功案例福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 38 頁福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫并送給福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉庫管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符供應(yīng)商，當(dāng)倉庫管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收入庫、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它則驗(yàn)收入庫、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會計(jì)部門減少了往來單據(jù)不再需要。使得會計(jì)部門

40、減少了7575的冗員，同時(shí)過程的速度、成本和的冗員，同時(shí)過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2 2所示。所示。流程重組流程重組流程重組成功案例流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 39 頁流程圖的繪制流程圖的繪制上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 40 頁q流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善機(jī)會。確定改善機(jī)會。q一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。

41、一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。流程圖的概念流程圖的概念上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 41 頁q要改善流程，你必須了解流程要改善流程，你必須了解流程q流程的復(fù)雜程度和缺乏對流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力流程的復(fù)雜程度和缺乏對流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力q分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進(jìn)行溝通分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進(jìn)行溝通為什么要使用流程圖為什么要使用流程圖上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 42 頁繪制流程圖的過程如下繪制流程圖的過程如下選擇技

42、術(shù)選擇技術(shù)如有必要，如有必要，同重新設(shè)計(jì)同重新設(shè)計(jì)/ /設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)階段連接階段連接怎樣繪制流程圖怎樣繪制流程圖上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 43 頁q如何準(zhǔn)備如何準(zhǔn)備 使用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號使用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號從上至下繪制流程圖從上至下繪制流程圖和了解流程的人員一起準(zhǔn)備和了解流程的人員一起準(zhǔn)備q如何執(zhí)行如何執(zhí)行與流程所有人進(jìn)行小組討論與流程所有人進(jìn)行小組討論必要時(shí)進(jìn)行個(gè)人訪談必要時(shí)進(jìn)行個(gè)人訪談執(zhí)行時(shí)了解成本、質(zhì)量和時(shí)間（流程運(yùn)行時(shí)間和共用時(shí)間）執(zhí)行時(shí)了解成本、質(zhì)量和時(shí)間（流程運(yùn)行時(shí)間和共用時(shí)間）明確流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)明確流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)執(zhí)行時(shí)對用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟

43、和技術(shù)進(jìn)行歸檔執(zhí)行時(shí)對用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進(jìn)行歸檔q如何歸檔如何歸檔使用最適宜的流程以及成本、時(shí)間和質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)文檔使用最適宜的流程以及成本、時(shí)間和質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)文檔在標(biāo)準(zhǔn)格式中獲得所有改善機(jī)會在標(biāo)準(zhǔn)格式中獲得所有改善機(jī)會怎樣繪制流程圖怎樣繪制流程圖上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 44 頁流程圖繪制主要包括以下流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容三項(xiàng)內(nèi)容：流程圖繪制流程圖繪制編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖理解流程理解流程上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 45 頁流程圖繪制流程圖繪制基礎(chǔ)基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束有明確定義的開端和結(jié)束有

44、輸入必有輸出有輸入必有輸出在整個(gè)企業(yè)組織中在整個(gè)企業(yè)組織中“流動流動”不局限于單一的功能和部門不局限于單一的功能和部門流程流程輸入輸入輸出輸出流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 46 頁完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：履行核心企業(yè)活動（為外部客戶服務(wù)）履行核心企業(yè)活動（為外部客戶服務(wù)）提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 47 頁管管理理支支持持流流程程績效評估管理績效評估管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理信

45、息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理人力資源管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理采購管理采購管理營營運(yùn)運(yùn)流流程程戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理市場客市場客戶調(diào)查戶調(diào)查分析管分析管理理研究研究管理管理市場市場管理管理資金運(yùn)作資金運(yùn)作管理管理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理管理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)及結(jié)及結(jié)算管算管理理售后售后客戶客戶服務(wù)服務(wù)管理管理流程圖繪制（續(xù)）管理要素的劃分流程圖繪制（續(xù)）管理要素的劃分上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 48 頁流程流程/ /子流程子流程概述企業(yè)活動概述企業(yè)活動流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)/ /功能單位（部門級）的關(guān)鍵目標(biāo)功能單位（部門級）的關(guān)鍵目標(biāo)流程步驟流程步驟描述中

46、級組織單位（部門級）的任何活動描述中級組織單位（部門級）的任何活動在一個(gè)流程中能得到主要的輸入、輸出信息在一個(gè)流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務(wù)任務(wù)描述個(gè)人能完成的活動描述個(gè)人能完成的活動所有個(gè)人應(yīng)完成的工作組成他所有個(gè)人應(yīng)完成的工作組成他/ /她的崗位職責(zé)她的崗位職責(zé)流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 49 頁為了改進(jìn)一個(gè)流程，必須首先了解現(xiàn)有流程為了改進(jìn)一個(gè)流程，必須首先了解現(xiàn)有流程流程圖能幫助我們流程圖能幫助我們“回溯回溯”，對整個(gè)流程而不僅僅是對一個(gè)活動有一個(gè)回顧，對整個(gè)流程而不僅僅是對一個(gè)活動有一個(gè)回顧分析技能和流程匹配技能幫助我們理

