5個月開盤從運營會議看碧桂園極速開發(fā)模式

1、5個月開盤 從運營會議看碧桂園極速開發(fā)模式“拿地即開工，拿地到開盤5-7個月”，這是碧桂園創(chuàng)造的開發(fā)速度傳奇，這種高速度也有力地支撐了碧桂園去年的大爆發(fā)，從500億直接進軍1000億軍團，那這速度背后到底有什么秘籍呢？俗話說：“窺一斑而知全豹”，我們接下來就從碧桂園運營會議入手來探究這背后的奧秘。一、管理體系：工作前置+抓大放小+分級管控阿基米德說“誰能給我一個支點，我就能撬動整個地球”。碧桂園的高周轉(zhuǎn)模式要求其管理更順，運營更快，那到底如何突破呢？對此，碧桂園非常高明，通過規(guī)劃與高周轉(zhuǎn)相匹配的運營會議體系，以此為支點，反向要求和促進集團運營能力及各專業(yè)能力的提升，進而撬動整體經(jīng)營業(yè)績的突破。

2、接下來我們就來具體了解一下，如下圖所示：上圖是碧桂園目前運營會議體系圖，從該圖我們可以發(fā)現(xiàn)三個鮮明的特點：1、可怕的前置：拿地即可開工快周轉(zhuǎn)的本質(zhì)在于盡快縮短從拿地到開盤的時間，這里面的關(guān)鍵就是前期設(shè)計周期要短，設(shè)計方案不反復，因此，能不能盡量提前把方案定下來，就決定了前期開發(fā)的速度的快慢。所以接下來反映到會議體系上，就是前置前置再前置，盡快把設(shè)計方案定下來，提前決策，以實現(xiàn)拿地即開工的效果，縮短工期。如下圖所示，碧桂園要求在支付首筆土地款之前完成如下會議和決策。從上圖中可以看出，碧桂園要求在拿地前完成11項重大決策，涉及到定位、方案、景觀、一二級計劃、合約規(guī)劃、報批報建等等，內(nèi)容非常廣泛，但

3、都是影響后續(xù)開發(fā)的關(guān)鍵點，通過前置會議決策這樣的方式，把關(guān)鍵環(huán)節(jié)及要點定下來，就可以保障拿地就可開工，快速開發(fā)，快速銷售。2、抓大放?。鹤ブ攸c攻難點碧桂園在發(fā)展前期，為了控制項目風險，在項目開發(fā)各階段設(shè)置了相對較多的關(guān)卡和決策點，并且通過里程碑會議的方式來固化，這適應了成長期的要求。但企業(yè)規(guī)模到500億級乃至1000億級的時候，基于控風險考慮的這種會議關(guān)卡就會影響整個項目的效率，因此，碧桂園針對會議決策點做了大幅簡化聚焦，主要關(guān)注交底會、預備會、啟動會、開盤會、交樓會和分期總結(jié)會這6個會。上述六個會議核心的目標是：通過交底會實現(xiàn)投資團隊向開發(fā)團隊的交接；通過預備會完成前置方案決策與評審，實現(xiàn)拿

4、地即開工的要求；通過啟動會則明確項目經(jīng)營團隊的目標；通過開盤會做好開盤方案；通過交樓會防止交流風險；通過分期總結(jié)會不斷總結(jié)經(jīng)驗，提升管理水平。3、分級管控：三級管理快周轉(zhuǎn)模式下，單純依靠集團或者一個腦袋的方式，企業(yè)運作負荷就會越來越大，迫切需要有更多的經(jīng)營中心和決策主體出來，必須形成一支虎狼之師。因此，做強專業(yè)線，做實做強區(qū)域公司，解放老板，解放集團，是規(guī)模擴張的必然要求。因此，碧桂園綜合考慮各種因素，對原來集團管控點做了進一步優(yōu)化和梳理，分權(quán)核心圍繞兩個路徑：第一個是從集團決策層到集團專業(yè)委員會或者專業(yè)線條分權(quán)，所以像項目交底會，預備會和開盤方案會主要由集團專業(yè)線把關(guān)和決策；第二個是從集團向

5、城市公司分權(quán)，部分項目決策事項將下沉到區(qū)域公司，立足于做強和做實城市公司，因此，像交樓和分期總結(jié)會下放到區(qū)域公司自主進行，集團總裁決策的僅保留了項目啟動會，核心目標是與經(jīng)營團隊簽訂目標責任書，實行目標管理，過程管理大幅放權(quán)。上述三個特點很好的匹配了集團高周轉(zhuǎn)的運作要求，以會議前置及分權(quán)為標志，背后反映的是整體運營能力質(zhì)的突破。二、管控要點：抓住各關(guān)鍵點的牛鼻子在上述會議體系規(guī)劃后，為保障運營的質(zhì)量，還必須對會議效果進行把控，為此，碧桂園明確了各會議的關(guān)鍵決策點、時間及目標，考慮到運營會議主要是過程的協(xié)調(diào)，相對容易理解，所以下面僅針對里程碑會議就關(guān)鍵內(nèi)容進行闡述：1、項目交底會2、預備會議包3、

6、項目啟動會4、開盤方案評審會5、交樓準備會6、項目后評估會三、管理要求：專業(yè)能力+前期成本付出要出色的完成上述會議，背后其實有兩個關(guān)鍵：1、需要比較強的專業(yè)能力從會議規(guī)劃及內(nèi)容可以看出，要完成上述任務，需要各專業(yè)有相對較強的專業(yè)能力，因此，需要相應在內(nèi)部形成專業(yè)能力提升的機制，來滿足整體運營體系的要求。對于行業(yè)企業(yè)來說，如果要借鑒這種模式，內(nèi)部人才的培養(yǎng)和能力提升也必須同步進行，因為體系能否成功的關(guān)鍵在于背后的人。2、 需要付出一定的前期成本3、 由于碧桂園前期做了大量設(shè)計方案工作，因此，前期需要投入一定的成本，考慮到碧桂園本身是一體化產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，有自己的設(shè)計院，因此，該部分成本大部分內(nèi)部消化了，對于其他企業(yè)而言，如果想借鑒這種模式，在前置工作上可以做匹配性的調(diào)整，比如前置內(nèi)容可以刪減，可以做到概念即可，這樣成本相對節(jié)約，另外也并非每個項目都要如此前置，適當考慮重點項目或成功機會大的項目。當然，做好工作前置，本身需要公司在戰(zhàn)略層面的取舍，不過總的來說，前置成本與提前開盤帶來的效益相比，后者收益是更高的模式，這被諸多快周轉(zhuǎn)公司所證明?？傊坦饒@