中國大唐河南分公司值建制頂層設計方案

1、附件1：中國大唐集團公司河分公司“值建制”頂層設計方案中國大唐集團公司河南分公司2011年5月目錄1值建制設計目標42值建制實施方案設計總體思路43值建制基本內容43.1值建制指導思想43.2值建制內涵53.3值建制要求54值建制目標體系及指標管理74.1利潤目標體系及指標管理7利潤目標體系7利潤指標管理84.2耗差目標體系及指標管理9耗差目標體系9耗差指標管理94.3安全目標體系及指標管理10安全目標體系10安全指標管理105值建制管理體系及管控方案125.1值建制管理體系125.2值建制工作流程12發(fā)電量工作流程12配煤摻燒工作流程13標準工作票、操作票流程13標準交接班、巡回檢查、設備定

2、期試驗輪換流程13風險防控流程135.3值建制管控方案13值建制評價原則13值建制評價體系14值建制序化管理14企業(yè)內部評價方案14分公司評價方案156信息化平臺搭建156.1運行管理利潤平臺156.2耗差競賽平臺167附錄17附件1：發(fā)電運行值建制工作流程17附件2：發(fā)電量工作流程18附件3：配煤摻燒工作流程19附件4：標準工作票管理流程20附件5：標準操作票管理流程21附件6：標準交接班流程22附件7：標準巡回檢查流程23附件8：標準設備定期試驗輪換流程24附件9：風險防控流程25附件10：值建制序化排名檔案26附件11：個人績效積分檔案261值建制設計目標通過在分公司推進值建制，培育具有

3、極強競爭力的經(jīng)營型對標團隊，打造分公司系統(tǒng)內追求安全、環(huán)保和管理利潤最大化的精品運行值，提升分公司運行值的整體盈利能力，實現(xiàn)科學發(fā)展上水平的目標。2值建制實施方案設計總體思路1）方案堅持“從目標出發(fā)、責任倒逼”的管理理念，體現(xiàn)“頂層設計、規(guī)范深化、分步實施、有序推進”的設計思想，結合實際、突出效益、盡責盡人才、創(chuàng)一流業(yè)績，把值建制打造成具有河南分公司特色的精品項目；2）方案堅持“安全第一，預防為主，綜合治理”的方針，踐行“治勝于防，防勝于搶”的安全理念，充分認識安全是第一效益，最終實現(xiàn)本質安全型企業(yè)的目標；3）方案按照“權責對等，高效協(xié)同”的原則，設計以值長為核心的值建制建設構架，創(chuàng)新機制，規(guī)

4、范管理，充分發(fā)揮值建制在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要作用；4）方案結合“創(chuàng)先爭優(yōu)”、“對標一流”等重點工作進行設計，使值建制成為推動各項重點工作深入開展的載體；5）方案與信息化手段相結合，搭建分公司、企業(yè)兩級對標分析、競賽平臺，滿足精準定位、精細管理、精確考核的管理要求。3值建制基本內容3.1值建制指導思想按照集團公司“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動的總體部署和要求，堅持以人為本，堅持效益為先，認真貫徹“大唐大舞臺，盡責盡人才”理念，創(chuàng)新機制、制定標準、優(yōu)化流程、搭建平臺、展示自我，“聚焦項目”、“出精品、出人才、出效益”。聚焦“值建制”項目，在企業(yè)內部全面開展值際對標競賽和點評、考評活動，充分激發(fā)企業(yè)員工的主動

5、性、積極性和創(chuàng)造性，使值建制成為員工立足本職崗位、創(chuàng)造一流業(yè)績的有效載體，成為河南分公司實現(xiàn)運行效益最大化的有力抓手。3.2值建制內涵值建制是以安全為基礎、運行管理利潤為導向，在發(fā)電部部長領導下，以運行值為單位、以集控運行為基礎、機組長分機負責、各崗位協(xié)同合作、值長統(tǒng)一指揮協(xié)調的運行創(chuàng)效組織體制。1) 值長（單元長）是本值（單元）安全、經(jīng)濟、環(huán)保運行的第一責任人，結合發(fā)電計劃曲線，及時了解煤場進耗存情況，細化落實配煤摻燒；按照利潤模型，根據(jù)企業(yè)發(fā)電策略，搶發(fā)邊際利潤高的電量，力爭效益最大化；最大限度優(yōu)化廠內機組系統(tǒng)運行方式。2) 機組長是本機組的主人，負責組織機組啟停、系統(tǒng)運行、方式優(yōu)化、試驗

