項目管理手冊

1、目管理手冊編制 審核湖南 * 建筑有限公司2016 年 6 月13第四章 項目部薪酬與項目考核 151、項目部薪酬理 15理能力考核 153、項目部績效考核 16第五章項目合同管理 171 、合同談判及索賠管理 172 、合同責任分解及交底 17項目部商務(wù)月度報告及項目履約17第六章項理 191 、工程款理 192 、項目現(xiàn)金流理 193 、班組人員工資支付理 194 、工程拖欠款的管理 205 、 項 目 尾 款 及 保 修 款 的 管理 20第七章項目技術(shù)管理 217 、技術(shù)復(fù)核 23第八章項目物資及設(shè)備管理第九章項目生產(chǎn)與工期管理附錄二：表格7、人 前言遵照公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于“總結(jié)推廣成功經(jīng)驗

2、，規(guī)范項目管理制度，統(tǒng)一項目基礎(chǔ)管理模式，提高項目管理效益”的要求，公司項目管理部牽頭，在總部經(jīng)營部門、工程部、質(zhì)安部、財務(wù)部、人資部、綜合辦公室、投標部等部門的共同努力下，制訂了項目管理手冊（以下簡稱手冊）。為深入開展項目管理精細化，加強資源集中調(diào)控，強化過程精品，集約增效，總結(jié)形成了“物資、班組、資金三集中管理機制”、“項目管理信息系統(tǒng)”、“施工現(xiàn)場管理標準”等重要成果，對提升公司的項目管理整體水平起到了顯著的作用。本次* 公司發(fā)布了項目管理手冊，標志集團級的項目管理制度建設(shè)進入一個新的階段。通常情況下，項目管理的主體是直接承擔工程承包合同民事責任的法人企業(yè)，負責現(xiàn)場管理的是企業(yè)派出的項目

3、部。無論承接的何種類型的工程項目，項目管理的核心工作只在兩個層級進行。在項目管理過程中，承擔合同民事責任的企業(yè)對項目部提供服務(wù)，進行必要的監(jiān)督、指導(dǎo)和控制，項目部按照公司確定的目標、授予的權(quán)限、配備的資源，發(fā)揮項目管理團隊的積極性、創(chuàng)造性，遵照企業(yè)的制度，盡一切合理的手段，實現(xiàn)公司確定的各項責任目標。實踐告訴我們一個事實：項目管理的基本規(guī)律及合理的效益水平，并不因為企業(yè)所有制的不同、項目類型的不同、項目經(jīng)濟背景不同而必然有所差異，項目管理的基本規(guī)律及核心內(nèi)容具有普遍性。因此，手冊在遵循國家法律法規(guī)，參照國際通用作法，結(jié)合企業(yè)特色的基礎(chǔ)上，以項目成本管理為核心，以項目生命發(fā)展全過程為線索，串連項

4、目管理的各環(huán)節(jié)，形成一條清晰的管理脈絡(luò)，消除不同項目復(fù)雜的經(jīng)濟背景導(dǎo)致不同的經(jīng)濟利益模式對項目管理方式的影響，解決不同地區(qū)、不同系統(tǒng)、不同類型工程對項目管理秩序的影響，突出體現(xiàn)項目進度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標形成規(guī)律，強調(diào)工程管理的基本內(nèi)容，確保工程項目在滿足合同條件下，取得最佳社會和經(jīng)濟效益。手冊確定了項目策劃書、項目部責任書、項目部實施計劃書三項基本文件的管理要求，明確規(guī)定項目經(jīng)理、項目成本工程師必須每月向企業(yè)提交月度報告，項目生產(chǎn)經(jīng)理、現(xiàn)場施工員必須每天提交現(xiàn)場每日情況報告，以三項基本文件及項目部三個日常報告為基礎(chǔ)，促進* 公司項目管理的規(guī)范化及項目管理人員的職業(yè)化發(fā)展。借助于

5、手冊，各級工程管理及技術(shù)人員，將能更準確地理解公司的項目管理方法，更系統(tǒng)地與公司的管理體系及信息系統(tǒng)保持銜接，更全面地制訂工作計劃，更快捷地發(fā)布管理指令，更明確地對新進員工、班組人員進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，更清晰地對有關(guān)工作進行考核和評定。這也將更好地發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員的能力，提高* 公司的項目管理水平。當然，手冊仍不夠細致，整體性還需加強，內(nèi)容還要進一步充實、優(yōu)化，這些工作也是全體編制人員的責任。與時俱進地建設(shè)科學(xué)的工程項目管理體系，是企業(yè)的一項長期任務(wù)，希望各級領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)人員及時將有關(guān)改進意見反饋到項目管理部。2016年 6月項目管理方針公司以“服務(wù)至上，信譽第一，質(zhì)量取勝，安全第一”為

6、宗旨堅持相關(guān)方滿意：以技術(shù)先進、成本節(jié)約、安全文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)完美工程，實現(xiàn)建設(shè)方滿意。堅持法人管項目：統(tǒng)一項目基礎(chǔ)管理模式，強化公司的項目管理策劃及資源集中調(diào)控，規(guī)范公司層面對項目的服務(wù)、監(jiān)督行為，確定公司、項目部兩個層次的責任及相互關(guān)系，促進項目管理體系有效運行；堅持系統(tǒng)化項目管理：規(guī)范項目管理基本流程和方法，以項目管理責任目標為中心，確定公司和項目部工作職責，提高公司行政效率，促進項目部執(zhí)行效率。堅持持續(xù)改進：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗，改進項目管理制度，優(yōu)化項目管理體系，建全項目管理考核，提高項目管理績效。提升公司人員道德修養(yǎng)、工作技能和職業(yè)發(fā)展前景。展現(xiàn) * 公司形象及管理水平?？倓t

7、1、目的貫徹 * 公司經(jīng)營管理理念及項目管理方針，理順項目管理基本職能，優(yōu)化項目管理過程，健全項目管理體系。2、適用范圍本手冊適用于湖南* 建筑有限公司（簡稱為* ）范圍內(nèi)自營項目。各部門（項目部）可以制訂相應(yīng)的細則、辦法、程序、規(guī)定等可控文件作為執(zhí)行本手冊的配套文件。3、相關(guān)文件3.1 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）；3.2 建筑工程項目總承包管理規(guī)范（GB/T50358-2005）；3.3 質(zhì)量管理體系要求（GB/T19001： 2008）、環(huán)境管理體系規(guī) 范 及 使 用 指 南 （ GB/T24001 ： 2004）、職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范（GB/T28001：

