麥肯錫緣何敗陣中國

1、麥肯錫緣何敗陣中國麥肯錫是全球最大的管理咨詢公司， 在全世界的企業(yè)中享有盛譽。為全球最 大的2 0 0家公司中的1 4 7家提供咨詢服務(wù)， 這些公司包括1 2 0家金融服務(wù) 企業(yè)中的8 0家，11家最大的化學(xué)制品公司中的9家和2 2家最大的醫(yī)療保健 品企業(yè)中的1 5家，與全球4 0 0多家客戶擁有長達1 5年之久的合作。為了維持公司的高速增長，1 9 9 4年后，麥肯錫把“雇用最好的顧問”放在了 “客 戶第一”的原則之前，并大力在亞洲和東歐擴張?？墒?，在中國市場，這家在世界各地極具權(quán)威的咨詢公司，卻接連上演了一連串令中國“土人”大跌眼鏡 的尷尬局面。隨著一連串尷尬局面出現(xiàn)，在中國，麥肯錫受到越

2、來越多的質(zhì)疑。一時間，關(guān)于“麥肯錫兵敗中國”的討論傳得沸沸揚揚，麥肯錫陷入了一場 對其在中國進行企業(yè)咨詢操作能力質(zhì)疑的危機中?？v觀麥肯錫在中國企業(yè)咨詢中的落敗，不得不引起我們的深思，我們不得不反復(fù)地追究一個問題的答案， 那就是，麥肯錫在中國市場操作的企業(yè)咨詢， 為何屢屢以失敗而告終？生搬硬套，難以切合實際譬如在王府井百貨的咨詢中，在未能深入了解王府井百1 文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習參考3與一文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習參考貨各管理環(huán)節(jié)的核心屬性時，就按照他們在歐美操作的百貨零售公司的咨詢項目的管理軟件直接克隆過來。結(jié)果造成與王府井的企情格格不入、難以實施的后果。正如后來為王府井百貨改造軟件的富基董事

3、長顏艷春所說：“ J D A系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強的功能，但是，國內(nèi)百貨商場多為綜合性百貨，與國外專業(yè)化經(jīng)營有所不同?！?換句話說，也就是麥肯錫對自己的客戶甚至自己所操作的項目缺乏足夠的認知， 直接把在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來， 以至于造成與客戶的經(jīng)營現(xiàn)狀格格不入的狀況。戰(zhàn)略過于“理論化”，戰(zhàn)術(shù)過于“理想化”如果毫不客氣地說，這一點是麥肯錫最致命的問題。 不知道是還未解決咨詢本土化的問題，還是有其他因素，麥肯錫的一些咨詢建議總能讓我們感覺到“理論化”和“理想化”的特征。譬如在樂百氏的咨詢中，這種“理論化”和“理想化”的特征，就表現(xiàn)得尤其明顯?！皹钒偈蠎?zhàn)略藍皮書”的核心觀點

4、是，“造就中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者”。在麥肯錫的戰(zhàn)略方案中，通過極其詳盡和具有說服力的論證，明確地告訴樂百氏：“只有進入非碳酸飲料市場才是正確的方向?！薄斑M入碳酸飲料市場沒有出路?！庇谑牵敖袢湛蓸贰碧ニ栏怪?。樂百氏轉(zhuǎn)而進入了 “非碳酸飲料”的茶飲料而就在樂百氏大舉進軍非碳酸茶飲料市場的同時，樂百氏的老對手娃哈哈，以“中國人自己的可樂”的強大廣告聲音和 巨額宣傳投入，進入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非?？蓸贰薄?而樂百氏的茶飲料卻并沒有像麥肯錫在“藍皮書”中預(yù)計的那樣“一炮打響”。 于是，1 9 9 8年也就成為了樂百氏的“災(zāi)年”，當年樂百氏的市場增長速度從前 一年的8 5. 3 %大幅下

