第三章企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、【開篇案例開篇案例】手忙腳亂的人力資源經(jīng)理手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。 【開篇案例開篇案例 近來由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)

2、總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖的說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我2個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！?人力資源經(jīng)理分辨到：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你？” 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性人力資源

3、管理的基本框架一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本框架 按照人力資源管理流程，人力資源管理可以分為個(gè)階段 招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作設(shè)計(jì)和人力資源規(guī)劃；招聘中，管理工作主要是招聘和挑選；招聘后，則有培訓(xùn)開發(fā)、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、績效評(píng)估、薪酬福利和勞動(dòng)關(guān)系等。通過上述管理活動(dòng)，達(dá)到兩方面目標(biāo)：能力目標(biāo)，即使員工擁有其工作所要求的知識(shí)、技能和能力；行為目標(biāo)，即培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，提高員工對(duì)組織的滿意程度，培養(yǎng)員工對(duì)組織的忠誠和獻(xiàn)身精神。根據(jù)這兩方面的目標(biāo)，可以把人力資源管理劃分為兩個(gè)方面的職能 能力管理和行為管理。53/4/2022二、企業(yè)不

4、同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略核心二、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略核心l初創(chuàng)階段l成長階段l成熟階段l衰退階段初創(chuàng)階段l 1、企業(yè)由于缺乏知名度和實(shí)力，其發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)激情。所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨(dú)當(dāng)一面。l 2、人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，工作量不大，但工作難度很大，因?yàn)槠潢P(guān)鍵人才的選拔直接關(guān)系著企業(yè)的成敗。l 3、企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系，企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者直接參與企業(yè)人力資源管理的主要工作。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)還沒有明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，但企業(yè)創(chuàng)辦者在進(jìn)行決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略性的思維。成長階段

5、、企業(yè)對(duì)人力資源數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多，而且要得急； 、企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快； 、創(chuàng)業(yè)初期主要靠企業(yè)關(guān)鍵人員的個(gè)人能力維持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，需要有更為效率的規(guī)范化管理來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，在這一時(shí)期，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是： 1、進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，制定人力資源規(guī)劃，確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要； 2、完善培訓(xùn)、考評(píng)和薪酬機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展； 3、建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。成熟階段 在這個(gè)階段，企業(yè)人力資源管理的主要特

6、點(diǎn)是： 1、企業(yè)的發(fā)展，主要是靠企業(yè)的整體實(shí)力和規(guī)范化的機(jī)制，個(gè)人在企業(yè)中的作用開始下降； 2、隨著時(shí)間的推移，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí)可能開始下降，員工惰性增加，企業(yè)活力開始衰退； 3、由于企業(yè)實(shí)力和形象達(dá)到最佳，企業(yè)對(duì)一般人員的吸引力很強(qiáng)，外界人員爭(zhēng)相進(jìn)入企業(yè)，若處理不好，很可能造成人浮于事的局面； 4、各個(gè)工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對(duì)有能力的人吸引力開始下降。 在這個(gè)階段，為應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心是： 1、激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革，保持企業(yè)活力； 2、吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎(chǔ)。衰退階段 在這一階段，企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)是： 1

7、、企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩； 2、人力成本突顯，企業(yè)人力資源經(jīng)費(fèi)銳減； 3、企業(yè)已經(jīng)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁雜，缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生； 4、企業(yè)向心力減弱，離心力增強(qiáng)。 為應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，這一時(shí)期企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是： 1、妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率； 2、調(diào)整企業(yè)人力資源政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整、延長企業(yè)壽命和尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與相三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與相互依存互依存l企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)l人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)

8、戰(zhàn)略的制定提供信息l人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目錄表實(shí)現(xiàn)的有效保障。四、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃l 企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同類型，其中使用最廣泛的是美國著名企業(yè)戰(zhàn)略家波特提出的通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即在理論分析的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略分為低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略等三大類。l 低成本戰(zhàn)略時(shí)指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。l 差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。l 專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)在某個(gè)較狹窄的領(lǐng)域內(nèi)，或是實(shí)施低成本，或是實(shí)施差異化，或是兩者兼而有之的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。表33 與波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的