47、解流程并和管理層進(jìn)行溝通分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進(jìn)行溝通我們能從我們的流程圖中識別改進(jìn)的良機(jī)我們能從我們的流程圖中識別改進(jìn)的良機(jī)為什么要進(jìn)行流程圖繪制？為什么要進(jìn)行流程圖繪制？流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 50 頁責(zé)任責(zé)任活動活動輸入輸入 輸出輸出客戶客戶流程圖所包流程圖所包括的主要責(zé)括的主要責(zé)任任流程圖所流程圖所包括的主包括的主要活動要活動每一活動每一活動的主要輸?shù)闹饕斎肴朊恳换顒用恳换顒拥闹饕數(shù)闹饕敵龀雒恳换顒虞斆恳换顒虞敵龅慕邮照叱龅慕邮照撸▋?nèi)、外部（內(nèi)、外部）我們需要獲得下列信息以繪制流程圖：我們需要獲

48、得下列信息以繪制流程圖：畫流程圖需了解的信息畫流程圖需了解的信息上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 51 頁確保文件標(biāo)準(zhǔn)確保文件標(biāo)準(zhǔn)/慣例在整個(gè)項(xiàng)目過程中達(dá)成一致。慣例在整個(gè)項(xiàng)目過程中達(dá)成一致。定義明細(xì)程度定義明細(xì)程度流程分類流程分類（第第1 1層）；例如：知識管理層）；例如：知識管理流程流程 （第（第2 2層）；例如：信息分類層）；例如：信息分類流程步驟（第流程步驟（第3 3層）；例如：各類信息的匯總、存儲與調(diào)用層）；例如：各類信息的匯總、存儲與調(diào)用編號規(guī)定編號規(guī)定便于查找文件便于查找文件方便項(xiàng)目工作量分配方便項(xiàng)目工作量分配和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊和其它交

49、付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊流程圖符號規(guī)定流程圖符號規(guī)定流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 52 頁文件文件/ /表格：表格：該標(biāo)識文件，包括表格，字母和報(bào)告。它既可表示輸入，該標(biāo)識文件，包括表格，字母和報(bào)告。它既可表示輸入，又可表示輸出。可在該標(biāo)識上寫下標(biāo)題用以代表特定的文又可表示輸出。可在該標(biāo)識上寫下標(biāo)題用以代表特定的文件。件。系統(tǒng)名稱：系統(tǒng)名稱：該標(biāo)識用于表明信息從現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。該標(biāo)識用于表明信息從現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出?？稍跇?biāo)識中寫明該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出?？稍?/p>

50、標(biāo)識中寫明特定的系統(tǒng)名稱。特定的系統(tǒng)名稱。一套標(biāo)準(zhǔn)的符號能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。一套標(biāo)準(zhǔn)的符號能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。流程圖繪制標(biāo)識流程圖繪制標(biāo)識上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 53 頁流程參見流程參見: :該標(biāo)識用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。該標(biāo)識用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。手工操作：手工操作：該標(biāo)識用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動，例如手工處理該標(biāo)識用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動，例如手工處理一個(gè)文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個(gè)文件。一個(gè)文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個(gè)文件。流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）上海企航科技咨詢

51、有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 54 頁決定批復(fù)：決定批復(fù)：該菱形框代表一個(gè)決定或批復(fù)。它給人以強(qiáng)烈的視覺提示，該菱形框代表一個(gè)決定或批復(fù)。它給人以強(qiáng)烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標(biāo)識經(jīng)常用在流程欄中。其即此處需要作出決定或批復(fù)。該標(biāo)識經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接右方聯(lián)接“否否”的情況，下方聯(lián)接的情況，下方聯(lián)接“是是”的情況。的情況。方向標(biāo)記：方向標(biāo)記：流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時(shí)的次序，它們引導(dǎo)著流程。流向從流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時(shí)的次序，它們引導(dǎo)著流程。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。完成。流程圖繪

52、制標(biāo)識（續(xù)）流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 55 頁存檔存檔: :該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。開始開始/ /結(jié)束結(jié)束: :該框用以表示一個(gè)流程的開始和結(jié)束。該框用以表示一個(gè)流程的開始和結(jié)束。流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 56 頁流程圖連接標(biāo)識：流程圖連接標(biāo)識：該標(biāo)識用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)該標(biāo)識用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個(gè)流程。當(dāng)畫到頁底時(shí)，可以在圖中最后一到另一頁或另一個(gè)流程。當(dāng)畫到頁底時(shí)，可以在

53、圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識。連接標(biāo)識的畫法：在標(biāo)識內(nèi)以項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識。連接標(biāo)識的畫法：在標(biāo)識內(nèi)以A A開開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，A/2A/2是指在第是指在第2 2頁頁上尋找上尋找A A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫上對應(yīng)的流程連接標(biāo)識節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫上對應(yīng)的流程連接標(biāo)識。在該標(biāo)識上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。在該標(biāo)識上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）繼續(xù)繼續(xù)“是是”情況下的流程情況下的流程是是否否狀況表是狀況表是否被批準(zhǔn)否被批準(zhǔn)? ?對狀況表對狀況表作修改作修改上海企航科技咨詢有限公司