8、2001）；3.4 建筑施工組織設(shè)計規(guī)范（GB/TB50502 2009）；3.5 * 建筑有限公司工程安全管理、工程質(zhì)量管理、環(huán)保管理等規(guī)定；3.6 * 公司工程項目管理考核辦法、合同管理制度、安全文明施工標準化管理；4、項目管理機構(gòu)4.1 企業(yè)層級項目管理機構(gòu)項目管理委員會：建立總經(jīng)辦為領(lǐng)導(dǎo)項目管理機構(gòu)，以協(xié)調(diào)綜合性項目管理職能，確定并貫徹企業(yè)項目管理方針與目標。建立項目管理委員會及管理章程，承擔相應(yīng)管理責任。項目管理職能部門：建立職能管理部門，負責項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、指導(dǎo)等日常工作。項目管理資源支持性部門：包括項目經(jīng)營、投標、預(yù)算、質(zhì)安、財務(wù)、綜合行政等職能

9、，這些職能可根據(jù)具體情況單設(shè)或歸入某個業(yè)務(wù)部門。4.2 項目部由公司針對特定工程項目建立，是直接承擔項目管理職能的團隊，通常包括項目部領(lǐng)導(dǎo)、項目部職能人員、項目部責任目標、資源等內(nèi)容，項目部執(zhí)行本手冊規(guī)定的內(nèi)容。項目部組織機構(gòu)建立：工程中標后，公司根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、投標策劃、合同要求，進 行項目策劃并組建項目部，項目部組織機構(gòu)參照典型項目部組織機構(gòu)圖。項目部人員配備：公司按照項目策劃的安排，并根據(jù)項目實施各階段的實際情況，為項目部配備具有資格的合適人員。有關(guān)組織機構(gòu)及人員配備詳見第三章項目組織管理。項目作業(yè)隊的建立與使用：公司依據(jù)“集中班組管理”的原則，為項目部組織現(xiàn)場施工作業(yè)隊，也可按

10、照直營施工隊的方式組建專業(yè)作業(yè)隊或綜合性作業(yè)隊，無論是綜合性或?qū)I(yè)性的作業(yè)隊或分 包企業(yè)，都應(yīng)該保持企業(yè)集中管理、建制齊全、管理規(guī)范、人員穩(wěn)定、信譽良好、實力充分、服從 指揮。注：企業(yè)參照本圖建立項目部組織機構(gòu)時，項目部的職能部門及崗位設(shè)置可依實際情況適當調(diào)整。5、項目管理職能5.1 公司層級應(yīng)承擔的項目管理職能（包括但不限于以下工作）序號工作職能必要工作事項時間期限負責部門1投標項目啟動企業(yè)決定項目投標后經(jīng)營部門項目管理授權(quán)項目啟動時項目管理部項目策劃項目啟動時投標管理部項目情況調(diào)查工程投標前項目管理部項目現(xiàn)金流分析工程投標前財務(wù)部項目風險評估工程投標前項目管理部投標總結(jié)工程投標后投標管理部

11、2合同合同談判及簽署工程開，前合約部履約保函或保證金合同規(guī)定時間投標管理部合同評審合同訂前及簽訂后工程部項目目標成本估算合同簽訂后成本管理部門合同交底項目部組建后合同管理部門項目策劃書項目啟動后10天內(nèi)工程部項目管理責任書與項目策劃書同步工程管理部門4組織任命項目經(jīng)理啟動時定人選中標后任 命工程部建立項目部項目策劃書發(fā)布后工程部5服務(wù)材料招標及采購配合施工進度要求物資部分包招標及進場配合施工進度要求工程部機械設(shè)備租賃或調(diào)配配合施工進度要求物資部資金調(diào)配配合項目資金收支情況財務(wù)部項目備用金及財務(wù)設(shè)賬工程開，前財務(wù)部項目技術(shù)標準及方某論證工程開，前工程部項目管理實施計劃審批工程開，前工程部項目后勤

12、保障與服務(wù)工程開，前綜合部6控制五大管理目標控制配合工程進度工程部五大管理目標及資金預(yù)警配合工程進度工程部項目履約控制按合同規(guī)定合約部項目部三項報告的控制月度及每個工作日歷天工程部7監(jiān)督日常考核月、季、年工程部項目最終考核工程竣交付后工程部8項目制度建 設(shè)建立標準化表格及格式文本工程開，前工程部建立項目管理數(shù)據(jù)庫工程開工前及完工后工程部9項目保修工程保修支持保修期內(nèi)工程部工程技術(shù)服務(wù)工程設(shè)計使用年限內(nèi)工程部5.2項目部應(yīng)承擔的管理職能（包括但不限于以下工作）序號工作職能必要工作事項時間期限負責人員1合同管理合同責任分解工程開工前預(yù)算員項目索賠與反索賠工程開，前及過程中預(yù)算員項目計劃成本及盈虧測

13、算工程開工前及季度預(yù)算員項目商務(wù)月度報告每月5日前預(yù)算員工程進度報量及付款申請按合同規(guī)定期限預(yù)算員2計劃項目管理實施計劃工程開工前項目經(jīng)理項目經(jīng)理月度報告每月5日前項目經(jīng)理3組織項目組織機構(gòu)及職責工程開工前項目經(jīng)理項目人員崗位職務(wù)說明書人員到崗前項目經(jīng)理4資金管理項目收款按合同規(guī)定預(yù)算員項目付款按合同及工程進度項目經(jīng)理施工組織設(shè)計及技術(shù)方案工程開工前技術(shù)負責人設(shè)計變更、技術(shù)里核根據(jù)工程進度技術(shù)負責人工程技術(shù)資料按工程進度資料員檢驗與試驗按工程進度試驗員工程測量按工程進度測量員6物資管理物資采購及訂貨按項目實施計劃材料員材料進場驗收及使用控制按工程進度控制材料員6設(shè)備及料具 管理設(shè)備進出場控制按

14、項目實施計劃材料員設(shè)備使用管理按現(xiàn)場實際情況材料員8分包管理分包/班組進場按項目實施計劃項目經(jīng)理分包/班組現(xiàn)場管理項目實施全過程項目經(jīng)理分包/班組結(jié)算按合同預(yù)算員9生產(chǎn)及工期 管理生產(chǎn)及進度管理計劃項目開工前生產(chǎn)經(jīng)理作業(yè)計劃及每日情況報告按工程施工進度施工員項目部每日情況報告每一個工作日生產(chǎn)經(jīng)理施工照片管理按工程施工進度資料員10成本管理項目盈虧測算開工前及每季度預(yù)算員11質(zhì)事呂理質(zhì)量計劃、實施與控制項目實施全過程質(zhì)量員12安全及職業(yè) 健康管安全及職業(yè)健康管理計劃、 實施與控制項目實施全過程安全員14理收尾管理工程收尾計劃工程竣工前項目經(jīng)理工程交付按合同規(guī)定項目經(jīng)理檔案及資料移交工程交付后項目