9、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃133/4/2022 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)方式，企業(yè)經(jīng)營模式人力資源策略，員工的核心專長與技能的開發(fā)，如何通過人力資源管理實(shí)踐獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的若干計(jì)劃的過程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心。將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人力資源具體職能活動(dòng)之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計(jì)劃。環(huán)境變化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)的一切活動(dòng)可以認(rèn)為都是企業(yè)外界環(huán)境的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)活動(dòng)的源頭。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵l 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，概括地說，就是組織為了

10、在未來一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展優(yōu)勢(shì)，而針對(duì)目前變化的環(huán)境所帶來的一系列人力資源問題，在高層決策者指導(dǎo)下由全體員工共同參與制定并加以實(shí)施的關(guān)于人力資源管理活動(dòng)的方向性調(diào)整和行動(dòng)方案。二、制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義l人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心要件l人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)l人力資源規(guī)劃對(duì)合理利用人力資源，提高企業(yè)勞動(dòng)效率，降低人工成本，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有重要作用l人力資源規(guī)劃有助于發(fā)揮人力資源個(gè)體的能力，滿足員工的發(fā)展要求，調(diào)動(dòng)員工的積極性三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務(wù)l 啟動(dòng)準(zhǔn)備階段：研究評(píng)價(jià)組織所面臨的外部條件及其變化情況。l 討論評(píng)估階段：要根據(jù)外部環(huán)

11、境要求，立足內(nèi)部組織環(huán)境，包括組織設(shè)計(jì)或再造及相應(yīng)的工作職位分析和描述，以及組織使命及整體發(fā)展要求，識(shí)別、分析和甄別具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題，從而確定組織人力資源管理的戰(zhàn)略方向及方針政策。l 確定方案階段：根據(jù)適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)技術(shù)，對(duì)未來一定人力資源供求狀況作出定量研究，在此基礎(chǔ)上將人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為規(guī)劃方案。四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容l 從人力資源規(guī)劃所涉及的范圍來看，可以分為兩個(gè)層次：戰(zhàn)略層次的總體規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)層次的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替及提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)價(jià)及激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休及解聘計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)層次的各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)質(zhì)是總體規(guī)劃的具體化，每一項(xiàng)均由目標(biāo)、任

12、務(wù)、政策、步驟及預(yù)算等部分組成，它們不僅要能夠支持總體規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，而且彼此之間還要保持協(xié)調(diào)和平衡。193/4/2022表表34 人力資源規(guī)劃內(nèi)容一覽表人力資源規(guī)劃內(nèi)容一覽表203/4/2022一、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃模型223/4/2022二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和方法l （一）信息的收集、整理l 1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃l 2、人力資源管理的外部環(huán)境l （）政策環(huán)境：國家對(duì)于人力資源的法律法規(guī)、國家和地方的勞動(dòng)保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如果與國家政策相抵觸，則無效。l （）勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境：如各職種的工資市場(chǎng)價(jià)位、供求情況等。l （）地域因素：即人才分布在地域方面的離散程度。二、

13、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和方法l3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況l（）各部門人數(shù)情況；l（）人員空缺或超編；l（）崗位與人員之間的配置是否合理；l（）各部門員工的教育程度、經(jīng)驗(yàn)程度和培訓(xùn)情況等。（二）確定規(guī)劃期限l 長期規(guī)劃l 中期規(guī)劃l 短期規(guī)劃l 確定規(guī)劃期限時(shí)還應(yīng)注意：一是規(guī)劃期限應(yīng)能使組織有足夠的時(shí)間針對(duì)人力資源預(yù)測(cè)所揭示出的潛在問題和需要作出必要的調(diào)整；二是規(guī)劃期限應(yīng)和其他重要計(jì)劃有效地聯(lián)系在一起，提高各種計(jì)劃的整體效果。例如，如果人力資源規(guī)劃和銷售計(jì)劃的期限不一樣，就很難評(píng)價(jià)前者對(duì)后者的實(shí)際影響。（三）根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運(yùn)用各種科學(xué)方法預(yù)測(cè)出組織對(duì)未來人員的要求l1、人力資源需求預(yù)測(cè)l定

