公司、分公司手冊(cè)內(nèi)容(定稿)

1、公司管理手冊(cè)柯善龍第二十二章 商務(wù)管理（公司、分公司管理手冊(cè)）22.1商務(wù)管理重點(diǎn)和目標(biāo)22.1.1公司商務(wù)管理重點(diǎn)制定公司商務(wù)管理制度和年度商務(wù)管理目標(biāo)，服務(wù)、指導(dǎo)和監(jiān)督分公司商務(wù)管理工作，組織特大型項(xiàng)目商務(wù)策劃，協(xié)助大型及以上、公司重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目的對(duì)外結(jié)算工作。22.1.2分公司商務(wù)管理重點(diǎn)服務(wù)、指導(dǎo)和監(jiān)督項(xiàng)目部實(shí)施商務(wù)策劃，實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)，以及內(nèi)外結(jié)算的辦理。22.1.3公司（分公司）商務(wù)管理工作目標(biāo) 執(zhí)行“三個(gè)100%”指標(biāo)，即：新開(kāi)工項(xiàng)目，目標(biāo)管理責(zé)任書簽約率100%，商務(wù)策劃率100%，風(fēng)險(xiǎn)抵押金交納率100%。 完成局（公司）下達(dá)的結(jié)算個(gè)數(shù)和結(jié)算利潤(rùn)率指標(biāo)。 完成公司下達(dá)的效益指標(biāo)。

2、22.2成本管理“五同步”要求22.2.1“五同步”成本管理的定義為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的建筑市場(chǎng)，提高成本管理水平就必須遵循“五同步”原則，即必須遵循“項(xiàng)目策劃與工程投標(biāo)同步、責(zé)任目標(biāo)與報(bào)價(jià)同步、目標(biāo)分解與項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書簽訂同步、目標(biāo)控制與二次經(jīng)營(yíng)同步、考核與兌現(xiàn)同步”的原則。上述原則就是要求項(xiàng)目的商務(wù)策劃必須與經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)有機(jī)結(jié)合，在工程的投標(biāo)階段就確定明確的項(xiàng)目成本目標(biāo)，明確責(zé)任、獎(jiǎng)罰分明、全員參與落實(shí)各項(xiàng)項(xiàng)目策劃措施，確保項(xiàng)目實(shí)施完畢達(dá)到最好的控制效果。22.2.2“五同步”基本要求 項(xiàng)目策劃與工程投標(biāo)同步：經(jīng)公司/分公司評(píng)估的工程一旦決定投標(biāo)，項(xiàng)目策劃與投標(biāo)工作必須同時(shí)進(jìn)行。各分公司由分

3、公司經(jīng)營(yíng)經(jīng)理牽頭，成本經(jīng)理組織、商務(wù)管理部負(fù)責(zé)投標(biāo)報(bào)價(jià)和成本測(cè)算工作，成本經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投標(biāo)階段的商務(wù)策劃。分公司人力資源部在3日內(nèi)確定項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理或造價(jià)工程師人選，所確定的項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理必須全程參與項(xiàng)目投標(biāo)、投標(biāo)詢價(jià)、成本測(cè)算和項(xiàng)目商務(wù)策劃，并參與評(píng)標(biāo)和合同談判。在詢價(jià)過(guò)程中，要與分包鎖定價(jià)格，防止中標(biāo)后分包另要高價(jià)。分公司在投標(biāo)階段必須依據(jù)工程特點(diǎn)、項(xiàng)目特征和投標(biāo)環(huán)境對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行商務(wù)策劃，策劃內(nèi)容包括項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析、項(xiàng)目的報(bào)價(jià)策略、中標(biāo)后如何跟進(jìn)等等。 責(zé)任目標(biāo)與報(bào)價(jià)同步：責(zé)任目標(biāo)與報(bào)價(jià)同步就是在投標(biāo)階段對(duì)投標(biāo)工程進(jìn)行報(bào)價(jià)責(zé)任分解以確定有效的投標(biāo)報(bào)價(jià)方案；在工程報(bào)價(jià)確定的同時(shí)