15、經(jīng)理工程總結(jié)工程交付后項目經(jīng)理15保修保修服務(wù)合同保修期項目經(jīng)理16綜合事務(wù)管 理綜合事務(wù)管理計劃項目開工前后勤人員重要活動管理按項目具體情況項目經(jīng)理第一章項目啟動及策劃1、項目啟動管理1.1 公司收到招標文件，按有關(guān)程序評審，決定參與投標后，應(yīng)由公司最高經(jīng)營決策人或其委 托人簽發(fā)項目啟動令。1.2 對于“三邊”工程或其它特殊工程，也應(yīng)依據(jù)有關(guān)協(xié)議或指令、會議紀要等辦理項目的啟 動手續(xù)。1.3 公司相關(guān)部門在本業(yè)務(wù)系統(tǒng)對項目立項，開展相應(yīng)服務(wù)及管理，直到項目終止。1.4 附表：項目啟動令。2、項目全過程管理2.1 項目啟動后，由項目管理部門對項目從啟動、投標、策劃、施工過程、竣工交付、保修全

16、過程進行動態(tài)管理。2.2 項目信息與項目實施進度及管理工作開展的進程保持同步，并與相關(guān)信息建立有效鏈結(jié)。3、項目策劃3.1 項目啟動后，公司組織開展項目策劃。項目投標前的策劃以滿足中標為目的，也為中標后 的項目實施作準備。投標前的項目策劃包括：項目經(jīng)理及項目部主要人員安排、風險分析、現(xiàn)金流 分析、項目成本分析、施工組織設(shè)計等方面。3.2 工程中標后，以項目管理部門牽頭開展以項目實施為目的的策劃，按照項目策劃任務(wù)表 編制策劃計劃書，落實項目策劃。3.3 有關(guān)職能部門承擔相應(yīng)的項目策劃任務(wù)。項目部班子可以參與并了解項目策劃。第二章 項目投標管理1、項目調(diào)查分析1.1 在投標前應(yīng)安排有關(guān)人員對項目進

17、行以下方面的調(diào)查分析：所在地市場調(diào)查；建設(shè)方情況 調(diào)查；施工場地情況調(diào)查；合作伙伴調(diào)查。1.2 項目調(diào)查分析的情況填制相應(yīng)表格，必要時，應(yīng)附帶補充說明材料或影視資料，形成相應(yīng) 的調(diào)查分析報告。1.3 附表：項目業(yè)主基本情況調(diào)查表；項目施工現(xiàn)場情況調(diào)查表。2、項目風險分析2.1 在投標策劃時，根據(jù)項目調(diào)查分析、投標評審等內(nèi)容，評估項目實施風險，確定項目風險 等級，制定相應(yīng)投標策略。2.2 項目中標后，通過項目策劃書、項目部實施計劃，制定相應(yīng)控制措施與辦法，防 范并化解項目風險。2.3 附表：項目風險評估表。3、項目現(xiàn)金流分析3.1 財務(wù)部在投標前根據(jù)招標文件中有關(guān)保證金、預(yù)付款、工程款、保修款等

18、規(guī)定及工程成本與進度安排，分析項目現(xiàn)金流量，制定相應(yīng)的投標策略及實施策略。3.2 當某階段現(xiàn)金流為負時，應(yīng)確保項目部在實施過程中當期現(xiàn)金流量平衡。3.3 附表：現(xiàn)金流量分析表。4、項目投標總結(jié)4.1 工程開標后，投標管理部收集匯總開標信息，分析總結(jié)項目投標情況。對中標及未中標項目均應(yīng)進行總結(jié)分析，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫。4.2 投標管理部用工程投標總結(jié)表對項目投標進行總結(jié)。沒有中標的項目即行終止。對中標的項目，轉(zhuǎn)入項目策劃管理階段。4.3 附表：工程投標總結(jié)表。第三章項目組織管理1、項目組織原則1.1 項目啟動后，即在項目投標策劃時，項目管理部應(yīng)按中標后確保人員能夠就位的原則，確 定擬任項目

19、經(jīng)理及相應(yīng)的主要管理人員。1.2 擬任項目經(jīng)理及項目主要人員經(jīng)項目管理部、工程部、質(zhì)安部等部門會商后確定，統(tǒng)一安 排。1.3 工程中標后，正式任命項目班子，組建項目部。1.4 附表：項目部主要管理人員審批表。2、項目部崗位及定員2.1項目部定員參照標準項目級別大型（1級）（ 2 級）中型（3級）中型（4級）小型（5級）小型（6級）人員配置 參照指標17 209179156106936圖3 1,項目部定員參照標準圖2.2 參照圖3-1中的定員標準，按實際情況在項目策劃書中確定新建項目部所需派遣人員的數(shù)量。在滿足人員基本需要的情況下，崗位設(shè)置時可一專多能，一崗多責，適 當縮減編制。2.3 人員配備

20、基本原則：滿足現(xiàn)場管理需要；符合成本控制需要；有利于公司人才培養(yǎng)的需要。3、項目部組織機構(gòu)及崗位職責3.1 項目部按照項目策劃書及總則一一項目部組織結(jié)構(gòu)參照圖，在項目部實施計劃 書中制定組織機構(gòu)方案，經(jīng)項目管理部批準后實施。公司視項目規(guī)模大小，按照標準配置人員， 試運行一階段后，公司業(yè)務(wù)量增加，公司視項目的重要性，只配置項目班子成員，其他成員根據(jù)項 目規(guī)模大小，由項目部對外招聘人員。3.2 項目部組織機構(gòu)建立后，根據(jù)實際工作的需要，項目管理部將有關(guān)人員 派駐項目部或招回公司另行安排（能力考核）。3.3 人員派駐項目部時，應(yīng)按照項目部管理制度確定人員職責。項目實施過程中根據(jù)人員 工作職責的變化對