14、性方法：德爾菲法l定量方法：趨勢(shì)分析法、比率分析法、分散預(yù)測(cè)法和成本分析法人力資源需求預(yù)測(cè)方法人力資源需求預(yù)測(cè)的主要方法人力資源需求預(yù)測(cè)的主要方法定性預(yù)測(cè)方法定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法1.管理評(píng)價(jià)法管理評(píng)價(jià)法2.現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法3.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法4.情景描述法情景描述法5.工作研究預(yù)測(cè)法工作研究預(yù)測(cè)法6.微觀集成法微觀集成法7.零基預(yù)測(cè)法零基預(yù)測(cè)法8.驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法9.專家討論法專家討論法10.德爾菲法德爾菲法1.趨勢(shì)預(yù)測(cè)法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法2.統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法3.工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法4.勞動(dòng)定額預(yù)測(cè)法勞動(dòng)定額預(yù)測(cè)法5.趨勢(shì)外推法趨勢(shì)外推法6.公式法公式法

15、7.預(yù)算控制法預(yù)算控制法8.行業(yè)比例法行業(yè)比例法9.標(biāo)桿對(duì)照法標(biāo)桿對(duì)照法10.生產(chǎn)函數(shù)法生產(chǎn)函數(shù)法11.計(jì)算機(jī)模擬預(yù)測(cè)法計(jì)算機(jī)模擬預(yù)測(cè)法人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃各種方法優(yōu)劣綜合比較人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃各種方法優(yōu)劣綜合比較人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法比較規(guī)劃方法類型預(yù)測(cè)精度所需數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)成本15年510年10年以上專家會(huì)議法定性分析良中中較少低工作研究法定性分析良良、中差較少中德爾菲法定性分析中良、中中、良較少中橫向比較法定性分析良中差較少較低時(shí)序模型法定量分析良良、中中、良一定數(shù)量低回歸模型法定量分析良、優(yōu)良、中中、良較多類型中經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型定量分析良、優(yōu)良、優(yōu)良較多較高狀態(tài)轉(zhuǎn)移方程模型定量分析良中中一定數(shù)量較低*德

16、爾菲法（專家評(píng)估法） 聽取專家對(duì)未來發(fā)展的分析意見和應(yīng)采取的措施，并通過多次反復(fù)以達(dá)到在重大問題上的較為一致的看法。通常經(jīng)過四輪咨詢，專家們的意見可以達(dá)成一致，而且專家的人數(shù)以1015人為宜。 德爾菲法分為“背對(duì)背”和“面對(duì)面”兩種方式。背對(duì)背方式可以避免某一權(quán)威專家對(duì)其他專家的影響，使每位專家獨(dú)立發(fā)表看法；面對(duì)面方式可以使專家之間相互啟發(fā)。預(yù)測(cè)結(jié)果專家組調(diào)查結(jié)果4（反饋3）調(diào)查結(jié)果3（反饋2）調(diào)查結(jié)果2（反饋1）調(diào)查表1第一輪 結(jié)果第二輪 結(jié)果第三輪 結(jié)果第四輪 結(jié)果預(yù)測(cè)組織-德爾菲德爾菲法的主要步驟法的主要步驟提出要求，明確預(yù)測(cè)目標(biāo)提出要求，明確預(yù)測(cè)目標(biāo)提出預(yù)測(cè)問題提出預(yù)測(cè)問題修改預(yù)測(cè)修改

