關(guān)于西北大學(xué)后勤社會化改革歷程回顧

1、關(guān)于西北大學(xué)后勤社會化改革歷程回顧    關(guān)于西北大學(xué)后勤社會化改革歷程回顧摘要:對西北大學(xué)后勤社會化改革十年來的經(jīng)驗與成就進行了全面總結(jié),闡述了改革采取的主要做法和具體實施步驟,總結(jié)了十年來后勤社會化改革取得的成功經(jīng)驗和不足之初,并對改革中遇到的困難和問題進行了分析。 關(guān)鍵詞:高校;后勤;社會化改革 中圖分類號:G48文獻標志碼:A文章     摘要:對西北大學(xué)后勤社會化改革十年來的經(jīng)驗與成就進行了全面總結(jié),闡述了改革采取的主要做法和具體實施步驟,總結(jié)了十年來后勤社會化改革取得的成功經(jīng)驗和不足之初,并對改革中遇到

2、的困難和問題進行了分析。 關(guān)鍵詞:高校;后勤;社會化改革 中圖分類號:G48文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)33-0304-03 引言 西北大學(xué)創(chuàng)建于1902年,現(xiàn)有25個院系、71個本科專業(yè),84個博士學(xué)位授權(quán)點,152個碩士點。學(xué)?，F(xiàn)有北校區(qū)、桃園校區(qū)、南校區(qū)三個校區(qū),總占地面積2 360余畝,建筑面積81.3萬平方米?，F(xiàn)有教職工2 400余人,在校學(xué)生24 000余人。 根據(jù)國辦發(fā)20001號文件關(guān)于進一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革的意見我校后勤改革從大局和長遠出發(fā),抓住高等教育大發(fā)展的機遇,解放思想,深化改革,走出了一條后勤管理與服務(wù)的改革創(chuàng)新之路。 一、改革進程

3、 (一)領(lǐng)導(dǎo)掛帥,優(yōu)選干部,實現(xiàn)后勤社會化改革的突破 2000年,成立了由校長任組長、分管后勤工作的副校長任副組長,各相關(guān)職能部門負責人參加的后勤改革領(lǐng)導(dǎo)小組,領(lǐng)導(dǎo)小組充分調(diào)研高校社會化改革進程,結(jié)合本校實際,制定出臺西北大學(xué)后勤社會化改革實施方案。同時,面向全校公開選聘了一批經(jīng)驗豐富,開拓創(chuàng)新的管理干部團隊,負責方案的具體實施和推進,為我校后勤社會化改革開創(chuàng)了良好局面,為后勤的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。 (二)改革管理體制,制定配套政策 1.構(gòu)建了甲乙方管理體制 學(xué)校根據(jù)國家和陜西省關(guān)于高校后勤改革要求,組建后勤管理處,成立后勤服務(wù)集團,集團總部設(shè)經(jīng)理辦公室、財務(wù)部、人事部,下設(shè)校園管理中心、動

4、力服務(wù)中心、新區(qū)生活服務(wù)中心等14個服務(wù)實體。后勤管理處代表學(xué)校行使甲方管理職能,對集團各項服務(wù)進行監(jiān)督、核算、管理。后勤服務(wù)集團作為乙方按照獨立核算、自負盈虧、自主經(jīng)營、自我發(fā)展的企業(yè)化經(jīng)營管理模式運行。后勤服務(wù)集團現(xiàn)有正式職工202人,臨時用工1 000多人。 2.建立了激勵競爭的人事管理機制 在人員分離上,除“小機關(guān)”后勤管理處的人員外,原后勤管理處機關(guān)及各服務(wù)單位的在編在崗職工成建制劃歸后勤服務(wù)集團,集團實行總經(jīng)理負責制,經(jīng)理由學(xué)校聘任,各中心負責人由集團自行聘任,報校組織部備案。后勤服務(wù)集團員工按照“公開招聘、雙向選擇、擇優(yōu)錄用” 的原則競爭上崗,采取“老人老辦法,新人新辦法”的人事

5、制度,集團每年按50%的比例向?qū)W校上交后勤服務(wù)集團的“老人”工資。對于集團因工作需要自主招聘的人員,按照“新人新辦法”,采用勞動用工合同制進行管理。 3.建立了企業(yè)財務(wù)管理機制 改制后后勤服務(wù)由學(xué)校行政撥款轉(zhuǎn)變?yōu)槠跫s式服務(wù)收費,由后勤管理處對服務(wù)價格進行測算,并代表學(xué)校與后勤集團簽訂各項服務(wù)協(xié)議,約定服務(wù)項目、服務(wù)標準及服務(wù)價格。平時對各項服務(wù)的執(zhí)行情況進行考核監(jiān)督,年底時按照服務(wù)協(xié)議約定進行服務(wù)費用核算,由學(xué)校財務(wù)部門進行支付。從而形成了市場驅(qū)動、自主經(jīng)營、有償服務(wù)的新機制。集團設(shè)立了獨立的財務(wù)機構(gòu),按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理、分戶立賬、學(xué)校監(jiān)督”的管理模式,即:集團經(jīng)營范圍內(nèi)的所有財務(wù)工作由