21、崗位說明書進行必要的調(diào)整完善。3.4 項目部人員根據(jù)項目現(xiàn)場需求分批次每個月必須回公司開會，會議主要內(nèi)容為工作總結(jié)和 培訓(xùn)。3.5 項目部人員的調(diào)動必須按公司人力資源管理規(guī)定執(zhí)行，由員工提出申請經(jīng)各級領(lǐng)導(dǎo)簽字審 批后才能調(diào)動，調(diào)出部門對該員工考勤移交給調(diào)入部門。3.6 項目管理部對所有項目部人員建立檔案，員工的調(diào)動，隨工作崗位工作部門由項目管理部 將其簡歷發(fā)送到調(diào)入部門。4、項目部責任書4.1 公司在項目策劃書的基礎(chǔ)上，明確項目部管理目標、公司及項目部權(quán)責關(guān)系、經(jīng)濟風 險管理辦法、考核及獎罰等內(nèi)容，制定項目部責任書，在項目正式開工前，經(jīng)公司與項目部負 責人簽署后生效。4.2 公司對項目班子成員

22、實行經(jīng)濟風險抵押管理責任制或項目入股形式。有助于發(fā)揮項目部主 要人員的敬業(yè)精神及職業(yè)使命感，促進收入分配的合法性及公正性。4.3 項目策劃書及項目部責任書是項目部工作的依據(jù)。4.4 項目部將項目策劃書及項目部責任書中的要求分解并落實到相關(guān)人員，編制項目 部實施計劃。5、項目部實施計劃及項目經(jīng)理月度報告5.1 現(xiàn)場項目部正式組建后，按項目策劃書、項目部責任書的要求編寫項目部實施 計劃書。公司對項目部實施計劃的編制進行必要的指導(dǎo)、審核與審批。5.2 項目部實施計劃書在工程正式開工前完成編寫、審批、發(fā)布，確保項目部相關(guān)人員、相 關(guān)部門已清楚自身的任務(wù)、要求及工作方法。5.3 在項目實施過程中，項目部

23、定期對項目部實施計劃書進行分析評審、修改完善，保持 計劃的時效性。5.4 項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，編制項目經(jīng)理月度報告報公司（報告期為當月的 日歷天，報告提交時間不遲于次月5日）。公司對項目經(jīng)理月度報告進行分析、評比和考核。月度報告是考核項目經(jīng)理的基本依據(jù)。5.5 附表：項目部實施計劃編寫任務(wù)表、項目經(jīng)理月度報告表。項目部崗位設(shè)置參照圖序號部門崗位名稱人員配置主要職責1項目領(lǐng)導(dǎo)班子項目經(jīng)理1全面負責2項目總工1年3生產(chǎn)經(jīng)理1工程施工組織及控制4專業(yè)職能人員安全員1安全生產(chǎn)監(jiān)督5成本部預(yù)算員1-2經(jīng)濟資料6材料部材料員1物資采購、驗收、計量、倉儲7綜合部后勤保衛(wèi)1后勤及現(xiàn)場保安8技術(shù)部技

24、術(shù)貝1內(nèi)業(yè)技術(shù)測量員1工程測量資料員1工程資料試驗員1工程試驗9工程部計劃管理工程師1現(xiàn)場計劃、平面布置與調(diào)度10質(zhì)量部質(zhì)里工程師1質(zhì)里檢驗11財務(wù)部會計1會計工作12生產(chǎn)部施工員2現(xiàn)場施工第四章 項目部薪酬與項目考核1、項目部薪酬管理1.1 項目部薪酬由基本崗位工資及績效獎勵構(gòu)成。管理原則是“基本崗薪為主，績效考核獎勵為輔?！笨冃Э己霜剟铑~度控制在薪酬總額的30以內(nèi)。1.2 項目部薪酬制度以公司薪酬制度為基礎(chǔ)建立，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平，項目部人員的薪酬應(yīng)高于公司同級其它人員的水平。1.3 公司在項目策劃時，結(jié)合項目規(guī)模、成本估算、公司實際情況，確定項目部相應(yīng)人員的崗薪標準。并根據(jù)項目規(guī)模、

25、類別、地區(qū)物價、經(jīng)濟社會發(fā)展等特點，定期調(diào)整項目部實際工資水平。1.4 公司對項目部人員給予適當?shù)牡貐^(qū)補貼、交通補貼、加班補貼、通訊補貼等。“一崗多責，一專多能”的人員，其崗位工資可適當調(diào)高標準。1.5 針對聯(lián)營項目，所派出的人員基本工資不能低于公司標準，應(yīng)高一到兩個等級，項目補貼應(yīng)高一到兩個等級，證件費用另計，該要求應(yīng)在聯(lián)營項目合同中記錄。1.6 項目部績效獎勵分為月獎、階段性獎勵及最終考核績效獎。月獎由公司按月度考核及成本降低實現(xiàn)情況確定。工期在一年以上的項目可以分階段考核績效并適當獎勵。工程完工，項目部責任書規(guī)定的內(nèi)容完成，達到最終考核條件，公司對項目部進行最終績效考核與獎勵。2、項目管

26、理能力考核2.1 公司應(yīng)定期或不定期（針對特殊情況）對項目部項目管理體系全部或部分的運行效率或效益進行考核；2.2 項目管理能力考核主要以項目現(xiàn)場管控效果檢查，必要時也可通過建設(shè)單位、班組了解被考核人員的項目管理能力。2.3 公司項目管理部及其他部門對項目部項目管理能力的考核每月度應(yīng)至少一次。當項目發(fā)生虧損、重大安全、質(zhì)量、環(huán)保事故后，應(yīng)專題考核，項目經(jīng)理及各責任主體人由公司分管領(lǐng)導(dǎo)進行一一當面問責，視情節(jié)嚴重，給予責任人罰款處理（或責任人給予辭退處理），同時承擔相應(yīng)的經(jīng)濟和刑事責任。2.4 項目管理能力考核可組建工作組進行，應(yīng)制訂計劃，明確任務(wù)，保存考核資料，形成考核報告。2.5 項目管理能

27、力考核的結(jié)果與項目經(jīng)理年度績效考核掛鉤。2.6 附表 : 項目部考核具體制度詳見項目部考核辦法。3、項目部績效考核3.1 在項目實施過程中，公司項目管理部牽頭組織相關(guān)部門要對項目部進行績效考核。通常考核五個階段：1、準備工作完成階段（開工 1個月左右）；2、現(xiàn)場施工正常階段（開工 3個月6 個月）；3、現(xiàn)場施工收尾階段（交付前12個月）；4、項目最終考核（工程竣工交付結(jié)算完成階段）；5、特殊考核。3.2 項目部績效考核參照項目考核辦法制定考核計劃、方案，并實施項目績效考核。項目績效考核結(jié)果與項目部的獎金及人員績效考核掛鉤。3.3 項目部績效最終考核的基本條件：1 、項目部完成責任書規(guī)定的內(nèi)容；