6、和調整、事故處理，對機組運行效益最大化負責。3) 控制員是機組運行監(jiān)控、調整的責任人，對設備的運行狀態(tài)、小指標對標壓紅線運行、機組運行耗差分析糾偏及本機組運行利潤負全責。4) 巡檢員是機組設備運行巡視、檢查、就地操作的責任人，對巡檢質量、設備隔離操作、設備啟停檢查負全責。5) 化學運行班長（控制員）是保證水處理設備、制氫設備、加藥設備及化學儀表、自動監(jiān)控系統(tǒng)正常運行的責任人，負責或協(xié)助管理在線化學儀表，實現(xiàn)水、汽品質的連續(xù)在線檢測與監(jiān)督。6) 化學化驗員負責全廠水、汽、油等介質的品質檢測、監(jiān)督，并對化驗結果的正確性負責。7) 輸煤管理部混配煤高管是混配煤方案制定、落實、監(jiān)督的責任人，其主要負責

7、根據(jù)當日負荷曲線制定滿足要求的混配煤方案，并監(jiān)督混配方案在實際執(zhí)行中的正確性，提出獎懲意見并落實，對混配煤方案的制定、執(zhí)行、監(jiān)督負責。8) 輸煤管理部各運行班長是本班輸煤系統(tǒng)上煤運行、監(jiān)控、調整的第一責任人，嚴格執(zhí)行值長調度令，對入爐煤滿足調度曲線要求及入爐煤計量負全責。3.3值建制要求值建制以運行管理利潤為核心，要求主機運行、輔控運行（含脫硫、除渣、除灰、化學、燃料）、外圍運行（中水站、水源地、灰場）、廠站、設備管理、燃料管理等相關部門、崗位嚴格執(zhí)行值長調度命令，圍繞管理利潤最大化，加強溝通交流，協(xié)同作戰(zhàn)，對標挖潛、對標創(chuàng)造、持續(xù)糾偏，使機組和外圍系統(tǒng)設備在線零耗差運營。值建制要求各基層企業(yè)

8、根據(jù)各臺機組的狀況，燃料進耗存情況，以及標煤單價等邊界條件，建立各自的運行管理利潤模型，按照五確認一兌現(xiàn)的要求，制定行動計劃，為值建制開展提供各臺機組盈虧平衡點的計算結果和敏感性分析，作為優(yōu)化機組運行方式的依據(jù)。在企業(yè)內要搭建經(jīng)驗溝通、交流平臺和對標競爭管控平臺，使每位職工都能隨時了解、掌握其他運行人員的操作經(jīng)驗及自身定位。各企業(yè)應做好值建制的各項基礎工作，完善標準、規(guī)范流程，逐步實現(xiàn)管理標準化。完善標準可從以下三方面開展工作：1）建立并完善值建制各崗位工作標準。主要包括：各崗位職責、工作內容、晉升通道等內容。2）完善主機、輔機、外圍各專業(yè)運行規(guī)程及系統(tǒng)圖冊等技術標準。如有設備異動，需及時對相

9、應規(guī)程及系統(tǒng)圖冊進行修訂完善。每年進行集中修訂一次。3）在建立健全以下管理標準的基礎上，各企業(yè)可根據(jù)具體情況制定其他管理標準。標準必須明確各部門職責、責任界面、考核落實等內容。每年確認并發(fā)布一次。（1）發(fā)電部安全生產(chǎn)管理標準（2）運行交接班管理標準（3）運行巡回檢查管理標準（4）設備定期輪換管理標準（5）操作票管理標準（6）工作票管理標準（7）防止誤操作管理標準（8）發(fā)電部工器具管理規(guī)定（9）門鎖、外借鑰匙管理標準（10）重要運行操作現(xiàn)場監(jiān)護制度（11）生產(chǎn)調度管理標準（12）設備服退役管理標準（13）調度考核管理標準（14）發(fā)電部再鑒定管理標準（15）發(fā)電部運行班組管理標準（16）發(fā)電部考勤