17、預(yù)測(cè)再次（最后）進(jìn)行預(yù)測(cè)，請(qǐng)專再次（最后）進(jìn)行預(yù)測(cè)，請(qǐng)專家們提出最后的意見及根據(jù)家們提出最后的意見及根據(jù)u德爾菲法 特點(diǎn)：適用于長期預(yù)測(cè) 做法：邀請(qǐng)?jiān)谀愁I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員采用問卷調(diào)查或小組面談的形式對(duì)企業(yè)未來人力資源需求量進(jìn)行分析、評(píng)估和預(yù)測(cè)，并達(dá)成一致意見。 調(diào)查對(duì)象：個(gè)人、面對(duì)面或者背靠背專家小組統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法 u原理：根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學(xué)模型并據(jù)此對(duì)未來的趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。 分類：1.比例趨勢(shì)預(yù)測(cè)法 2.一元線性回歸預(yù)測(cè)法 3.多元線性回歸預(yù)測(cè)法 4.非線性回歸預(yù)測(cè)法 5.經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型預(yù)測(cè)法 l 比率分析是人力資源預(yù)測(cè)的另一種方法。比率分析法是指建立在某些有因果關(guān)系的因素（

18、如銷售量）與需要的員工人數(shù)（如銷售人員的數(shù)量）之間的比率基礎(chǔ)上一種預(yù)測(cè)。例如，假如發(fā)現(xiàn)銷售部一名銷售人員一個(gè)正常的銷售量為萬元，并在過去的兩年中，每年都要求位銷售員年銷售額達(dá)到萬元。又假設(shè)制定了一個(gè)要求明年的銷售額提高到萬元，后年增至萬元的規(guī)劃，那么如果銷售人員也按照同等比率增長，明年就要將要求增加名新的銷售人員，且每人的銷售量要超過萬元。在接下來的一年里，將需要再增加名銷售人員，去完成萬元的增加額。比率分析法比率分析法分散預(yù)算法l分散預(yù)算法是用來確定兩種因素是否相關(guān)的方法。例如，業(yè)務(wù)范圍的大小與員工人數(shù)是否相關(guān)，如果它們是相關(guān)的，那么通過對(duì)業(yè)務(wù)范圍大小的預(yù)測(cè)，便應(yīng)該能夠評(píng)估出對(duì)所需職員數(shù)量的

19、要求。成本分析法成本分析法l 這種方法主要是從成本的角度進(jìn)行預(yù)測(cè)，具體公式為 l NHRTB（SBN WO）*（a*T）l 式中：NHR表示未來一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源； l TB表示未來一段時(shí)間內(nèi)人力資源的預(yù)算總額； l S表示目前企業(yè)員工的平均工資； l BN表示目前企業(yè)員工的平均獎(jiǎng)金； l W表示目前企業(yè)員工的平均福利； l O表示目前企業(yè)員工的平均其他支出； l a表示組織計(jì)劃每個(gè)人力資源成本增加的平均百分?jǐn)?shù)； l T為未來一段時(shí)間的年限。l 例如，某公司年后的人力資源預(yù)算總額是萬元月。目前企業(yè)每人的平均國內(nèi)工資是元月，平均獎(jiǎng)金是元月，平均福利是元月，平均其他支出是元月。公司計(jì)劃人力資

20、源平均每年增加。根據(jù)公式可以計(jì)算出年后需要的人力資源總量是 l NHR（）（ l ）（人）2、人力資源供給預(yù)測(cè)l現(xiàn)有人員狀況分析l員工流失分析：流失率分析、服務(wù)年限分析、員工留存率分析l組織內(nèi)部員工流動(dòng)分析l人力資源渠道分析3、人力資源供求均衡分析l（）供需平衡；l（）供大于需，出現(xiàn)人力資源冗余；l（）供小于需，出現(xiàn)人力資源短缺；l（）結(jié)構(gòu)性失調(diào)，即某些類別的人力資源不足，而某些類別人力資源過剩同時(shí)并存。l對(duì)于第一種情況，組織可不采取任何措施，維持現(xiàn)行的政策和制度即可。對(duì)于后種情況，組織必須采取相應(yīng)的措施以恢復(fù)平衡狀態(tài)。第一，解決人力資源短缺的政策和措施。l 培訓(xùn)本企業(yè)的職工，對(duì)受過培訓(xùn)的員工

