基于勝任能力的管理人員評價選拔體系建設(shè)

1、 基于勝任能力的管理人員評價選拔體系建設(shè)石藥集團(tuán)有限公司是全國特大型制藥企業(yè)，現(xiàn)有資產(chǎn)總額80億元，員工約16000多人。擁有十余家全資或控股子公司。石藥集團(tuán)自成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，銳意進(jìn)取，迅速成為中國醫(yī)藥行業(yè)舉足輕重的特大型制藥企業(yè)。在跨越式的發(fā)展過程中，人力資源管理起到了至關(guān)重要的作用。石藥集團(tuán)人力資源管理在2004年以前主要是做企業(yè)文化的整合和人員管理的事務(wù)性工作，通過大量的文化整合工作，把企業(yè)1萬多名員工的思想整合在一起，這是石藥集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)階段。經(jīng)過3年時間的文化整合，石藥集團(tuán)由創(chuàng)業(yè)階段進(jìn)入了改革創(chuàng)新階段。從2004年以后，就主要著眼于戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的調(diào)整和培養(yǎng)。石藥集團(tuán)目前有

2、4800多名本科生，中層及以上管理人員600余人，但缺乏適應(yīng)企業(yè)新發(fā)展戰(zhàn)略的人員，市場型、創(chuàng)新型人才的需求量也在增加。人力資源管理必須做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以配合和推動組織變革的需要，如何吸引人才、用好人才，如何選到企業(yè)要求的人、迅速培養(yǎng)達(dá)到企業(yè)發(fā)展要求，成為人力資源管理者考慮的首要問題。原有管理人員評價選拔中存在許多問題：一是管理人員評價標(biāo)準(zhǔn)不一致。目前在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)，評價管理人員缺乏科學(xué)、明確的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各類企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都以自己的標(biāo)準(zhǔn)去評價人、選拔人，但對于公司整體來說就是沒有用人的標(biāo)準(zhǔn)。二是業(yè)績等于能力。考察管理人員只注重業(yè)績，不能很好的區(qū)分其能力的高低，其潛力的高低，一個員工工作表現(xiàn)好，業(yè)績好，

3、就提拔，但總有不能勝任的情況。因為表現(xiàn)好不等于能力強(qiáng)，現(xiàn)在好不等于未來就強(qiáng)。三是選拔人依賴領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，主要是通過一般的面談考察方式，不夠客觀具體，事實(shí)上確實(shí)有些領(lǐng)導(dǎo)者選人選得不錯，但一個大企業(yè)完全依賴領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷就有問題。四是培養(yǎng)重點(diǎn)、針對性不強(qiáng)。原來的評價不能使優(yōu)秀的人、有潛力的人脫穎而出，不能針對其評價結(jié)果進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)。五是管理人員培養(yǎng)過程中企業(yè)文化無法有效傳承。當(dāng)企業(yè)由一個企業(yè)變?yōu)橐粋€企業(yè)集團(tuán)或由一個經(jīng)營層變多個子經(jīng)營層，公司理念、價值觀難以得到有效傳遞，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的思想理念不能得到高度統(tǒng)一?；谝陨显?，石藥集團(tuán)引入國際先進(jìn)的勝任能力開發(fā)與管理模式，通過大膽的探索與實(shí)踐，形

4、成了一套基于勝任能力的管理人員評價選拔培養(yǎng)體系?；趧偃文芰Φ墓芾砣藛T評價選拔體系，就是建立企業(yè)最核心的人員管理人員的勝任能力模型，即領(lǐng)導(dǎo)力模型，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理人員的評價、選拔。該模型包括從基層管理者(如生產(chǎn)車間班組長)到高層管理人員的勝任能力要求，是一套基于石藥集團(tuán)的企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略而建立的科學(xué)的人才評價選拔標(biāo)準(zhǔn)，也是各級管理人員提升能力的目標(biāo)。石藥集團(tuán)運(yùn)用此模型，對所有管理人員進(jìn)行科學(xué)評價，根據(jù)評價的結(jié)果進(jìn)行選拔，每年度進(jìn)行一個循環(huán)，使石藥集團(tuán)管理人員的評價、選拔形成基于勝任能力的良性循環(huán)。傳統(tǒng)的管理人員評價、選拔、任用過程只重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的