28、2、項目部通過成本還原分析確定有盈利；3、 項目保函已撤消或項目保證金已收回；4、 項目尾款及保修款收清收完畢；5、項目部完成了檔案資料的移交及項目部總結(jié)；6、公司規(guī)定的其它條件。3.4 項目績效最終考核及項目效益審計作為項目部兌現(xiàn)項目部責任書規(guī)定獎勵的依據(jù)。第五章 項目合同管理1、合同談判及索賠管理1.1 在合同談判前或合同變更的談判前，應(yīng)進行策劃，分析掌握合同風險，制定談判策略。公司按策劃組成談判小組，選擇談判時機，控制談判進程，保證合同談判達到預(yù)期目標。1.2 項目部就主合同及分包合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關(guān)人員簽證索賠的職責及技巧。重大簽證索賠由項目經(jīng)理牽頭組織或報請合約部

29、。1.3 項目部應(yīng)加強班組（分包方）履約管理，當班組（分包方）發(fā)生以下情況時應(yīng)進行索賠：a、不按合同規(guī)定時間或程序提交各類計劃、方案、報告；b、不按計劃布置人員、材料、設(shè)備； c、不按規(guī)定進行或完成施工作業(yè)活動；d、 其它違反現(xiàn)場各項規(guī)定的行為。通過索賠管理促進班組（分包）現(xiàn)場管理，預(yù)防班組（分包）惡意索賠。1.4 項目部掌握生產(chǎn)動態(tài)，收集索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內(nèi)向建設(shè)方提交各種有關(guān)索賠費用 （ 含工程量變更） 的資料或相關(guān)文件（ 含工程拍照） ，及時簽證，作到洽商費用、指導(dǎo)材料價預(yù)先辦理或即發(fā)生即辦理，當期工程款結(jié)算申請單中反映出當期所發(fā)生的索賠費用，爭取及時收回。1.5 附表：合同

30、談判策劃書。2、合同責任分解及交底2.1 公司在合同簽訂后五個工作日內(nèi)，參照合同責任分解與交底表，從公司職能部門及項目部兩個層面，對合同責任進行分解與交底。2.2 合同交底應(yīng)由合約部牽頭組織，根據(jù)內(nèi)容的機密性、重要性、特殊性、通用性確定參與人員范圍。2.3 應(yīng)將合同責任分解到相關(guān)部門。項目部結(jié)合崗位設(shè)置及項目部實施計劃書的安排，將合同責任分解到相應(yīng)崗位人員。2.4 公司的職能部門及項目部各崗位人員應(yīng)根據(jù)分配的責任制定相應(yīng)措施及計劃。公司項目管理部要定期檢查合同責任的執(zhí)行情況。2.5 附表：合同責任分解交底表。3、項目部商務(wù)月度報告及項目履約管理3.1 公司從投標策略、合同談判、變更簽證、月度合

31、同履行情況分析、工程進度報量結(jié)算及工程竣工總結(jié)、項目保修等方面進行合同履約的管理。3.2 項目部預(yù)算員按時向公司填報項目商務(wù)月度報告。項目商務(wù)月度報告（報告期為當月的日歷天或采用合同規(guī)定的月度報告期，報告提交時間不遲于次月 5日）是公司考核項目經(jīng)理、預(yù)算員的基本依據(jù)。3.3 公司對項目部月度進度報量及結(jié)算、月度履行合同情況進行分析和指導(dǎo)。并根據(jù)合同履行情況安排合同變更及簽證、進度報量結(jié)算及收款、工程結(jié)算等事宜。3.4 項目部在項目開工之初應(yīng)按圖5-1履約資料管理圖建立合同履約資料管理計劃，明確合同履約資料的范圍及詳細的種類、管理要求、責任人員、總負責人。3.5 項目部應(yīng)將履約資料管理責任、具體

32、要求落實到相關(guān)崗位人員，對于涉及公司上下或項目內(nèi)外關(guān)系多個環(huán)節(jié)的履約資料，應(yīng)明確處理流程、權(quán)限及期限。3.6 項目履約資料在形成過程中要注意有關(guān)資料的保密性、資料的完整性。公司對項目部履約資料的日常管理要進行定期檢查考核。3.7 項目部履約資料要按月或季收集歸檔，統(tǒng)一保管，項目竣工后按規(guī)定移交公司檔案管理部門及有關(guān)方面。投標階段有關(guān)的合同文件責任人工程實施階段有關(guān)的文件資料責任人1招標邀請、通知或其它報告1業(yè)主文件2會議或備忘錄2進度計劃3現(xiàn)場調(diào)查資料及備忘錄、照片3會議記錄及備忘錄4招標文件4口頭指標、現(xiàn)場命令5投標文件5圖紙日志6協(xié)商會議的記錄或備忘錄6施工日志7中標文件7艾更及簽證記錄8

33、保證金或保函支付記錄8工程報量及審核記錄9所有的合同文件9工程照片、影像資料10工程技術(shù)資料圖51,項目履約資料管理圖3.8 附表：項目商務(wù)月度報告。第六章 項目資金管理1、工程款管理1.1 在工程投標前及工程實施過程中，測算工程收款及付款情況，編制 工程收（付） 款計劃 ，并根據(jù)項目實施的實際情況按月度進行動態(tài)管理。1.2 項目部按合同約定方式向建設(shè)方報告期間完成工程量，提出收款申請。并及時催促業(yè)主審量，核對應(yīng)付款項，會同公司財務(wù)辦理收款手續(xù)。收取的工程款項進入公司指定賬戶。1.3 項目部按公司核定的項目收支平衡預(yù)算，細化支付計劃。按采購合同、班組（分包）合同等分別辦理材料款、分包款、租賃費

34、等方面的申請支付手續(xù)。1.4 公司財務(wù)部審核項目部的有關(guān)付款手續(xù)，確認可支付的科目及具體額度。財務(wù)部按程序辦理付款確認手續(xù)及支付手續(xù)。1.5 附表：工程收（付）款計劃表。2、項目現(xiàn)金流管理2.1 在工程開工前，項目部依據(jù)項目策劃書、項目部責任書、項目合同等條件，預(yù)測項目實施期間現(xiàn)金流量，分析資金需求，編制項目現(xiàn)金流量估算表。2.2 在項目實施過程中，項目部按月度分析資金流入、流出、項目進度、項目成本，對項目現(xiàn)金流量估算表進行動態(tài)管理，并建立資金預(yù)警機制。2.3 企業(yè)按“資金集中，以收定支，有償使用”的原則對項目部的現(xiàn)金管理進行控制和考核。2.4 附表：項目現(xiàn)金流估算表。3、班組人員工資支付管理