21、根據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺，并相應(yīng)提高其工資待遇； l 進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)； l 延長員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷，給予超時(shí)超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)； l 重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率； l 雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工； l 改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)； l 制定招聘政策，進(jìn)行外部招聘； l 采用正確的政策和措施調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工的積極性。第二，解決人力資源過剩的政策和措施。 l 永久性的裁減或辭退職工； l 關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間； l 鼓勵(lì)員工提前退休； l 通過人力消耗減縮人員（勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移）； l 重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲(chǔ)備一些人員； l 減少工作時(shí)間，隨之減少相應(yīng)的工資；

22、 l 由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。l 其中，辭退員工是最有效的方法，但是有很多消極的效果，如會(huì)產(chǎn)生勞資雙方的敵對(duì)行為，也會(huì)帶來眾多的社會(huì)問題，需要有一個(gè)完善的社會(huì)保障體系作為后盾。一、人力資源管理業(yè)務(wù)外包概述l 人力資源管理業(yè)務(wù)外包的興起與發(fā)展l 人力資源管理業(yè)務(wù)外包的內(nèi)涵和外延l 所謂外包（outsourcing），是指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。l 人力資源管理業(yè)務(wù)外包（HR外包）是指在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅保留其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)

23、務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢(shì)和專有知識(shí)的企業(yè)。人力資源管理業(yè)務(wù)外包與企業(yè)需要l員工招聘l員工培訓(xùn)l福利和津貼l薪酬管理二、人力資源管理業(yè)務(wù)外包的選擇二、人力資源管理業(yè)務(wù)外包的選擇動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)隱患動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)隱患l （一）選擇動(dòng)機(jī)l 能使組織把資源集中于那些與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)的活動(dòng)上。l 可以有效地降低和控制企業(yè)的運(yùn)營成本，舒緩資金壓力，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。l 降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。有些人力資源活動(dòng)，如以企業(yè)中高級(jí)管理人員和技術(shù)人員為主組成的核心人員的招聘和培訓(xùn)，與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營績效密切相關(guān)的，企業(yè)往往要慎重。l 適用于各個(gè)不同發(fā)展階段的企業(yè)。l 能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度，這

24、一點(diǎn)對(duì)于管理資源相對(duì)不足的中小企業(yè)尤其具有現(xiàn)實(shí)意義。l 助于企業(yè)留住優(yōu)秀員工。人才問題已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理過程中一個(gè)不可忽視的問題，如何留住關(guān)鍵性人才是企業(yè)發(fā)展所面臨的最大挑戰(zhàn)。二、人力資源管理業(yè)務(wù)外包的選擇動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)隱患二、人力資源管理業(yè)務(wù)外包的選擇動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)隱患l（二）風(fēng)險(xiǎn)隱患l收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)問題l專業(yè)咨詢公司的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化問題l安全問題l員工的利益如何保障問題l可控性問題人力資源外包的主要原因l成本的壓力：成本的壓力：人力資源專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)能夠同時(shí)為多家客戶提供相同的服務(wù)，所產(chǎn)生的規(guī)模效益能在一定程度上降低單個(gè)客戶支付的成本。l對(duì)專家服務(wù)的需求：對(duì)專家服務(wù)的需求：專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)往往能夠更廣

25、泛地整合專業(yè)人才資源，聚集富有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，而這在一般企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，幾乎是無法做到的。因此專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)通常能提供專業(yè)水平和工作效率更高的服務(wù)。l人力資源信息技術(shù)的影響：人力資源信息技術(shù)的影響：人力資源外包為企業(yè)提供了無須購置便能得到大型人力資源信息管理系統(tǒng)（HRIS）這種技術(shù)的途徑。這種系統(tǒng)能大大簡(jiǎn)化人力資源服務(wù)的事務(wù)性工作，提高人力資源活動(dòng)效率，是重構(gòu)人力資源工作崗位、工作流程以及整個(gè)人力資源部門的推動(dòng)力量之一。l人力資源職能部門再造：人力資源職能部門再造：為企業(yè)戰(zhàn)略變革實(shí)施提供行動(dòng)方案并組織落實(shí)，深入到各個(gè)業(yè)務(wù)單位去提供人力資源咨詢和支持，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化重建等，成為人力資源職