10、管理標準（17）發(fā)電部績效管理標準（18）發(fā)電部運行分析管理標準（19）發(fā)電部值際競賽管理標準（20）發(fā)電部教育培訓管理標準（21）發(fā)電部運行人員操作資質認定管理標準（22）發(fā)電部文明生產(chǎn)管理標準（23）集控室管理標準各企業(yè)建立符合值建制要求的對標體系并開展考評工作，全面推進值建制精品值建設。支部建在值上，大力開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動，充分發(fā)揮黨員的模范帶頭作用，帶領值內員工立足本職崗位，爭創(chuàng)一流業(yè)績；同時活躍員工的業(yè)余文化生活，增強運行值凝聚力，提高團隊戰(zhàn)斗力。值建制在做好日常工作的基礎上，突出迎峰度夏、迎峰度冬、特殊保電等重點工作，搶機遇、抓重點、保穩(wěn)定、促效益。4值建制目標體系及指標管理4.1利

11、潤目標體系及指標管理利潤目標體系2011年下半年通過值建制精細化的管理和調整創(chuàng)造管理利潤2000萬，通過精確的配煤摻燒創(chuàng)造利潤4000萬。發(fā)電利潤模型如下：運行管理利潤主要以下指標為基礎計算得出：負荷率、發(fā)電量、供電煤耗、廠用電率、水耗、材料消耗、調度考核等，其數(shù)學模型如下：運行管理利潤=上網(wǎng)電量×上網(wǎng)電價供電煤耗×上網(wǎng)電量×標煤單價-耗油量×燃油單價-耗水量×水價調度考核-脫硫考核-分攤固定成本各指標值際實際取值：Ø 上網(wǎng)電量：當月當值實際上網(wǎng)電量；Ø 上網(wǎng)電價：各機組批復電價；Ø 供電煤耗：各機組實際供電煤耗，

12、按耗差分析系統(tǒng)計算結果；Ø 標煤單價：本班入爐煤對應的標煤單價或按當值配煤結果對應的發(fā)熱量折算的市場煤價；Ø 耗油量：各運行值實際耗油量，按爐前油系統(tǒng)油量表計量；Ø 燃油單價：取各企業(yè)財務數(shù)據(jù)；Ø 耗水量：各運行值實際耗水量，按化學補水量統(tǒng)計；Ø 水價：各企業(yè)實際水價；Ø 調度考核：實際考核值；（兩個細則實施后以其考核為準）Ø 脫硫考核：按脫硫投運未達標的考核。利潤指標管理值建制的利潤指標管理主要以運行管理利潤為依據(jù)，具體考評方法如下表所示：指標名稱運行管理利潤權重分值70指標定義考評周期內發(fā)電運行值通過調配各種資源，采取各

13、種有效措施，完成的運行管理利潤。設立目的考評發(fā)電運行值經(jīng)營管理水平，促使發(fā)電運行值通過采取搶發(fā)電量、配煤摻燒等措施，使得值際利潤最大化，提高企業(yè)盈利能力。計算公式各值的運行管理利潤為依據(jù)，得分公式為：P1=70* L1/ Lmax0 考評方法1、 選取值際運行管理利潤最優(yōu)值作為值際發(fā)電毛利潤完成值考核評價基準值，用Lmax表示；2、 發(fā)電運行值運行管理利潤完成值考核評價得分以各值實際運行管理利潤完成值L1與值際運行管理利潤完成值最高值Lmax的比值作為考評依據(jù)，最高得分70分；3、 P1發(fā)電運行值運行管理利潤完成值考核評價得分；4、 公式中的運行管理利潤L1、Lmax為去除分攤固定成本的利潤值