5、核心動機(jī)和勝任力。石藥集團(tuán)基于勝任能力的管理人員評價、選拔體系，是對人力資源的綜合統(tǒng)籌，是在設(shè)立明確的能力標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，建立的一套標(biāo)準(zhǔn)明確、可操性強(qiáng)的人力資源管理體系。主要特點(diǎn)有：1管理人員評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、統(tǒng)一性和公開性石藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立以勝任能力開發(fā)中最有效的方法行為事件訪談法為主，輔之以專家法、標(biāo)桿法、頭腦風(fēng)暴法等，保證了勝任能力的科學(xué)性和先進(jìn)性。人力資源部組織進(jìn)行統(tǒng)一的宣傳貫徹，保證勝任能力的標(biāo)準(zhǔn)在全公司內(nèi)是公開和統(tǒng)一的，是所有管理人員必須明確掌握并嚴(yán)格執(zhí)行的能力標(biāo)準(zhǔn)。2管理人員評價的公平性、公正性和有效性石藥集團(tuán)管理人員的評價和選拔采用“兩會”(述能會和圓桌會)對被評價人業(yè)績、基

6、于行為事件所表現(xiàn)出的能力、潛力等進(jìn)行綜合測評，找出被評價人能力上的優(yōu)劣勢、潛力狀況，同時利用九格圖；發(fā)展計劃表等評價選拔工具，對被評價人進(jìn)行分層分類，得出最終的評價結(jié)果。通過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)施方法，保證了管理人員評價結(jié)果的公平性和公正性。石藥集團(tuán)將評價結(jié)果嚴(yán)格作為管理人員選拔的主要依據(jù)，不符合崗位能力要求的堅決淘汰或調(diào)整，對能力突出或潛力巨大的予以晉升或者輪崗鍛煉，保證了評價結(jié)果的有效性。石藥集團(tuán)基于勝任能力的管理人員評價選拔體系建設(shè)主要包括四個方面。統(tǒng)籌安排，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力模型2005年10月中旬，石藥集團(tuán)成立了以董事長親自領(lǐng)導(dǎo)，董事、人力資源高級總監(jiān)為組長的石藥集團(tuán)勝任力開發(fā)項目組，項目組

7、分別從企業(yè)文化解讀、國際標(biāo)桿研究、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人行為解碼三個角度進(jìn)行了分析和研究，開發(fā)過程中充分運(yùn)用行為事件法、標(biāo)桿法、專家法等科學(xué)的方法。1解碼行為事件，建立領(lǐng)導(dǎo)力模型基礎(chǔ)數(shù)據(jù)項目組設(shè)計出詳細(xì)的調(diào)查問卷和訪談提綱，在企業(yè)中進(jìn)行了深入、細(xì)致、全面的訪談?wù){(diào)研，上至董事長，下至車間一線班組長，重點(diǎn)記錄事件背景、時間、行為和結(jié)果，研究他們成功事件的行為表現(xiàn)，挖掘行為結(jié)果的能力要素，根據(jù)國際能力詞典對訪談人員的行為事件進(jìn)行能力解碼和科學(xué)分析，建立“領(lǐng)導(dǎo)力模型”初稿，為建立能力模型提供對照數(shù)據(jù)。2研究與提煉企業(yè)發(fā)展史、文化和戰(zhàn)略勝任能力模型開發(fā)最關(guān)鍵的是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，符合企業(yè)文化，滿足戰(zhàn)略發(fā)展

8、對人員能力的需求。項目組充分研究了集團(tuán)自成立以來的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)的發(fā)展史，企業(yè)文化核心理念，以及面臨的亟待解決的短板問題，對大量的數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行研究，提煉出石藥核心價值觀的能力要求及滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的能力，對“領(lǐng)導(dǎo)力模型”進(jìn)行補(bǔ)充，使人才的培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展要求。3參照國際標(biāo)桿，建立石藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型參照全球先進(jìn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)的行為訪談記錄，通過反復(fù)的對比、研討、修訂，最終形成石藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型。石藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型明確了優(yōu)秀管理人員應(yīng)具備的8項能力，這8項能力分屬4個維度，其中成就事業(yè)是核心能力，經(jīng)營客戶維度包含經(jīng)營意識和關(guān)注客戶兩項能力，卓越運(yùn)營維度包含分析總結(jié)和優(yōu)化流程，持續(xù)

9、發(fā)展維度包含影響力、領(lǐng)導(dǎo)他人、發(fā)展員工；每項能力又分為4個層級基本水平、進(jìn)階水平、專家水平、戰(zhàn)略水平，分別對應(yīng)基層管理者、中層管理者、高層管理者和決策層管理者應(yīng)具備的能力要求。在領(lǐng)導(dǎo)力模型中，石藥集團(tuán)將能力轉(zhuǎn)化成行為描述，保證了領(lǐng)導(dǎo)力評估的可實(shí)施性和準(zhǔn)確性，整個模型體系共有105條典型行為，每項能力的每個層級有若干條典型行為，說明和描述了某個層級水平能力的行為表現(xiàn)。通過將被評價者的行為表現(xiàn)與典型行為相對照可以判定被評價者具備哪項能力，位于哪個層級。石藥集團(tuán)各層級優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具有很強(qiáng)的“成就事業(yè)”的能力，即“相信自己的判斷和實(shí)力，對事業(yè)充滿激情，主動對工作設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)或高目標(biāo)，不斷挑戰(zhàn)自我和他人，