6、集團財務(wù)部統(tǒng)一管理,按各服務(wù)中心分戶立賬進行收支管理,學(xué)校后勤管理處和審計部門,對后勤集團財務(wù)工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督。 4.建立了資產(chǎn)兩權(quán)分離的管理辦法 為確保改革的穩(wěn)步進行,學(xué)校成立了清產(chǎn)核資小組,對后勤服務(wù)集團的各項資產(chǎn)詳細核查登記在冊,明確了后勤改制前所有固定資產(chǎn)的所有權(quán)屬于學(xué)校,將后勤資產(chǎn)的使用權(quán)整體移交給后勤集團,實現(xiàn)了資產(chǎn)的所有權(quán)和使用權(quán)分離。 (三)加大經(jīng)費投入,改造基礎(chǔ)設(shè)施,提高后勤服務(wù)的物質(zhì)裝備水平 工欲善其事,必先利其器,后勤改革的發(fā)展,需要有良好的物質(zhì)保障。在后勤社會化改革以前,學(xué)校基礎(chǔ)設(shè)施條件較差,給后勤改革帶來眾多不利影響。自2002年以來,學(xué)校投入大量資金對后勤設(shè)施進行

7、改造。改造擴容配電室五個,新建配電室兩座,在全校安裝了IC卡計量電表,投入資金對學(xué)生食堂、學(xué)生公寓進行改造,新建高標準的垃圾處理站一座,投資2 060萬元新建天然氣鍋爐兩座,進行十幾項大的校園環(huán)境改造項目,增添綠化景點和休閑場所,改造面積4萬平方米,新增綠地3萬平方米。以上措施取得了明顯成效,水電暖等能源供應(yīng)保障到位,極大地改善了師生的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境,充分發(fā)揮了后勤服務(wù)育人、環(huán)境育人的作用,為后勤改革的順利推進提供了強有力的物質(zhì)保障。我校連續(xù)四年獲得區(qū)“綠化先進單位”,2007年獲得“西安市綠化先進單位”。 (四)挖掘利用社會資金,積極探索改革新路 2003年我校開始建設(shè)南校區(qū),在建設(shè)資

8、金短缺的情況下校引入陜西國信投資有限公司投資建設(shè)學(xué)生食堂10 213平方米、學(xué)生公寓87 783平方米,2006年引入陜西漢林實業(yè)有限公司投資建設(shè)學(xué)生綜合活動服務(wù)中心12 430平方米。嘗試利用社會資金建設(shè)高校后勤基礎(chǔ)設(shè)施,經(jīng)過一段時間運行,其企業(yè)化的運行方式與學(xué)校以教育服務(wù)為主的管理方式尚有差距,不利于學(xué)校穩(wěn)定安全工作,因此經(jīng)學(xué)校反復(fù)論證對以上項目進行回收學(xué)校管理。此次引入外資建設(shè)后勤設(shè)施的嘗試,雖不是很順利,但解決了當時學(xué)校建設(shè)資金短缺的燃眉之急,提供了擴招學(xué)生的住宿生活保證,也是我校后勤社會化改革的有益嘗試。 二、改革的效果和成績 目前,西北大學(xué)的后勤社會化改革已走過十個年頭,十年來,建

9、立了新的后勤管理運行機制,學(xué)校后勤的運行效率、服務(wù)質(zhì)量和保障能力不斷提高,為高等教育的迅猛發(fā)展作出了突出貢獻。 (一)保障了學(xué)校連年擴招對后勤服務(wù)的各項要求,促進了學(xué)校管理重心向教學(xué)科研轉(zhuǎn)移 改革以前,全校在校生6 000多人因為設(shè)施、服務(wù)、效率等方面的不足,學(xué)校師生對后勤意見很多,是令許多學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)頭疼的工作。社會化改革以后,在校人數(shù)達到24 000人,較原來增加了3倍,但由于不斷完善的各項后勤設(shè)施給學(xué)校創(chuàng)造了良好的教學(xué)、科研、生活環(huán)境;“自負盈虧、自主經(jīng)營”的新型后勤服務(wù)運行機制督促后勤服務(wù)人員從服務(wù)態(tài)度到服務(wù)效率的全面轉(zhuǎn)變;科學(xué)的管理手段,規(guī)范的管理程序促使各項服務(wù)更為全面人性化,全校師生

