人力資源模式圖VIP

1、人力資源模式圖一 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略把選人招聘、工作分析、工作設計、員工開發(fā)、績效管理、薪酬開發(fā)、激勵保障和員工退出等環(huán)節(jié)作為一個系統(tǒng)整體來研究和細化，并加強對各個環(huán)節(jié)的監(jiān)控。它將確定一個企業(yè)如何從人力資源的角度進行戰(zhàn)略管理以實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時提供了依仗通過人力資源管理獲得和保持競爭的優(yōu)勢的發(fā)展思路。二 組織并構與整合企業(yè)并購與整合，不僅僅是企業(yè)業(yè)務的整合，同樣涉及企業(yè)管理制度、管理流程的整合，進而達到企業(yè)文化的整合。華信博達顧問在對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運營模式研究的基礎上，幫助企業(yè)設計高層治理結構；分析企業(yè)運營的流程與核心能力，幫助企業(yè)設計組織結構，整合內部管理體系，再造工作流程，進

2、而重塑企業(yè)文化，達到企業(yè)購并中多方面的統(tǒng)一并快速融合的效果。華信博達經過長期的咨詢實踐，已經在企業(yè)的購并案例中積累豐富的經驗，我們?yōu)槠髽I(yè)購并設計的企業(yè)融合四層次模型，被我們的客戶的實施實踐證明是具有實操性與嚴謹性結合的執(zhí)行流程三 組織結構設計組織結構設計是一個建立或改造企業(yè)組織的過程，是把任務、流程、權利和責任進行有效組合和協(xié)調的活動。華信博達的組織結構設計通過綜合考慮公司的內外部環(huán)境，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化，實現企業(yè)組織的任務、流程、權利和責任的優(yōu)化。以適應組織的現實狀況，同時，考慮隨著組織的發(fā)展，組織結構應有一定的拓展空間。四 業(yè)務流程以公司的戰(zhàn)略為基礎，從客戶滿意與需求、競爭標桿與最佳

3、實踐、技術機遇、財務績效考慮，提煉出戰(zhàn)略目標的關鍵領域和過程績效目標和核心原則，建立所需的業(yè)務流程。五 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃將企業(yè)經營戰(zhàn)略與人力資源管理有機結合在一起，既是實現整個組織戰(zhàn)略規(guī)劃的重要保證，也是企業(yè)人力資源管理實踐的起點，為配合企業(yè)整體戰(zhàn)略的達成而進行的人力資源的選擇、配置、使用、開發(fā)和管理的規(guī)劃。其側重點是人力資源管理政策的調整和各項人力資源管理職能工作重心和指導方針的確定。通過統(tǒng)籌協(xié)調、綜合運用各項人力資源管理職能，來保證公司人力資源規(guī)劃的實現，從而為公司整體經營戰(zhàn)略的實現提供有力的保障。人力資源審計可以幫助發(fā)展良好的企業(yè)運作實務，不是傳統(tǒng)的人力資源盤點，而是針對公司內部

4、的人力資源政策、制度、執(zhí)行程序、操作流程和人力資源信息運用方面的全面核查，以保證公司的政策確實在得到有效執(zhí)行，并無偏差，通過人力資源審計制定發(fā)展策略，確定目標，以及向財務和其他高層管理人員提供可靠的操作基準。六 招聘管理許多公司招聘管理人員感到非常遺憾，他們總是被動地去尋找大量的簡歷，花費大量的時間面試，最后徒勞無功；一線經理感到公司的招聘職能永遠無法真正了解他們的需求；而招聘管理要做到超前計劃，詳細分析和吸引優(yōu)秀的人才進入公司，并幫助這些人才度過“危險期”，確實是一個挑戰(zhàn)。七 崗位管理根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務特點，對組織崗位進行設置與變更、崗位描述、崗位定員、崗位測評崗位人員配備、崗位考核，崗位培

5、訓崗位能力素質模型等系列的管理設計，解決組織的成員分配工作任務和職責方式，實現組織的高效。八 崗位素質模型通過行為事件訪談法，來收集高績效行為特征，提取能力要素形成不同類型企業(yè)中不同類別員工的素質模型。在崗位素質模型的設計過程中充分考慮素質模型與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務特點之間的契合度與匹配性，使得員工的核心專長與技能能夠有效地為企業(yè)戰(zhàn)略的實現服務。崗位素質模型可以運用到諸如招聘、績效、員工發(fā)展、培訓等人力資源多功能模塊中。九 全面績效管理根據企業(yè)不同的發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位、組織與人員特征等，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，選擇適當的方法、工具與流程，建立一套基于量化考核的全員績效考核系統(tǒng)，包括分層分類的績效指標體系與考

6、核方式并設立相應的激勵和獎勵機制，最終提高公司全體員工的工作業(yè)績，增強公司的市場競爭力，提升公司企業(yè)文化的吸引力。十 薪酬與福利為了建立有效的薪酬管理體系，解決企業(yè)薪酬存在的內部有失公平與有效牽引、外部缺乏競爭力等突出問題，華信博達通過對工作說明書的分析，建立公司的職位分析因素體系，對所有職位進行比較，建立公司內部薪酬的公平性；通過市場數據的獲取和崗位分析，設計有彈性的公司薪酬政策和執(zhí)行程序。十一 培訓體系華信博達所設計的培訓開發(fā)體系以培訓需求為核心，以培養(yǎng)基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要求的員工核心專長與技能為目標，在組織管理機制基礎上，從制度層面、資源層面以及運營層面系統(tǒng)構建企業(yè)培訓開發(fā)體系。同時借助人才測評與績效管理體系的互動連接，從培訓角度對企業(yè)各個類別員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及人力資源開發(fā)進行界定十二 職業(yè)生涯規(guī)劃目前有大量的理論研究和管理經驗都表明，人才“跳槽”、“流動”的根本原因在于人才的某些需求得不到滿足，這也反映出大多數企業(yè)缺乏對員工的職業(yè)生涯管理。因此，了解員工各自的特點，通過設定和調整目標，不斷為員工指明目標和努力方向，并設定有效的職業(yè)發(fā)展通道，通過組織和激勵，滿足不同員工需求層次的要求，最終達到個人與企業(yè)雙贏的局面，這也是企業(yè)留住關鍵員工、形成核心競爭力、保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。十三 組織發(fā)展診斷從了解公司實際人力資源現狀出發(fā)，通過采取人力資源問卷調查