麥肯錫緣何敗陣中國(guó)

1、麥肯錫緣何敗陣中國(guó)麥肯錫是全球最大的管理咨詢公司， 在全世界的企業(yè)中享有盛譽(yù)。為全球最 大的2 0 0家公司中的1 4 7家提供咨詢服務(wù)， 這些公司包括1 2 0家金融服務(wù) 企業(yè)中的8 0家，11家最大的化學(xué)制品公司中的9家和2 2家最大的醫(yī)療保健 品企業(yè)中的1 5家，與全球4 0 0多家客戶擁有長(zhǎng)達(dá)1 5年之久的合作。為了維持公司的高速增長(zhǎng)，1 9 9 4年后，麥肯錫把“雇用最好的顧問(wèn)”放在了 “客 戶第一”的原則之前，并大力在亞洲和東歐擴(kuò)張?？墒?，在中國(guó)市場(chǎng)，這家在世界各地極具權(quán)威的咨詢公司，卻接連上演了一連串令中國(guó)“土人”大跌眼鏡 的尷尬局面。隨著一連串尷尬局面出現(xiàn)，在中國(guó)，麥肯錫受到越

2、來(lái)越多的質(zhì)疑。一時(shí)間，關(guān)于“麥肯錫兵敗中國(guó)”的討論傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，麥肯錫陷入了一場(chǎng) 對(duì)其在中國(guó)進(jìn)行企業(yè)咨詢操作能力質(zhì)疑的危機(jī)中。縱觀麥肯錫在中國(guó)企業(yè)咨詢中的落敗，不得不引起我們的深思，我們不得不反復(fù)地追究一個(gè)問(wèn)題的答案， 那就是，麥肯錫在中國(guó)市場(chǎng)操作的企業(yè)咨詢， 為何屢屢以失敗而告終？生搬硬套，難以切合實(shí)際譬如在王府井百貨的咨詢中，在未能深入了解王府井百1 文章來(lái)源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考3與一文章來(lái)源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考貨各管理環(huán)節(jié)的核心屬性時(shí)，就按照他們?cè)跉W美操作的百貨零售公司的咨詢項(xiàng)目的管理軟件直接克隆過(guò)來(lái)。結(jié)果造成與王府井的企情格格不入、難以實(shí)施的后果。正如后來(lái)為王府井百貨改造軟件的富基董事

3、長(zhǎng)顏艷春所說(shuō)：“ J D A系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強(qiáng)的功能，但是，國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)多為綜合性百貨，與國(guó)外專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有所不同?！?換句話說(shuō)，也就是麥肯錫對(duì)自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知， 直接把在歐美的管理系統(tǒng)克隆過(guò)來(lái)， 以至于造成與客戶的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀格格不入的狀況。戰(zhàn)略過(guò)于“理論化”，戰(zhàn)術(shù)過(guò)于“理想化”如果毫不客氣地說(shuō)，這一點(diǎn)是麥肯錫最致命的問(wèn)題。 不知道是還未解決咨詢本土化的問(wèn)題，還是有其他因素，麥肯錫的一些咨詢建議總能讓我們感覺(jué)到“理論化”和“理想化”的特征。譬如在樂(lè)百氏的咨詢中，這種“理論化”和“理想化”的特征，就表現(xiàn)得尤其明顯?！皹?lè)百氏戰(zhàn)略藍(lán)皮書(shū)”的核心觀點(diǎn)

4、是，“造就中國(guó)非碳酸飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者”。在麥肯錫的戰(zhàn)略方案中，通過(guò)極其詳盡和具有說(shuō)服力的論證，明確地告訴樂(lè)百氏：“只有進(jìn)入非碳酸飲料市場(chǎng)才是正確的方向。”“進(jìn)入碳酸飲料市場(chǎng)沒(méi)有出路。”于是，“今日可樂(lè)”胎死腹中。樂(lè)百氏轉(zhuǎn)而進(jìn)入了 “非碳酸飲料”的茶飲料而就在樂(lè)百氏大舉進(jìn)軍非碳酸茶飲料市場(chǎng)的同時(shí)，樂(lè)百氏的老對(duì)手娃哈哈，以“中國(guó)人自己的可樂(lè)”的強(qiáng)大廣告聲音和 巨額宣傳投入，進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非常可樂(lè)”。 而樂(lè)百氏的茶飲料卻并沒(méi)有像麥肯錫在“藍(lán)皮書(shū)”中預(yù)計(jì)的那樣“一炮打響”。 于是，1 9 9 8年也就成為了樂(lè)百氏的“災(zāi)年”，當(dāng)年樂(lè)百氏的市場(chǎng)增長(zhǎng)速度從前 一年的8 5. 3 %大幅下