10、對后勤工作的滿意度不斷提高,后勤服務(wù)開始進入到一個良性循環(huán)的軌道中,不再是學(xué)校發(fā)展的瓶頸,順利實現(xiàn)了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)管理重心向教學(xué)科研的轉(zhuǎn)向。 (二)改善了后勤服務(wù)質(zhì)量,提升了學(xué)校整體辦學(xué)水平 1.適應(yīng)改革潮流,轉(zhuǎn)變思想觀念,服務(wù)質(zhì)量明顯提高 后勤服務(wù)集團通過職業(yè)道德培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、“文明窗口”競賽等活動提高服務(wù)質(zhì)量,使集團全體員工充分認識到服務(wù)決定生存,質(zhì)量決定發(fā)展的改革要求,在職工中樹立起競爭意識、服務(wù)意識、經(jīng)營意識。同時,集團為職工配發(fā)了新工作服,佩戴工作牌,著裝整齊,文明禮貌的集團新形象樹立了行業(yè)新風(fēng)。集團從上到下增強了活力和凝聚力,為全校提供了堅實的后勤保障。特別是面對2002年百年校慶

11、、2003年抗擊非典、2004年本科評估、2006年接收南校區(qū)學(xué)生食堂和公寓管理權(quán)、2007年至今仍在繼續(xù)的平抑食堂物價等非常時期時,后勤廣大干部和職工顧全大局、克服困難、努力拼搏,為學(xué)校發(fā)展提供了堅實的后勤保障,出色地完成了各項任務(wù),贏得了全校的贊同。     關(guān)于西北大學(xué)后勤社會化改革歷程回顧(2)2.內(nèi)練全員素質(zhì),外樹企業(yè)形象,創(chuàng)建良好的 企業(yè) 文化 環(huán)境 隨著后勤改革的不斷推進,集團在苦練服務(wù)質(zhì)量的同時更注重企業(yè)文化的建設(shè),建立“關(guān)愛特殊困難后勤職工、關(guān)愛聘用合同工、關(guān)愛服務(wù)對象”的“三關(guān)愛”的工作新    

12、; 2.內(nèi)練全員素質(zhì),外樹企業(yè)形象,創(chuàng)建良好的企業(yè)文化環(huán)境 隨著后勤改革的不斷推進,集團在苦練服務(wù)質(zhì)量的同時更注重企業(yè)文化的建設(shè),建立“關(guān)愛特殊困難后勤職工、關(guān)愛聘用合同工、關(guān)愛服務(wù)對象”的“三關(guān)愛”的工作新機制;投入近30萬元,為外聘人員建設(shè)臨時職工宿舍樓,解決臨時職工后顧之憂,使他們安心本職工作。集團還對水、電、物業(yè)、維修等各個技術(shù)工種的技術(shù)工人提供技能培訓(xùn),為他們的學(xué)習(xí)和提高創(chuàng)造良好環(huán)境。2007年,后勤服務(wù)集團成功舉辦祖國贊長征頌暨后勤服務(wù)集團成立六周年文藝晚會,節(jié)目均由后勤職工參與演出,形式新穎,內(nèi)容豐富,充分展示了后勤干部職工的新面貌,取得巨大的成功?？茖W(xué)的管理使后勤工作不斷傳來喜

13、報,2006年飲食服務(wù)中心在“中國高校烹飪技術(shù)大賽”取得了一金、一銅的優(yōu)異成績。五個學(xué)生餐廳被西安市衛(wèi)生局授予“食品衛(wèi)生量化分級管理A級單位”的稱號,兩個學(xué)生餐廳被教育廳評為“標準化食堂”。幼兒園獲陜西省教育工委“三八婦女巾幗崗”稱號,2005年,我校后勤工作被中國高教學(xué)會后勤研究分會評為“全國后勤社會化改革先進單位”等榮譽。 < (三)培育了后勤綜合實力,增強了集團發(fā)展?jié)摿?1.全力以赴,發(fā)揮優(yōu)勢,多種渠道發(fā)掘經(jīng)營潛力 從2001起,后勤服務(wù)集團積極籌措資金,共投資近3 000萬元,新建設(shè)學(xué)生公寓2 2671平方米,為學(xué)生宿舍樓安裝了暖氣,建設(shè)2 000余平方米的集味園餐廳,改造學(xué)生食