54、上海企航科技咨詢有限公司第 57 頁 業(yè)務(wù)流程圖的繪制業(yè)務(wù)流程圖的繪制ANSIANSI（美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會）美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 58 頁業(yè)務(wù)流程圖的繪制業(yè)務(wù)流程圖的繪制 基本工作程序基本工作程序-1. 1.確定職能、職責(zé)和工作任務(wù)確定職能、職責(zé)和工作任務(wù)-2. 2.劃定工作起點(diǎn)和終點(diǎn)劃定工作起點(diǎn)和終點(diǎn)-3. 3.跟蹤關(guān)鍵業(yè)務(wù)對象跟蹤關(guān)鍵業(yè)務(wù)對象-4. 4.確定相關(guān)組織單元，及其活動和權(quán)限確定相關(guān)組織單元，及其活動和權(quán)限-5. 5.繪制流程圖草案繪制流程圖草案-6. 6.流程圖匯總分析流程圖匯總分析-7. 7.確定流程圖確定流程圖上海企航科技咨詢有

55、限公司上海企航科技咨詢有限公司第 59 頁業(yè)務(wù)流程圖的繪制業(yè)務(wù)流程圖的繪制福特公司采購和貨款支付流程福特公司采購和貨款支付流程上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 60 頁業(yè)務(wù)流程圖的繪制業(yè)務(wù)流程圖的繪制福特公司采購和貨款支付流程福特公司采購和貨款支付流程上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 61 頁采購和貨款支付流程采購和貨款支付流程上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 62 頁 文具申領(lǐng)程序（文具申領(lǐng)程序（ANSIANSI）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 63 頁業(yè)務(wù)流程分析管理業(yè)務(wù)流程分析管理 基本思路基本思路 -1. 1.從

56、公司整體角度出發(fā)，確定公司的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流從公司整體角度出發(fā)，確定公司的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程（系統(tǒng)流程圖、核心增值流程）程（系統(tǒng)流程圖、核心增值流程）-2. 2.流程分解，確定較低層次的流程直至操作程序流程分解，確定較低層次的流程直至操作程序-3. 3.繪制流程圖，建立并明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系繪制流程圖，建立并明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系-4. 4.流程的調(diào)整和優(yōu)化，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化流程的調(diào)整和優(yōu)化，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化-5. 5.業(yè)務(wù)流程再造（業(yè)務(wù)流程再造（BPRBPR）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 64 頁在決定框之前使用手工操作標(biāo)識：在決定框之前使用手工操作標(biāo)識：如果流程分叉為是

57、如果流程分叉為是/ /否，則有人作出決定。用決定否，則有人作出決定。用決定框來表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因框來表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因此在決定框之前通常有人工活動標(biāo)識。此在決定框之前通常有人工活動標(biāo)識。驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的有效性數(shù)據(jù)的有效性是是否否有效否？有效否？流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 65 頁編制采購編制采購訂單訂單箭頭在流入行動框后有可能終止；只可能有一個(gè)箭頭從一個(gè)行動框流出，與另一個(gè)行動框相連行動框內(nèi)的文字描述完整的行為對對錯(cuò)錯(cuò)采購訂單采購訂單編制采購編制采購訂單訂單流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（

58、續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 66 頁是否與采是否與采購訂單匹購訂單匹配配? ?在使用判斷框時(shí)， “是”的流程應(yīng)當(dāng)沿主體方向畫， “否”的流程必須往右畫對對錯(cuò)錯(cuò)否否是是否否是是 是否與采是否與采購訂單匹購訂單匹配配? ?流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 67 頁供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、和其它信息的存儲數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當(dāng)描述行動框中生成的數(shù)據(jù)和信息表對錯(cuò)新供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細(xì)情況詳細(xì)情況供應(yīng)商供應(yīng)商價(jià)格清單價(jià)格清單新供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細(xì)情況詳細(xì)情況供應(yīng)商供應(yīng)商價(jià)格清單價(jià)格清單流程圖繪制（續(xù)）流

59、程圖繪制（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航科技咨詢有限公司第 68 頁主要特征：主要特征：起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/ /負(fù)責(zé)的范圍負(fù)責(zé)的范圍做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖程圖詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識別無效率的活動詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識別無效率的活動流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）上海企航科技咨詢有限公司上海企航

60、科技咨詢有限公司第 69 頁詢問一個(gè)流程活動的問題包括詢問一個(gè)流程活動的問題包括流程流程/ /任務(wù)生成什么任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要這樣做？為什么要這樣做？何時(shí)、由誰對它進(jìn)行復(fù)核？何時(shí)、由誰對它進(jìn)行復(fù)核？流程活動需要多少時(shí)間？流程活動需要多少時(shí)間？流程活動何時(shí)需要？流程活動何時(shí)需要？錯(cuò)誤錯(cuò)誤/ /問題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？問題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯(cuò)誤怎樣處理錯(cuò)誤/ /問題問題/ /例外？例外？輸出什么？輸出多少？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里輸出至哪里？n流程范圍流程范圍n控制目標(biāo)控制目標(biāo)n主要控制點(diǎn)主要控制點(diǎn)n涉及部門及表格涉及部門及表格