35、3.1 項目部建立現(xiàn)場班組人員工資優(yōu)先支付制度。班組依據(jù)承包合同向項目部提出工人工資支付申請，隨同提交人員用工工時明細表、工資支付明細表、及人員出勤記錄表。3.2 項目部根據(jù)項目收支計劃制定班組人員工資支付計劃，按照各作業(yè)面有關(guān)班組人員出勤記錄或其它統(tǒng)計記錄資料，核定實際應(yīng)優(yōu)先發(fā)放的班組人員工資。當班組的出勤表與現(xiàn)場工程師的考勤記錄有差異時，應(yīng)分析原因。3.3 項目部在核實有關(guān)數(shù)據(jù)后，向班組專項支付工資款項，由班組向公司出具支付憑據(jù)。3.4 建立班組用工實名制、現(xiàn)場班組人員考勤記錄確保人工合法收入。4、工程拖欠款的管理4.1 項目部對建設(shè)方不按合同付款、拖延付款、延遲核定進度款等事項造成事實拖

36、欠項目款項的情況，應(yīng)及時與建設(shè)方溝通，并上報公司主管部門。4.2 項目部核定拖欠款的具體情況，分析拖欠原因，制定清欠方案。項目部在公司的指導(dǎo)下有策略地實施清欠方案。4.3 甲方未按合同約定支付工程款時，公司應(yīng)首先做出判斷，制定應(yīng)對策略，并通知項目部先行實施，項目部力度不夠時由公司組織實施。通常方法有加強催收、談判、停工及法律手段等。5、項目尾款及保修款的管理5.1 工程決算完成后，項目收款進入尾款及保修款的管理階段，項目部制定工程尾款及保修款清收計劃。如果項目部撤離，在公司沒有另行安排的情況下，原項目經(jīng)理或相關(guān)人員仍是收款責任人。5.2 收款責任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同關(guān)于保

37、修的要求創(chuàng)造條件及時回收保修款。公司應(yīng)優(yōu)先采取保修款保函的方式回收保修款。5.3 尾款及保修款全部回收前，項目部責任書規(guī)定的內(nèi)容已經(jīng)大部分完成的情況下，可提前進行績效考核，并按適當?shù)谋壤崛—剟?。剩余績效獎勵必須在合同責任全部完成、工程款全部收回后兌現(xiàn)。第七章 項目技術(shù)管理1、技術(shù)標準規(guī)范管理1.1 對于適用的國家、行業(yè)、企業(yè)頒布的技術(shù)標準、規(guī)范，由公司項目管理部負責識別，將現(xiàn)行采用的技術(shù)標準、規(guī)范有效版本的目錄清單及時更新并通知項目部。1.2 項目部負責工程所在地的地方技術(shù)標準、規(guī)范的識別，建立和發(fā)布地方技術(shù)規(guī)范有效版本目錄清單，及時更新有關(guān)技術(shù)標準、規(guī)范。1.3 項目部配置適用的技術(shù)規(guī)范、

38、規(guī)程，建立項目部技術(shù)規(guī)范配置清單。作廢的標準、規(guī)范及時回收銷毀或加蓋作廢標記。2、圖紙會審2.1 項目部技術(shù)負責人組織相關(guān)人員（含班組、分包）進行內(nèi)部圖紙會審，形成內(nèi)部圖紙會審記錄，作為正式圖紙會審的資料。2.2 圖紙會審由建設(shè)單位主持，設(shè)計單位向施工單位就設(shè)計意圖、施工工藝、技術(shù)要求、注意事項等介紹和交底，解答有關(guān)問題。項目部根據(jù)會議意見，整理成正式的圖紙會審記錄，經(jīng)相關(guān)單位簽字、蓋章后下發(fā)至圖紙持有人。2.3 對于“重、大、特、新”項目，項目部技術(shù)負責人應(yīng)通知公司項目管理部技術(shù)組參加圖紙預(yù)審和圖紙會審。2.4 圖紙持有人應(yīng)將圖紙會審內(nèi)容標注在圖紙上，注明修改人和修改日期。項目部技術(shù)部門應(yīng)定

39、期檢查圖紙會審內(nèi)容執(zhí)行情況。3、工程洽商與設(shè)計變更3.1 工程洽商單（技術(shù)核定單）：由施工單位提出，經(jīng)建設(shè)單位、監(jiān)理單位審核，由設(shè)計單位審批后實施。3.2 設(shè)計變更：包括設(shè)計變更通知書、設(shè)計變更圖紙，一般由設(shè)計單位出具，建設(shè)單位及施工單位審核后實施。3.3 項目部在施工過程中發(fā)現(xiàn)設(shè)計圖紙互相矛盾、地質(zhì)勘探資料與現(xiàn)場地質(zhì)情況不符、無法施工、按圖施工易導(dǎo)致質(zhì)量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情況時，應(yīng)提出合理建議，按合同相關(guān)規(guī)定辦理工程洽商（技術(shù)核定）。3.4 工程洽商單（技術(shù)核定單）、設(shè)計變更通知書或設(shè)計變更圖紙應(yīng)由項目部統(tǒng)一簽收認可，及時轉(zhuǎn)發(fā)至相應(yīng)班組（分包）。圖紙持有人及時在施工圖對應(yīng)部

40、位標注洽商（核定）或變更日期、編號、更改內(nèi)容和依據(jù)等。3.5 設(shè)計單位簽發(fā)的設(shè)計變更通知書或設(shè)計變更圖紙若對施工進度、施工費用和施工準備情況產(chǎn)生影響，項目部及時與建設(shè)單位辦理簽證。4、施工組織設(shè)計4.1 項目部按建筑施工組織設(shè)計規(guī)范及項目策劃書等方面的要求編制項目施工組織設(shè)計，經(jīng)項目部內(nèi)部評審后報公司，公司按規(guī)定程序?qū)κ┕そM織設(shè)計進行優(yōu)化、審核批準；分階段提供圖紙的工程項目，在圖紙到齊后15 日內(nèi)完成編制。4.2 項目技術(shù)負責人應(yīng)本對項目施工組織設(shè)計的執(zhí)行情況進行監(jiān)督。5、施工方案5.1 施工方案包括專項技術(shù)施工方案（D類）和專項安全施工方案。專項安全施工方案依國家安全法規(guī)分為一般性專項安全施