14、堂,進行賓館裝修改造,改善幼兒園教學(xué)和環(huán)境條件等。集團在抓住校內(nèi)市場的同時也積極拓展校外服務(wù)市場。2002年租賃安康市西安辦事處成立學(xué)苑賓館,這也是后勤集團按企業(yè)機制運行通過開拓市場參與市場競爭,增強集團實力的有益嘗試。同時,后勤集團積極參與周邊經(jīng)營項目的開發(fā)和建設(shè),引入外來資金先后進行了桃園校區(qū)東門外營業(yè)用房開發(fā)、北校區(qū)北圍墻經(jīng)營房的開發(fā)建設(shè)項目。 2.開放市場,平等競爭 2005年,南校區(qū)正式投入使用,按照新校區(qū)新管理的思想,學(xué)校將教學(xué)樓的物業(yè)服務(wù)和校園環(huán)境衛(wèi)生兩項服務(wù)項目面向社會進行公開招標,最終由后勤服務(wù)集團和方瑞物業(yè)管理公司各中標一部分。兩家企業(yè)在工作中你追我趕,取長補短,共同進步,

15、形成良好競爭氛圍,不僅使服務(wù)質(zhì)量大幅提高,也降低了服務(wù)成本,效果顯著。后勤集團通過走出去,請進來,與社會企業(yè)公平競爭,培育了綜合實力,增強了發(fā)展?jié)摿Α?三、后勤社會化改革主要的經(jīng)驗與體會 (一)堅持按新機制運行,“剝而不離”較為符合我校目前的實際 改革之初,我校遵循的“穩(wěn)定為主導(dǎo),機制有創(chuàng)新”的改革思路,根據(jù)本校實際,不倉促追隨大流,不盲目注冊獨立法人公司,采取剝而不離,注重機制轉(zhuǎn)換的改革路線,使后勤服務(wù)集團適應(yīng)改革體制,不斷增強企業(yè)自身實力,逐漸適應(yīng)市場發(fā)展?，F(xiàn)在看來,高校后勤有許多特殊因素,完全按企業(yè)化機制運行必然受到穩(wěn)定安全的壓力,服務(wù)價格不能完全和市場接軌。我校這種“剝而不離”,大部分

16、在體制內(nèi),一部分在體制外的改革方式,更有利于學(xué)校管理與支持,也有利于集團持續(xù)發(fā)展,應(yīng)是符合我校實際的改革經(jīng)驗。 (二)經(jīng)費有保障,按價值規(guī)律辦事才能保障高校后勤健康持續(xù)發(fā)展 一方面,我校在后勤基礎(chǔ)設(shè)施改造方面投入了較多的資金,另一方面,按照不同的服務(wù)標準進行核算支付服務(wù)費用,實現(xiàn)了權(quán)力與義務(wù)的有效結(jié)合。相比之下,學(xué)校確實比改革前多支付了費用,但師生享受到了較為優(yōu)質(zhì)的服務(wù),后勤集團通過服務(wù)獲得了必要的成本補償和勞務(wù)收益,這種機制的順暢運行保障了后勤工作健康持續(xù)的發(fā)展。 (三)石穩(wěn)則大步前行,石滑則站穩(wěn)腳跟,后勤社會化改革需要有進有退 改革就是探索,后勤社會化改革也不例外,后勤社會化改革就是摸著石

17、頭過河,沒有現(xiàn)成經(jīng)驗,也沒有固定模式,需要全國高校在改革過程中自行摸索和總結(jié)。但不論采取哪種方式,都應(yīng)充分考慮到改革的復(fù)雜性,過程的反復(fù)性。在目標明確,政策支持的情況下,我們應(yīng)大步前行,推進改革;在政策不明朗,前行受阻力的情況下,我們也要善于分析,穩(wěn)扎穩(wěn)打,把握好發(fā)展動態(tài)。 < 1彭林權(quán).社會化視野下中國高校后勤管理模式的重構(gòu)J.法制與社會,2009,(1). 2魏平峰.構(gòu)建新型高校后勤服務(wù)保障模式的分析與選擇J.高校后勤研究,2009,(1). 3胡建成.高校后勤社會化改革實體剝而不離的原因與對策J.高校后勤研究,2009,(1). 4張樂天.對中國高校內(nèi)部管理體制改革的政策回顧與反思

18、J.復(fù)旦教育論壇,2008,(5) . Review of Logistic Socialisation Reforms in Northwest University ZHANG Li-ling (Northwest University,Logistics Management Division,Xi'an 71006,China) Abstract: In this paper,Northwestern University,the reform of the socialization of logistics experience and achievements of the past decade has conducted a comprehensive summary of the reform set out to be the mai