10、通過不斷創(chuàng)新獲得顯著成就”。在成就事業(yè)這項能力上又有不同的等級，只要將被評價人行為與典型行為對照，即可明確判斷其能力等級，避免以往能力判斷憑主觀臆斷的缺陷。形成基于勝任能力的管理人員管理體系為了有效指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力模型在管理人員評價、選拔、培養(yǎng)工作，石藥集團(tuán)形成了完善的管理人員管理體系，從戰(zhàn)略高度實(shí)施管理人員選拔和開發(fā)。根據(jù)整體經(jīng)營戰(zhàn)略方針目標(biāo)，石藥集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略包括兩個方面：人才戰(zhàn)略(也稱人才規(guī)劃)和領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)策略。其中人才戰(zhàn)略是核心，是人力資源工作的重點(diǎn)，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)策略是支持人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，重點(diǎn)是符合經(jīng)營戰(zhàn)略方針的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)(模型)。隨著公司的發(fā)展，產(chǎn)生

11、了一些新的崗位，需要人才補(bǔ)充，原則上有兩個途徑：外部人才招聘和內(nèi)部人才發(fā)展。內(nèi)部培養(yǎng)的前提是對所有管理人員進(jìn)行勝任能力評估，從能力評估(基于石藥集團(tuán)勝任能力模型)、業(yè)績評估(業(yè)績考核)、潛力評估三個方面進(jìn)行，評估后分為三、六、九等，優(yōu)秀的或者有潛力的重點(diǎn)發(fā)展，不合格的淘汰。一方面，將有潛力、有能力的人納入石藥集團(tuán)人才庫儲備，企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)投資，組織培訓(xùn)，提供學(xué)習(xí)機(jī)會，或者進(jìn)行輪崗鍛煉，組建一支有能力、有潛力的人才梯隊。另一方面，幫助能力和潛力中等的管理人員建立個人發(fā)展計劃，提升管理人員隊伍的整體能力和素質(zhì)。為保證石藥集團(tuán)管理人員管理的有效性，人力資源部設(shè)計三個衡量標(biāo)準(zhǔn)：人才流動率、個人發(fā)展計劃執(zhí)

12、行率和導(dǎo)師計劃執(zhí)行率。石藥集團(tuán)規(guī)定，管理人員評價淘汰率不低于5，優(yōu)秀率不高于 20，管理人員輪崗比率不低于20。設(shè)計管理人員勝任力評價流程，具體實(shí)施評價領(lǐng)導(dǎo)力模型確定后，首要考慮的是確定各層級人員在評價中的職責(zé)，制定管理人員評價實(shí)施細(xì)則，明確評價人和監(jiān)督人員。各子公司總經(jīng)理由石藥集團(tuán)高層決策管理團(tuán)隊進(jìn)行評價，各子公司副總由各子公司總經(jīng)理和石藥集團(tuán)高層管理者共同組成評價小組進(jìn)行評價，各子公司中層由子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行評價，基層管理人員由部門管理團(tuán)隊進(jìn)行評價。人力資源部對評價結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督，對在評價選拔過程中搞小團(tuán)伙、任人唯親等不公平、不公正的行為給予處罰，保證評價的公正性。為保證體系的有效實(shí)施，

13、石藥集團(tuán)選取一個子公司為試點(diǎn)，經(jīng)過分析總結(jié)開發(fā)制定了以“兩會”(述能會和圓桌會)為核心的評價流程。2006年，共對400名中高層管理人員、1000名基層管理人員進(jìn)行評價，對石藥集團(tuán)各層級管理人員進(jìn)行了全面的盤點(diǎn)和優(yōu)化。述能會上，不論上下級關(guān)系，大家一律平等，都有發(fā)表自己看法的權(quán)力。但反對不符合事實(shí)的言論，以及打擊報復(fù)的言論。被評價者要以積極的心態(tài)面對他人的評價，虛心接受他人的中肯評價；作為評價者要本著對管理人員負(fù)責(zé)的態(tài)度，在指出不足的同時，也要看到優(yōu)勢。被評價者本著提高自我認(rèn)知、改善人際關(guān)系和提升自己能力的角度，仔細(xì)思考他人提出的發(fā)展建議；作為評價者，從幫助被評價者成長的角度出發(fā)，給出自己的發(fā)