26、能部門的核心職能。在這種情況下，許多企業(yè)力圖通過外包的方式將人力資源部從繁雜的事務(wù)中解脫出來，幫助其擔(dān)當(dāng)起新的角色。美國對(duì)人力資源外包原因的調(diào)查人力資源外包的作用l人力資源外包在相對(duì)長期保持有效的情況下能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源外包在相對(duì)長期保持有效的情況下能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。短期的人力資源外包項(xiàng)目雖然能滿足企業(yè)一時(shí)的需要，暫時(shí)解決企業(yè)專業(yè)人員不夠或?qū)I(yè)能力不足的問題，但也會(huì)帶來變動(dòng)頻繁，連續(xù)性或一致性不足，降低項(xiàng)目結(jié)束后同類工作成本效益的問題。而比較長期的人力資源外包項(xiàng)目如果能夠有效進(jìn)行的話，企業(yè)就可以比較放心地將重構(gòu)人力資源部門結(jié)構(gòu)，減少人力資源職能人員，因此通常能夠?qū)⒌统杀?、高效?/p>

27、、高質(zhì)量的人力資源服務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。l人力資源部門可以借此提高自己的能力與業(yè)績：人力資源部門可以借此提高自己的能力與業(yè)績：改造后的人力資源部可以利用外包所提供的時(shí)間資源，更多、更實(shí)在地關(guān)注對(duì)企業(yè)成功具有直接貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。人力資源職能人員的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)能力得到重新組合和再開發(fā)，從而進(jìn)一步提高人力資源活動(dòng)的效益。l幫助企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)：在外包過程中，由于服務(wù)商承擔(dān)了企業(yè)人力資源活動(dòng)的某些風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，能在一定程度上降低企業(yè)人力資源活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和損失。人力資源外包的優(yōu)缺點(diǎn)比較三、人力資源外包的影響因素l環(huán)境因素：任何人力資源管理行為都可以被認(rèn)為是企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化做出的反應(yīng)。l組織及文化特

28、征：指人力資源管理獨(dú)特性質(zhì)對(duì)外包交易成本的影響。l人力資源管理系統(tǒng)：企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)和管理系統(tǒng)的獨(dú)特性質(zhì)也決定企業(yè)的外包決策，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到外包的成本和可能性。四、人力資源管理業(yè)務(wù)外包四、人力資源管理業(yè)務(wù)外包決策的成本收益分析決策的成本收益分析 在人力資源活動(dòng)方面，許多企業(yè)使用一種簡(jiǎn)單的衡量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算所有工作人員完成某特定活動(dòng)的成本，再將此成本與該活動(dòng)外包的成本進(jìn)行比較。五、人力資源管理業(yè)務(wù)外包的實(shí)施l 正確判斷企業(yè)的核心能力l 細(xì)化所要外包項(xiàng)目的職能l 制定完善、可行的計(jì)劃l 企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行充分的溝通l 選擇合適的外包服務(wù)供應(yīng)商l 提供相關(guān)資料l 管理好與外包供應(yīng)商之間的關(guān)系l 認(rèn)真執(zhí)