14、。4.2耗差目標體系及指標管理耗差目標體系耗差目標總體要求是在線指標零耗差，實現(xiàn)660MW超超臨界機組供電煤耗低于295g/kwh；600MW超臨界機組供電煤耗低于300g/kwh；300MW等級亞臨界機組供電煤耗低于330g/kwh；耗差指標管理耗差是對影響機組經(jīng)濟運行的可控參數(shù)的考評。將其分為以下三類：第一類指標：主汽壓力、主汽溫度、再熱汽溫、排煙溫度、排汽壓力、爐膛出口氧量、凝汽器端差、再熱器減溫水流量、過熱器減溫水流量、發(fā)電廠用電率；第二類指標為輔助性指標，主要包括：給水溫度、循環(huán)水泵電耗率、凝結水泵電耗率、送風機電耗率、一次風機電耗率、磨煤機電耗率、引風機電耗率、給水泵耗電率、脫硫耗

15、電率、除灰耗電率、輸煤耗電率、電除塵耗電率、凝汽器過冷度等；第三類指標為限制性指標，主要包括：各受熱面壁溫、汽包水位、爐膛負壓、電壓質量等；通過對這三類指標的在線嚴格控制，達到各項指標的設計值、最優(yōu)值，實現(xiàn)機組最安全、經(jīng)濟運行目的。分公司耗差考評以第一類指標為依據(jù)，具體考評方法如下表所示：指標名稱耗差指標權重分值30指標定義考評周期內按照對標糾偏的要求，依據(jù)耗差分析系統(tǒng)的實時計算結果，發(fā)電運行值通過合理調整運行方式，使機組運行各項可控指標處于最優(yōu)值。設立目的考評發(fā)電運行值運行管理水平，促使發(fā)電運行值各崗位在各自職權范圍內通過合理調整運行方式，使得機組效率達到最大化，能耗降至最低值，達到節(jié)能降耗

16、的目的。計算公式P2=30-15*各值耗差；各值耗差=（各機組耗差*各機組發(fā)電量）/總發(fā)電量考評方法1、零耗差積30分，耗差每增加（減少） 0.1g/kwh扣（加）1.5分；2、將電網(wǎng)故障、主要輔機故障作為生產(chǎn)異常事件，納入生產(chǎn)考核，對運行值耗差指標不再考核；3、因設備計劃檢修等非運行原因引起的參數(shù)不正常情況不參與考核。4.3安全目標體系及指標管理4.3.1安全目標體系值建制的安全目標為杜絕人身傷害、杜絕人員誤操作引起的設備損壞和機組非停事件、不發(fā)生因超溫等運行因素引起的鍋爐爆管、杜絕各類被通報的環(huán)保事件等。安全指標管理安全指標是以運行值可控的安全指標為基礎，以集團公司本質安全型發(fā)電企業(yè)管理體

17、系為依據(jù)制定。安全指標分為一票否決指標和考核扣分指標，發(fā)生下表中第1條所列情況之一者，取消當值當月參評資格，考核扣分指標按照下表標準執(zhí)行：指標名稱安全指標權重分值指標定義安全指標是指對人身傷害、設備損壞及各種影響機組出力、造成非正常停運等不安全事件及運行值班組安全管理的考核。設立目的考核發(fā)電運行值安全管理水平，促使發(fā)電運行值加強安全生產(chǎn)管理和隱患排查治理，及時消除安全隱患，杜絕人身傷亡和設備損壞事故發(fā)生，為創(chuàng)建本質安全型企業(yè)奠定基礎，為值建制效益最大化保駕護航。計算公式P3=n1×K1+n2×K2+n3×K3+n4×K4+n5×K5考評方法1、

18、發(fā)生以下任一情況時，責任值將取消當月參評資格；1) 重傷及以上人身事故；2) 運行責任的一類障礙及以上事故。2、 發(fā)生集團公司規(guī)定的二類障礙，每次扣責任值10分，安全指標考核評價分值K1=-10分；3、 發(fā)生脫硫旁路擋板非正常開啟未達到集團公司二類障礙標準，每次扣責任值3分，安全指標考核評價分值K2=-3分；4、 發(fā)生鍋爐管壁超溫（持續(xù)2分鐘）或主、再熱蒸汽超壓，每次扣1分，安全指標考核評價分值K3=-1分；5、 巡回檢查未按時完成一次扣0.5分，每漏檢一個點扣0.5分、設備定期輪換與試驗未按時完成，每項扣0.5分，安全指標考核評價分值K4=-0.5分；6、 不合格工作票、操作票，每一張扣0.