41、工方案（C類）和危險性較大工程專項安全施工方案（ B類），超過一定規(guī)模的危險性較大工程專項安全施工方案（ A類）。5.2 開工前， 項目部應(yīng)確定所需編制的專項技術(shù)施工方案、專項安全施工方案的范圍，制定 施工方案編制計劃。5.3 施工方案由項目技術(shù)負責人組織編制，在專項工程施工前15 日內(nèi)編制完畢。分包工程的施工方案由分包單位技術(shù)人員編制。5.4 所有施工方案應(yīng)經(jīng)項目部論證評審，D 類方案由項目經(jīng)理審核同意后報監(jiān)理、建設(shè)方審核批準；B C類方案由公司組織評審后報監(jiān)理、建設(shè)方審核批準；A類方案通過公司組織專家論證后報監(jiān)理、建設(shè)方審核批準。5.5 附表：施工方案編寫計劃表。6、技術(shù)交底6.1 項目部

42、在施工過程中按工程施工的需要進行施工組織設(shè)計交底、施工方案交底、分部分項工程施工技術(shù)交底。6.2 項目施工組織設(shè)計批準后，項目技術(shù)負責人牽頭向項目現(xiàn)場管理各工程師交底，明確項目的范圍、施工條件、施工組織、計劃安排、特殊技術(shù)要求、重要部位技術(shù)措施、新技術(shù)推廣計劃、項目適用的技術(shù)規(guī)范、政策等。6.3 技術(shù)交底以書面形式或視頻、語音課件、PPT文件、樣板觀摩等方式進行。交底后，交底人應(yīng)組織被交底人認真討論并及時回答被交底人提出的疑問。交底人應(yīng)事先將交底資料交技術(shù)負責人審核確認，交底雙方在技術(shù)交底書上簽字確認，交底人負責將記錄移交給項目部資料員存檔。6.4 技術(shù)交底必須在工作開始前進行，辦理好簽字手續(xù)

43、后方可開始施工操作。6.5 項目部資料員對技術(shù)交底的實施情況進行檢查和督促。7、技術(shù)復(fù)核7.1 工程開工前，項目部技術(shù)負責人應(yīng)根據(jù)工程特點組織項目部相關(guān)人員編制項目技術(shù)復(fù)核（工程預(yù)檢）計劃，明確復(fù)核內(nèi)容以及責任人。7.2 技術(shù)復(fù)核（工程預(yù)檢）由項目部技術(shù)負責人組織，質(zhì)檢員、施工員、資料員、班組長等參加，并做好記錄。7.3 技術(shù)復(fù)核（工程預(yù)檢）記錄應(yīng)隨施工部位及時辦理，并交資料員存檔，以便追朔，嚴禁后補，凡驗收不符合要求的必須糾改正后重新辦理復(fù)查驗收，否則不允許進入下道工序。7.4 常見的施工測量復(fù)核（工程預(yù)檢）軸線檢測、樓層間高程傳遞檢測等。7.5 其它技術(shù)復(fù)核（工程預(yù)檢）有：基礎(chǔ)及設(shè)備基礎(chǔ)、

44、模板、鋼筋、砼、磚砌體、大樣圖、主要的管道、電氣等方面。7.6 項目部技術(shù)負責人對施工組織設(shè)計復(fù)核。項目部技術(shù)員對施工方案、圖紙會審、設(shè)計變更、變更核定復(fù)核?，F(xiàn)場管理施工員對施工交底進行復(fù)核。8、技術(shù)資料8.1 項目部技術(shù)負責人在開工前應(yīng)向項目部相關(guān)現(xiàn)場管理施工員、質(zhì)檢員、技術(shù)員、資料員等就項目統(tǒng)一的工程名稱、單位（子單位）工程、分部分項工程、檢驗批的劃分進行詳細交底。8.2 項目部技術(shù)負責人在開工前編制項目工程技術(shù)資料管理計劃，明確資料內(nèi)容、編制人、完成時間等。8.3 項目部資料員從開工準備之日起，根據(jù)技術(shù)資料清單開始收集、整理工程技術(shù)資料，確保工程技術(shù)資料與施工進度同步。項目部還要加強施工

45、記錄的管理，確保工程全過程施工記錄的完整準確。8.4 工程技術(shù)檔案根據(jù)檔案標準（ GB和工程所在地檔案館的要求組卷。通過檔案驗收的資料應(yīng)及時向檔案館、業(yè)主、公司檔案部門移交檔案。9、計量器具案，并在使用前一周提出計量器具的配置計劃。9.2 項目部建立計量器具臺帳，對本項目部使用的計量器具進行日常維護保養(yǎng)、修理、校準、調(diào)整、標識等管理，監(jiān)督使用和保管好計量器具。9.3 公司物資管理部負責計量器具配置計劃的審批、采購、驗收、建帳、調(diào)撥、盤點等管理。對流轉(zhuǎn)過程中的計量器具進行校準、檢定、修理、封存、啟封、報廢、標識等工作。第八章 項目物資及設(shè)備管理1、物資需用計劃1.1 項目部根據(jù)施工組織設(shè)計、專項

46、施工方案等要求，編制項目物資需用總計劃并根據(jù)月度施工計劃編制月度物資需用計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，報公司物資管理部門審核與實施，其中建設(shè)方提供物資的需用計劃，由項目部按合同規(guī)定的途徑和期限報建設(shè)方有關(guān)部門確認。公司物資部門根據(jù)項目部物資需用計劃，匯總平衡后形成公司的采購計劃1.2 經(jīng)確認的物資采購計劃應(yīng)告知項目部生產(chǎn)經(jīng)理，以便協(xié)調(diào)項目門禁放行及現(xiàn)場道路交通、堆放場地安排。1.3 日常情況下，項目部根據(jù)實際所需材料的情況，分別提出物資申請表、零星材料申請表、砼申請表，公司安排供貨后向項目發(fā)出已訂貨知單。1.4 附表：主要物資（設(shè)備）需求總計劃表。2、供應(yīng)商管理2.1 供應(yīng)商資格預(yù)審：公司物資部門根

47、據(jù)物資需求計劃和工程實際要求選擇供應(yīng)商，對首次接觸的新供應(yīng)商進行登記和資格預(yù)審。2.2 供應(yīng)商考察：當供應(yīng)商不在公司合格供應(yīng)商名冊中，或?qū)ξ镔Y有特殊要求或相關(guān)方對供應(yīng)商評定尚未包括的內(nèi)容或產(chǎn)品提出調(diào)查要求時，公司物資管理部門在采購前組織相關(guān)人員對供應(yīng)商進行考察，考察結(jié)果列入供應(yīng)商考察報告。2.3 供應(yīng)商評審：公司物資部組織供應(yīng)商評審小組，對技術(shù)、質(zhì)量等方面有特殊要求的物資，應(yīng)安排專業(yè)技術(shù)人員進入評審小組參加評定，經(jīng)評價確定為合格的供應(yīng)商，由企業(yè)物資部門納入合格供應(yīng)商名錄。2.4 供應(yīng)商復(fù)評：公司物資部門負責按年度對已選定的合格供商進行復(fù)評。2.5 項目部對項目實施過程中所使用物資的供應(yīng)商建立數(shù)