5、滑到33. 3 %。在聯(lián)通的咨詢中這樣的失誤似乎表現(xiàn)得更全面，在聯(lián)通的咨詢建議中，麥肯錫首先過于理論化地評估了市場格局， 認為憑借C DMA的技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)差異化的競爭賣點，能夠獲得一個與移動同 樣高度的競爭平臺。與此同時，就給出了一個“理論化”的定位一一“高技術(shù)含量、高價格、高端用戶”這個“三高”戰(zhàn)略。 事實證明，這個定位是錯 誤的，因為大多數(shù)中高端用戶群體都不會僅僅因為C DMA這么一個技術(shù)，而放棄中國移動較之聯(lián)通更大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和服務(wù)。同時，麥肯錫又給出一個過于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消費者會因為聯(lián)通CDMA的技術(shù)優(yōu)勢 而從中國移動退網(wǎng)，到聯(lián)通再花幾百元錢再入網(wǎng)?！笔聦嵶C明，麥

6、肯錫把移動用戶的忠誠度的轉(zhuǎn)移看得很容易，而輕視了移動為了保持顧客忠誠度施行的客戶服務(wù)的作用。其實這就是“對競爭對手研究不足”而導(dǎo)致咨詢提案顯得過于“理想化”的典型范例。過分相信下猛藥，而不管“病人”的寒、涼、溫、熱應(yīng)該說這一點是麥肯錫的一個非常明顯的問題。譬如在為康佳的咨詢中，在激勵考核機制上，麥肯錫建議：完善激勵機制、試行員工持股。麥肯錫指出，康佳集團上上下下都是被 考核的對象，每個人都有固定的考核指標，并把考核指標量化，自上而下進行統(tǒng) 一的考核制度，并從老總開始執(zhí)行。在組織構(gòu)架上，麥肯錫建議，把康佳當時的家電生產(chǎn)銷售、手機生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務(wù)集中起來管理， 施行事業(yè) 部制，使經(jīng)營管理

7、重心下移、減少管理層次。結(jié)果，當這套方案貫徹到公司執(zhí)行后，才發(fā)現(xiàn)了其中的致命問題，由于對康佳的企情缺乏足夠的了解和深入論 證，以至于出具的方案與康佳多年來形成的企業(yè)文化和考核標尺產(chǎn)生沖突，一些足以推動企業(yè)“核心生意”的部門和人員，因為考評標準過于僵化，而導(dǎo)致業(yè)績 積極性反而較以前減退。而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當時的家電生產(chǎn)銷售、手機生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務(wù)集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來是減少了管理層次，給了事業(yè)部更大的 自主權(quán)和發(fā)展空間。但是實際怎樣呢？由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，

8、自行實施市場計劃，其結(jié) 果就是導(dǎo)致了不但上下脫節(jié)，就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。 在麥 肯錫為康佳提出的“消除鄉(xiāng)村銷售網(wǎng)絡(luò)空白點”的建議中，麥肯錫對農(nóng)村市場估 計太過樂觀，也可以說他們對中國農(nóng)村市場缺乏深入的了解， 因而片面地認為只 要宣傳做到家門口是一定會有受益的。于是乎，便鼓勵企業(yè)大肆地投入資金，也不管企業(yè)在項目上的資金承受能力有多大。 但是事實怎樣呢，康佳在農(nóng)村市場 投入了數(shù)億資金卻沒有產(chǎn)生預(yù)期的收益，無論從覆蓋面還是銷售網(wǎng)絡(luò)的滲透都沒 有達到預(yù)期的效果。而迅速膨脹的銷售隊伍卻使康佳的營銷成本大幅度上漲；加上彩電行業(yè)因為連年的價格戰(zhàn)，導(dǎo)致全行業(yè)利潤率的降低一一2 0 0 1年， 康 佳宣布虧損6 . 9 9 8億元。 寫到這里，筆者突然憶起了可口可樂前副總裁 塞爾希奧齊曼一句絕對的經(jīng)驗之談，“每一次營銷活動，你都必須要當做一次投 資行為來對待，投資就要索取回報”，不要以“滲透市場這些說辭給自己找借口” 。5同樣，麥肯錫為實達集團進行的咨詢中也犯了和康佳一樣的問題，新方案要求實達由個人權(quán)力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。管理過程中協(xié)調(diào)步驟增加和無休止的會議，反而降低了公司的溝通