19、5分，安全指標考核評價分值K5=-0.5分；7、 P3發(fā)電運行值安全指標考核評價得分；n1發(fā)生集團公司規(guī)定的二類障礙次數(shù)；n2發(fā)生脫硫旁路擋板非正常開啟未達到二類障礙標準次數(shù)；n3發(fā)生鍋爐管壁超溫（持續(xù)2分鐘）或主、再熱蒸汽超壓次數(shù)；n4巡回檢查未按時完成次數(shù)、漏檢次數(shù)、設備定期輪換與試驗未按時完成次數(shù)；n5不合格工作票、操作票張數(shù)。5值建制管理體系及管控方案5.1值建制管理體系值建制工作的開展是以分公司頂層設計方案為基礎，以各企業(yè)制定的實施細則為依據(jù)，實行分公司統(tǒng)一管控，各企業(yè)內部分級負責的管理體系。值建制管控分為基礎工作、企業(yè)動態(tài)管控及分公司動態(tài)管控三部分。對管控不達標的企業(yè)，取消當月參與

20、分公司精品值評選資格。（詳見大唐河南分公司值建制管理辦法）值建制企業(yè)內部管理實行發(fā)電部部長領導下的“值長負責制”。發(fā)電部部長是發(fā)電部安全、經(jīng)濟、環(huán)保生產(chǎn)第一責任人，負責建立健全值建制各項標準，負責指導值建制建設工作。技術體系中各專業(yè)高管負責值建制中技術標準的建立、完善，對利潤模型建立、耗差分析及運行調整、配煤摻燒等重要工作提供技術支持。5.2值建制工作流程值建制是在值長的統(tǒng)一協(xié)調下，以運行可控利潤為主線，將效益建在值上、落實在崗位上，樹立經(jīng)營型團隊意識，通過小指標、運行消耗等指標的對標挖潛，實現(xiàn)對標創(chuàng)效；通過搶發(fā)多發(fā)，提高發(fā)電質量，實現(xiàn)機組運行效益最大化。（具體流程圖見附件1）5.2.1發(fā)電量

21、工作流程搶發(fā)電量工作是值長以調度發(fā)電量計劃為依據(jù)，以“兩個細則”到位做實為重點，有效協(xié)調電網(wǎng)關系，合理調配廠內資源，優(yōu)化機組運行方式，通過制度明晰各部門職責，實現(xiàn)搶發(fā)、多發(fā)電量的目的。（具體流程圖見附件2）5.2.2配煤摻燒工作流程發(fā)電部以調度發(fā)電量計劃為依據(jù)制定煤質需求，輸煤管理部依據(jù)煤質需求制定配煤方案，輸煤運行班長按照配煤方案執(zhí)行，值長根據(jù)實時調度情況對配煤方案及時進行糾偏，以達到滿足調度負荷的要求并實現(xiàn)燃煤混配的最優(yōu)化。（具體流程圖見附件3）5.2.3標準工作票、操作票流程兩票標準化、規(guī)范化、程序化是保證生產(chǎn)活動中的人身安全、設備安全、杜絕人員防止誤操作的有效抓手。兩票管理重點是持續(xù)補

22、充完善標準票庫、做好危險點分析和預控，規(guī)范“三講一落實”活動，進一步規(guī)范運行、檢修人員的作業(yè)行為，強化兩票全過程的管理，杜絕無票作業(yè)、擴大范圍作業(yè)和不符合性作業(yè)，使兩票的合格率、標準票使用率、標準票的覆蓋率達到100%，從而實現(xiàn)作業(yè)風險可控在控。（具體流程圖見附件4、附件5）5.2.4標準交接班、巡回檢查、設備定期試驗輪換流程標準交接班、巡回檢查、設備定期試驗輪換流程是用于發(fā)電運行值“三制”的標準化管理，通過定時間、定線路、定設備、定標準、表格化，使各項工作明確、具體、可操作、可檢查、責任到人，實現(xiàn)三制工作的標準化。（具體流程圖見附件6、附件7、附件8）5.2.5風險防控流程風險防控工作是值建

