如何確定績效考核主體與考核對象

1、如何確定績效考核主體與考核對象講師：曹子祥 一、考核對象1.常見的考核對象通常情況下，考核對象從以下幾方面來劃分：第一，從理論上講，上至總裁下至基層員工，所有人都可以是被考評對象，但考核要循序漸進地展開。第二，考評是分層次的，通常是上級考核下級，實施時由上級同下屬簽署績效合同。第三，開始實施時，可以先考核部門經(jīng)理，制定配套的薪酬方案，部門經(jīng)理對下級的關(guān)注更多體現(xiàn)在績效改善方面，而不是薪酬的變化。實施一段時間后，再推行下去。第四，集團公司考核中，第一步，先考核到各業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理，然后往下推；第二步，選擇一個事業(yè)部作為試點，考核到每一個部門與崗位，然后推廣到其他事業(yè)部；第三步，對集團總部總監(jiān)（行

2、政、人力資源、財務(wù)等）進行考核，考核主體有兩個：一是直接上司總裁或分管副總裁，二是事業(yè)部業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理或?qū)?yīng)的一些部門，也就是上司和服務(wù)對象。2.特殊考核對象民營企業(yè)董事長（兼任總經(jīng)理）通常來說，民營企業(yè)的董事長（兼任總經(jīng)理）是企業(yè)的大股東，有大股東、董事長、總經(jīng)理三重身份，對其進行績效考核的身份主要是“總經(jīng)理”這個職位，而不是這個人?？偨?jīng)理的績效考核指標承載了公司的戰(zhàn)略目標，對其的考核不僅針對積極性的問題，重要的是考核其工作重點是否與公司戰(zhàn)略相匹配。然而，很多身兼三職的董事長不清楚這三重身份，由于過忙而導(dǎo)致總經(jīng)理工作的缺位，給企業(yè)帶來一些問題。所以，公司一定要基于總經(jīng)理身份的清晰對其進行考

3、核，最好用一份章程來規(guī)范這三種身份的責(zé)權(quán)。國企董事長與總經(jīng)理通常來說，在國企，對于董事長、總經(jīng)理甚至副總，由國資委或上級集團來考核，考核指標事先確定好。如果考核指標正確，就按部就班地分解或平移；如果考核指標存在問題，就要設(shè)置兩套指標：一是符合國資委或上級集團要求的，二是符合企業(yè)實際情況的。部門部門長。當(dāng)部門作為考核對象時，部門長（如部長、經(jīng)理、總監(jiān)等）分數(shù)的處理方法有三種：第一，等同。把部門的得分與部門長的得分等同，這是一種相對簡單的處理方法，但前提是該部門較小，部門長本人對整個部門的影響較大。第二，權(quán)重切分。部門長本人的考核分數(shù)與部門的考核分數(shù)分別占一定的權(quán)重，共同作為最終考核結(jié)果的組成部分

4、：部門長考核分數(shù)個人分數(shù)×權(quán)重（如30%）部門分數(shù)×權(quán)重（如70%）。第三，個人得分×部門得分。內(nèi)部員工。當(dāng)部門作為考核對象時，部門內(nèi)其他員工分數(shù)的處理方法可以是“個人得分×部門得分”。二、考核主體與權(quán)重1.考核主體常見考核主體常見的考核主體有兩種，一是上級；二是服務(wù)對象，即內(nèi)部客戶。其他考核主體其他考核主體主要包括以下幾種：本人。本人考核就是自己給自己打分，目的是讓員工對自己有清晰的認識。直接上級。上級給員工打分要客觀、公平。上級的上級。上級的上級給員工打分有兩種方法：一是安排權(quán)重，如員工上級打分權(quán)重是70%，上級的上級打分權(quán)重是25%，本人打分權(quán)重是

5、5%；二是直接在原有的打分基礎(chǔ)上做出修訂的范圍，如可以在20%的范圍內(nèi)進行修正。上級的上級對員工打分的作用有三個：一是起到監(jiān)督效果，二是了解下屬各部門之間橫向的情況，三是統(tǒng)籌各部門打分嚴謹程度。在實際操作中，有時不是通過上級的上級進行考核，而是通過專業(yè)的職能部門給員工打分，如人力資源部、戰(zhàn)略管理部、企劃部等主管部門，起到綜合平衡的作用。2.考核權(quán)重縱向考核常見的權(quán)重安排是本人打分占10%，上級打分占70%，上級的上級打分占20%。橫向考核上級的上級在原有打分結(jié)果的基礎(chǔ)上，做總體的某種幅度的修改。在績效考核中，上級、上級的上級及本人打分都可以從縱向或橫向來考核。另外，還有服務(wù)對象的考核，比如，縱向打分的權(quán)重占80%、橫向打分的權(quán)重占20%，如下游事業(yè)部對總部總監(jiān)的打分。打分時，既有指標的權(quán)重，又有考核者的權(quán)重，設(shè)計打分權(quán)重時要充分考慮這些因素。需要注意的是，橫向打分有