29、行l(wèi) 監(jiān)控與評(píng)價(jià)外包商的業(yè)績成立決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行成本-效益分析進(jìn)行研究和發(fā)展規(guī)劃尋找可能的服務(wù)商起草項(xiàng)目計(jì)劃書要求進(jìn)行服務(wù)商分析和選擇協(xié)商簽訂一份完善的合同與人力資源職能人員及全體人員溝通維護(hù)進(jìn)行中的合作關(guān)系監(jiān)控服務(wù)商的工作績效有效的人力資源外包工作流程圖有效的人力資源外包工作流程圖人力資源外包的步驟（1）一、成立決策機(jī)構(gòu)一、成立決策機(jī)構(gòu) 為了保證決策的正確性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)委任一個(gè)由來自企業(yè)內(nèi)部不同職能部門（如人力資源、財(cái)務(wù)、稅務(wù)或法律）的45人組成的人力資源外包工作委員會(huì)，負(fù)責(zé)審議所有的外包決定。由高級(jí)人力資源經(jīng)理擔(dān)任該委員會(huì)主席，負(fù)責(zé)主持有關(guān)外包問題的研究，尋找有關(guān)信息、資料，起草外包項(xiàng)目計(jì)劃書要

30、求等。該委員會(huì)應(yīng)當(dāng)研究本企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)、個(gè)性及文化，確定外包方案如何適合于這種個(gè)性和文化。二、進(jìn)行成本效益分析二、進(jìn)行成本效益分析 比較常見的一種成本效益衡量方式是，核算現(xiàn)有工作人員完成某特定活動(dòng)的成本（包括薪資、福利、辦公空間、電話及計(jì)算機(jī)設(shè)備及其使用等），再將此成本與該活動(dòng)外包的成本進(jìn)行比較。另外企業(yè)必須考慮員工和管理人員對(duì)以外包方式完成此項(xiàng)工作的滿意度、現(xiàn)有職能人員的能力發(fā)展、企業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀等。人力資源外包決策者必須考慮，究竟什么會(huì)帶來最高的回報(bào)率和最小的組織混亂。人力資源外包的步驟（2）三、進(jìn)行研究和規(guī)劃三、進(jìn)行研究和規(guī)劃 從產(chǎn)生外包念頭開始，直到整個(gè)外包項(xiàng)目實(shí)施過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)要研

31、究的三個(gè)重要因素是：企業(yè)內(nèi)部能力，外部服務(wù)商的可獲得性，以及成本效益分析。要仔細(xì)調(diào)查潛在的服務(wù)商市場(chǎng)。外包是一種合伙關(guān)系；它要求發(fā)包與承包雙方保持溝通和配合。 確定外包計(jì)劃各階段的時(shí)間表。這種時(shí)間表為企業(yè)設(shè)定了一個(gè)時(shí)間線路，引導(dǎo)人力資源外包工作到達(dá)啟動(dòng)目標(biāo)。它也可以隨著企業(yè)計(jì)劃的變化而修改。為了保證外包職能的順利交接，所有參與制定和執(zhí)行這個(gè)時(shí)間計(jì)劃的人都應(yīng)當(dāng)提供意見。四、尋找可能的服務(wù)商四、尋找可能的服務(wù)商 最好是請(qǐng)熟悉的或過去曾經(jīng)有效利用過的服務(wù)商提出計(jì)劃書。企業(yè)如果從未用過服務(wù)商，可以與其他一些最近正在做人力資源職能外包的人力資源專業(yè)人員聊聊，以獲取他們的服務(wù)商名單和信息。 無論決定與哪一家服務(wù)商洽談，都得在查詢至少三個(gè)證明人之后再采取進(jìn)一步行動(dòng)。一種有效的做法是聯(lián)系至少三至四家服務(wù)商，以便充分了解他們的價(jià)錢以及能夠提供的每一類服務(wù)。企業(yè)不要要求提供太多的計(jì)劃書，因?yàn)槟菢拥没ê芏鄷r(shí)間去審閱所得到的所有資料。 人力資源外包的步驟（3）五、起草項(xiàng)目計(jì)劃書要求五、起草項(xiàng)目計(jì)劃書要求項(xiàng)目計(jì)劃書要求項(xiàng)目計(jì)劃書要求是企業(yè)提交給服務(wù)商的一種正式函件，內(nèi)容主要包括所有