23、制中一項重要工作，流程不但對運行及點檢日常工作中的風險處理過程進行了規(guī)范，同時對受限空間、動火作業(yè)等特殊作業(yè)風險的流程進行了規(guī)定，力爭使風險辨識與控制程序化、軌道化，堅決杜絕生產(chǎn)安全事故發(fā)生。（具體流程圖見附件9）5.3值建制管控方案5.3.1值建制評價原則 值建制評價原則是按照“五確認、一兌現(xiàn)”的工作方法，立足效果評價，創(chuàng)建激勵機制，激發(fā)每位運行員工工作積極性，瞄準利潤目標，提高自身能力和操作水平，使團隊形成合力，使值際管理、調整利潤最大化。5.3.2值建制評價體系值建制評價體系主要由安全、運行管理利潤、耗差三部分構成，以值際指標綜合得分為依據(jù)的考評體系。值建制值際指標綜合得分即為發(fā)電運行值

24、的三項指標得分之和：P=P1+P2+P3值際指標綜合得分是評價發(fā)電運行值在考評周期內生產(chǎn)、經(jīng)營總體水平的一項綜合指標。綜合得分之差可以反映各發(fā)電運行值之間生產(chǎn)、經(jīng)營水平的總體差距。5.3.3值建制序化管理5.3.3.1企業(yè)內部評價方案企業(yè)內部評價方案依據(jù)值際指標綜合得分將發(fā)電運行值分為代表領先水平的“精品運行值”和代表需要改進的“待改進值”兩類。按企業(yè)內部月度考評指標綜合得分P進行排名，并評選出第一、二、三名，第一名即為各企業(yè)當月 “精品運行值”。值際指標考評排名連續(xù)三個月倒數(shù)第一的發(fā)電運行值被定義為“待改進值”。每月評選出的 “精品運行值”，企業(yè)建立專項獎金進行獎勵?！按倪M值”由生產(chǎn)副總經(jīng)

25、理進行誡勉談話，提出改進意見，并由發(fā)電部督促檢查改進結果，并對當值值長落實考核。每年度進行發(fā)電運行值綜合評比，對于第一名授予“年度精品運行值”榮譽稱號并進行獎勵?？荚u周期：安全指標的評價周期為全月，其他指標以前30日（二月份以前25日）為考評周期，確保每個值在考評周期內指標評比的公平性。在次月5日前公布競賽結果。安全一票否決的運行值當月考評指標綜合得分積零分。5.3.3.2分公司評價方案1) 分公司每月依據(jù)對基層企業(yè)的月度管控達標情況，對各基層企業(yè)月度前三名的運行值進行確認，并分別獎勵3000、1500、500元；2) 分公司每季度對各值在值建制推進中的亮點進行統(tǒng)計、分析、提煉、推廣，并給予“

26、亮點獎”3000-5000元/項；3) 分公司年終依據(jù)值建制管控平臺對系統(tǒng)內各運行值全年的對標競賽比對結果進行排序，前5名分別獎勵50000元、40000元、30000元、20000元、10000元；并授予“*年中國大唐河南分公司精品運行值”稱號；4) 對于榮獲“中國大唐河南分公司精品運行值”的值長，授予 “*年度中國大唐河南分公司精品值長”稱號，分別獎勵10000元、8000元、6000元、4000元、2000元，并納入分公司系統(tǒng)后備干部序列，優(yōu)先考慮崗位晉升；5) 對于值建制推進過程中能認真貫徹值建制頂層設計方案的企業(yè)，分公司年終依據(jù)值建制推進效果檢查評價標準進行檢查評比，前三名的企業(yè)分別獎勵50萬元、30萬元、10萬元。6) 分公司系統(tǒng)內評選