48、據(jù)庫，以滿足物資管理及工程保修的要求。3、物資采購3.1 采購詢價：公司根據(jù)采購計劃需要，在合格供應(yīng)商名冊中選擇有同類材料供應(yīng)經(jīng)歷的供應(yīng)商及建設(shè)方、項目部推薦的供應(yīng)商進行詢價及相關(guān)服務(wù)咨詢。3.2 供應(yīng)商選擇：公司物資部門根據(jù)采購詢價結(jié)果選擇供應(yīng)商。3.3 采購合同經(jīng)評審及相關(guān)部門會簽后，由公司指定的授權(quán)人審核、批準、簽署。4、物資驗收與檢驗4.1 驗收：項目部物資部門按照物資采購進場安排，組織物資進場驗收。4.2 進場物資的驗證：驗收依據(jù)：物資需用計劃、已訂貨通知單、發(fā)貨票據(jù)、材質(zhì)證明、產(chǎn)品合格證及有關(guān)質(zhì)量、安全、環(huán)保標準資料等。4.3 在供應(yīng)商處對采購物資的驗證4.4 檢驗 : 項目部編制

49、物資進場驗收計劃, 經(jīng)項目部技術(shù)負責人批準后實施，產(chǎn)品檢驗由材料員配合試驗員完成。5、物資貯存5.1 項目部按施工組織設(shè)計及物資需用計劃實施現(xiàn)場貯存管理，按施工平面布置及貯存、道路運輸、使用加工、吊裝等要求設(shè)置物資貯存位置及設(shè)施。5.2 無論是我方自行采購的材料或建設(shè)方提供材料或分包方采購材料，應(yīng)按計劃進場，并按產(chǎn)品性能、形態(tài)分類，合理堆碼，保持庫區(qū)整齊規(guī)范、便于使用。5.3 項目部采購材料及建設(shè)方提供物資由項目部派人管理，分包方采購的物資由分包方負責保管。材料員對已進場驗收合格的物資建立物資進出庫臺帳，正確標識，記錄規(guī)格、數(shù)量、 進出庫情況，項目部每月進行盤點，項目管理部及物資管理部每月定期

50、對項目材料進行盤點，防止庫損或變質(zhì)。6、物資使用及盤點6.1 項目部對現(xiàn)場物資實行限額領(lǐng)料制度，控制物資使用，定期對物資使用及消耗情況盤點及統(tǒng)計分析。6.2 項目部材料員掌握各種物資的保質(zhì)期限，按“先進先出”原則辦理物資發(fā)放，不合格物資登記、申報并追蹤處理。6.3 物資出庫時，材料員和使用人員共同核對領(lǐng)料單，復(fù)核、點交實物，登卡、記帳；凡經(jīng)雙方簽認的出庫物資，由現(xiàn)場使用人員負責運輸、保管。6.4 物資領(lǐng)用計劃應(yīng)與施工進度計劃配套，由項目部生產(chǎn)經(jīng)理或項目授權(quán)人員批準。7、建設(shè)方提供的物資7.1 項目部按合同關(guān)于建設(shè)方提供物資管理要求管理建設(shè)方提供物資。對物資做好質(zhì)量、樣品、價格簽證確認手續(xù)和采購

51、過程記錄。進場、驗收檢驗、貯存、使用管理及不合格物資管理。7.3 項目部對建設(shè)方提供物資定期清理，按合同規(guī)定對帳，辦理相應(yīng)的結(jié)算手續(xù)。8、周轉(zhuǎn)料具管理8.1 項目部在編制施工組織設(shè)計時制定料具技術(shù)方案及料具需用計劃。8.2 公司確定購買、調(diào)撥或租賃的料具管理方式，并相應(yīng)辦理有關(guān)手續(xù)。周轉(zhuǎn)材料必須符合技術(shù)標準及質(zhì)量要求，進場料具應(yīng)進行驗收、檢驗或技術(shù)驗證。8.3 項目部建立健全周轉(zhuǎn)材料的收、發(fā)、存、領(lǐng)、用、退手續(xù)，加強周轉(zhuǎn)材料的現(xiàn)場管理，確保使用的周轉(zhuǎn)材料按時、按量收回。定期進行料具安全性能檢查，及時更換殘次廢舊料具。8.4 公司物資管理部建立周轉(zhuǎn)料具臺帳并及時登記有關(guān)動態(tài)，按月提供周轉(zhuǎn)材料使用

52、情況表，定期對周轉(zhuǎn)材料進行盤點，保證帳物相符。9、設(shè)備租賃管理9.1 公司物資管理部根據(jù)施工設(shè)備需求計劃，通過內(nèi)外租賃方式為項目部提供所需的機械設(shè)備；對外租賃設(shè)備通過招標確定租賃方；9.2 租賃設(shè)備時，按公司授權(quán)規(guī)定由授權(quán)人與出租方簽訂租賃合同，租賃合同簽訂后由項目部材料員負責實施；9.3 租賃設(shè)備進出現(xiàn)場，項目部與租賃方應(yīng)進行驗收，交接資料齊全并履行簽字手續(xù)。10 、設(shè)備進（退）場管理10.1 項目部根據(jù)現(xiàn)場實際需要，在保證運輸、場地、基礎(chǔ)、配套設(shè)施的基礎(chǔ)上有計劃組織設(shè)備進（退）場，必要時要編制設(shè)備進（退）場安（拆）裝專項技術(shù)方案，經(jīng)公司批準后方可實施。10.2 機械設(shè)備進（退）場時，項目部要對設(shè)備的完好狀態(tài)、安全及環(huán)保性能進行驗收，驗收時出租方、承租方、安裝單位、項目部材料員要共同到場驗收簽字，項目部材料員做好驗收鑒定記錄；10.3 項目部按 施工組織設(shè)計總平面管理規(guī)定布置、停放、 運輸、 安裝和控制施工機械進（退）場。11、設(shè)備日常運轉(zhuǎn)管理11.1 項目部機械工程師按機械設(shè)備管理規(guī)程對設(shè)備日常運轉(zhuǎn)進行監(jiān)督管理。11.2 項目部要對設(shè)備操作的特種作業(yè)