14、展建議。述能會要求被評價人依據(jù)石藥領(lǐng)導(dǎo)力模型，進(jìn)行一次全面的自我剖析，在上、下級、其他同事的反饋中更全面的了解自己的優(yōu)劣勢，為個人職業(yè)生涯的持續(xù)健康發(fā)展和業(yè)績持續(xù)提升打下良好的基礎(chǔ)。述能會由人力資源部主持，被評價人的上級、同級、下級參與評價。參會人員對其在最近一年中的工作行為表現(xiàn)對照領(lǐng)導(dǎo)力模型給出有針對性的定性評價，對不清楚、有疑問的地方可向被評價人提問。被評價者的直接上級綜合所有評價者的評價意見，對被評價人者的能力作出總結(jié)。圓桌會的具體目的，一是對現(xiàn)有的管理人員進(jìn)行一次全方面的分析，把合適人用到合適的位置；二是通過圓桌會使核心班子對下屬的認(rèn)識達(dá)成高度共識，建立集團(tuán)、公司、部門的管理人員梯隊，

15、為公司的發(fā)展儲備管理人員。圓桌會由人力資源部主持，被評價人直接上級和上級同事參加。會議首先由被評價人直接上級介紹被評價人的主要經(jīng)歷、上一年度的主要業(yè)績，述能會做出被評價人能力的評價結(jié)果，并進(jìn)行潛力評價，給出初步的九格圖位置。二是大家共同提問討論，評價人根據(jù)被評價人直接上級的介紹，可向被評價人提問，并在討論后根據(jù)標(biāo)桿，確定評價人的九格圖位置。圓桌會是管理人員管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是根據(jù)管理人員的績效、潛力將管理人員進(jìn)行區(qū)分，即將管理人員分為三六九等。 通過自評、述能會、圓桌會的評價，被評價人的直接上級針對評價結(jié)果，對被評價人進(jìn)行績效面談，明確被評價人的優(yōu)勢項，待提高項，共同制定被評價人的下一步發(fā)展方向

16、、目標(biāo)及提升方式。在評價過程中發(fā)現(xiàn)了一批優(yōu)秀管理人員和不勝任人員，2006年石藥集團(tuán)共提拔任用高層管理人員7名，高層后備人員(總經(jīng)理助理)16人，中層管理人員35名；淘汰不合格高管人員7名，中層管理人員 13名。選拔優(yōu)秀班組長50名，其中8名已經(jīng)走上主任助理、主管等中層管理崗位，淘汰不合格班組長28名，對管理隊伍進(jìn)行全面的盤點(diǎn)和優(yōu)化。針對勝任力評價結(jié)果，進(jìn)行人才選拔與培養(yǎng)通過勝任力綜合評價，對于具有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T作為上一級崗位的后備人才，同時列入企業(yè)人才培養(yǎng)梯隊名單，制定“一對一”培養(yǎng)計劃，明確一名培養(yǎng)人，通過多種方式進(jìn)行培養(yǎng)，如輪崗、項目鍛煉、培訓(xùn)等方式，使后備人才按照既定的成長和發(fā)展路線快

17、速提升。2006年，根據(jù)年初中高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力評價結(jié)果，“經(jīng)營意識”和“關(guān)注客戶”能力是管理人員隊伍普遍缺乏的能力，石藥集團(tuán)啟動大規(guī)模的以“經(jīng)營意識”和“關(guān)注客戶”為重點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)培訓(xùn)，共培訓(xùn)各級管理人員 700多人。在系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)過程中，石藥集團(tuán)引入國際先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)手段“行動學(xué)習(xí)法”，取得了顯著成績?！靶袆訉W(xué)習(xí)法”就是邊培訓(xùn)邊應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)解決實(shí)際問題的方法。該方法與企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際相結(jié)合，選擇企業(yè)最需解決的問題作為管理人員的行動學(xué)習(xí)項目，一方面提升了管理人員的能力，另一方面解決了企業(yè)的實(shí)際問題。實(shí)踐證明，建立基于勝任能力管理人員評價選拔體系需要具備一定的的支持條件：一是高層親自參與

18、，促進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變和認(rèn)識統(tǒng)一。建立基于勝任能力的人力資源管理體系實(shí)現(xiàn)了用人模式用人方式的轉(zhuǎn)變，需要在企業(yè)內(nèi)形成從論資排輩轉(zhuǎn)向注重能力，從主觀判斷轉(zhuǎn)向依據(jù)客觀事實(shí)，從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理。在這一過程中高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和親自參與尤為重要，否則評價選拔培養(yǎng)體系的推廣將會遇到極大的阻力，也很難取得良好的效果。二是要配備專業(yè)化的人力資源管理隊伍。勝任能力模型的開發(fā)應(yīng)用需要人力資源管理者對企業(yè)管理基礎(chǔ)理論與方法，尤其是戰(zhàn)略管理與實(shí)施、人力資源管理等基礎(chǔ)理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業(yè)業(yè)務(wù)與技術(shù)特征具有深入的了解，并對心理學(xué)尤其是心理測量等學(xué)科有效掌握。勝任能力模型所用到的行為事件訪談、信息編碼、建模等方法，其使用