5、滑到33. 3 %。在聯(lián)通的咨詢中這樣的失誤似乎表現(xiàn)得更全面，在聯(lián)通的咨詢建議中，麥肯錫首先過(guò)于理論化地評(píng)估了市場(chǎng)格局， 認(rèn)為憑借C DMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)賣(mài)點(diǎn)，能夠獲得一個(gè)與移動(dòng)同 樣高度的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。與此同時(shí)，就給出了一個(gè)“理論化”的定位一一“高技術(shù)含量、高價(jià)格、高端用戶”這個(gè)“三高”戰(zhàn)略。 事實(shí)證明，這個(gè)定位是錯(cuò) 誤的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中高端用戶群體都不會(huì)僅僅因?yàn)镃 DMA這么一個(gè)技術(shù)，而放棄中國(guó)移動(dòng)較之聯(lián)通更大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和服務(wù)。同時(shí)，麥肯錫又給出一個(gè)過(guò)于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消費(fèi)者會(huì)因?yàn)槁?lián)通CDMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì) 而從中國(guó)移動(dòng)退網(wǎng)，到聯(lián)通再花幾百元錢(qián)再入網(wǎng)?！笔聦?shí)證明，麥

6、肯錫把移動(dòng)用戶的忠誠(chéng)度的轉(zhuǎn)移看得很容易，而輕視了移動(dòng)為了保持顧客忠誠(chéng)度施行的客戶服務(wù)的作用。其實(shí)這就是“對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究不足”而導(dǎo)致咨詢提案顯得過(guò)于“理想化”的典型范例。過(guò)分相信下猛藥，而不管“病人”的寒、涼、溫、熱應(yīng)該說(shuō)這一點(diǎn)是麥肯錫的一個(gè)非常明顯的問(wèn)題。譬如在為康佳的咨詢中，在激勵(lì)考核機(jī)制上，麥肯錫建議：完善激勵(lì)機(jī)制、試行員工持股。麥肯錫指出，康佳集團(tuán)上上下下都是被 考核的對(duì)象，每個(gè)人都有固定的考核指標(biāo)，并把考核指標(biāo)量化，自上而下進(jìn)行統(tǒng) 一的考核制度，并從老總開(kāi)始執(zhí)行。在組織構(gòu)架上，麥肯錫建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理， 施行事業(yè) 部制，使經(jīng)營(yíng)管理

7、重心下移、減少管理層次。結(jié)果，當(dāng)這套方案貫徹到公司執(zhí)行后，才發(fā)現(xiàn)了其中的致命問(wèn)題，由于對(duì)康佳的企情缺乏足夠的了解和深入論 證，以至于出具的方案與康佳多年來(lái)形成的企業(yè)文化和考核標(biāo)尺產(chǎn)生沖突，一些足以推動(dòng)企業(yè)“核心生意”的部門(mén)和人員，因?yàn)榭荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于僵化，而導(dǎo)致業(yè)績(jī) 積極性反而較以前減退。而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營(yíng)管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來(lái)是減少了管理層次，給了事業(yè)部更大的 自主權(quán)和發(fā)展空間。但是實(shí)際怎樣呢？由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，

8、自行實(shí)施市場(chǎng)計(jì)劃，其結(jié) 果就是導(dǎo)致了不但上下脫節(jié)，就連部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。 在麥 肯錫為康佳提出的“消除鄉(xiāng)村銷售網(wǎng)絡(luò)空白點(diǎn)”的建議中，麥肯錫對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)估 計(jì)太過(guò)樂(lè)觀，也可以說(shuō)他們對(duì)中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)缺乏深入的了解， 因而片面地認(rèn)為只 要宣傳做到家門(mén)口是一定會(huì)有受益的。于是乎，便鼓勵(lì)企業(yè)大肆地投入資金，也不管企業(yè)在項(xiàng)目上的資金承受能力有多大。 但是事實(shí)怎樣呢，康佳在農(nóng)村市場(chǎng) 投入了數(shù)億資金卻沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的收益，無(wú)論從覆蓋面還是銷售網(wǎng)絡(luò)的滲透都沒(méi) 有達(dá)到預(yù)期的效果。而迅速膨脹的銷售隊(duì)伍卻使康佳的營(yíng)銷成本大幅度上漲；加上彩電行業(yè)因?yàn)檫B年的價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致全行業(yè)利潤(rùn)率的降低一一2 0 0 1年， 康 佳宣布虧損6 . 9 9 8億元。 寫(xiě)到這里，筆者突然憶起了可口可樂(lè)前副總裁 塞爾希奧齊曼一句絕對(duì)的經(jīng)驗(yàn)之談，“每一次營(yíng)銷活動(dòng)，你都必須要當(dāng)做一次投 資行為來(lái)對(duì)待，投資就要索取回報(bào)”，不要以“滲透市場(chǎng)這些說(shuō)辭給自己找借口” 。5同樣，麥肯錫為實(shí)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行的咨詢中也犯了和康佳一樣的問(wèn)題，新方案要求實(shí)達(dá)由個(gè)人權(quán)力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。管理過(guò)程中協(xié)調(diào)步驟增加和無(wú)休止的會(huì)議，反而降低了公司的溝通