4、就必須確定項(xiàng)目的管理目標(biāo)，明確項(xiàng)目的利潤(rùn)空間，確定項(xiàng)目的責(zé)任目標(biāo)。 目標(biāo)分解與項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書的簽訂同步：工程中標(biāo)后15天內(nèi)，分公司必須與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書；在簽定責(zé)任書的同時(shí)必須將項(xiàng)目的管理目標(biāo)進(jìn)行分解、責(zé)任到人。 目標(biāo)控制與“二次經(jīng)營(yíng)”同步：在工程實(shí)施前將項(xiàng)目的管理目標(biāo)分解到項(xiàng)目主要的管理人員身上，確保項(xiàng)目的目標(biāo)管理與施工生產(chǎn)、二次經(jīng)營(yíng)工作同步；項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)、合同中需要化解的各類風(fēng)險(xiǎn)，由項(xiàng)目部相關(guān)人員在二次經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)。 考核與兌現(xiàn)同步：項(xiàng)目經(jīng)理在組織對(duì)崗位考核時(shí)，商務(wù)指標(biāo)應(yīng)作為重要指標(biāo)之一進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為項(xiàng)目最終經(jīng)濟(jì)效益提成兌現(xiàn)獎(jiǎng)的主要分配依據(jù)；“過(guò)程考核”與“過(guò)程兌現(xiàn)”同步，

5、兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法詳見(jiàn)手冊(cè)第七篇過(guò)程控制與考核。22.3投標(biāo)報(bào)價(jià)22.3.1參與投標(biāo)及投標(biāo)文件評(píng)審 公司/分公司商務(wù)管理部參與公司/分公司市場(chǎng)營(yíng)銷部組織的所有項(xiàng)目的投標(biāo)文件評(píng)審，并就投標(biāo)文件的相關(guān)條款拿出明確、具體的評(píng)審意見(jiàn)。 擬定投標(biāo)項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理必須按照“五同步”要求全程參與工程投標(biāo)。 公司商務(wù)管理部參與公司市場(chǎng)營(yíng)銷部組織的特大型項(xiàng)目的投標(biāo)工作，負(fù)責(zé)特大型項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)和所有公司/分公司投標(biāo)項(xiàng)目成本測(cè)算的審核；分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)組織本單位的項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)和投標(biāo)成本測(cè)算。22.3.2投標(biāo)工程成本測(cè)算 公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)審核投標(biāo)項(xiàng)目的成本測(cè)算和投標(biāo)項(xiàng)目的標(biāo)前利潤(rùn)是否符合相關(guān)規(guī)定，并對(duì)標(biāo)前

6、利潤(rùn)過(guò)低的項(xiàng)目具有否決權(quán)。 分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)分公司的所有項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)和投標(biāo)成本測(cè)算，并負(fù)責(zé)將經(jīng)過(guò)分公司成本經(jīng)理審核的投標(biāo)成本測(cè)算相關(guān)資料報(bào)送到公司商務(wù)管理部審核。 擬定的投標(biāo)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理必須按照“五同步”要求參與工程材料、分包詢價(jià)和項(xiàng)目的成本測(cè)算。 公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)組織特大型項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)和投標(biāo)成本測(cè)算，并負(fù)責(zé)將經(jīng)過(guò)公司分管商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審核的投標(biāo)成本測(cè)算相關(guān)資料報(bào)送到三局主管部門審核。 公司/分公司商務(wù)管理部必須依據(jù)“五同步”的要求認(rèn)真搞好投標(biāo)成本測(cè)算，投標(biāo)成本測(cè)算表（詳見(jiàn)附表 22-1 ） 公司/分公司商務(wù)管理部組織編制投標(biāo)階段商務(wù)策劃（詳見(jiàn)項(xiàng)目管理手冊(cè)附件四商務(wù)策劃示范文本

7、）。22.3.3合同文件評(píng)審和合同談判 公司/分公司商務(wù)管理部參與公司/分公司市場(chǎng)營(yíng)銷部組織的所有中標(biāo)項(xiàng)目的合同文件評(píng)審，并就擬簽訂的合同文件中的相關(guān)條款拿出明確的修改意見(jiàn)。 分公司的成本經(jīng)理、擬定的投標(biāo)項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理必須全程參加工程合同談判。 公司主管商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)、商務(wù)管理部參加特大型項(xiàng)目的合同談判。 公司商務(wù)管理部有權(quán)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大且無(wú)法化解的合同有否決權(quán)。 其他合同文件評(píng)審和合同談判要求詳見(jiàn)總部營(yíng)銷管理分冊(cè)。22.4目標(biāo)責(zé)任管理22.4.1項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書相關(guān)規(guī)定 目標(biāo)責(zé)任管理由分公司成本經(jīng)理牽頭，商務(wù)管理部組織，相關(guān)部門及項(xiàng)目部主要人員參與。項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書由分公司經(jīng)理與項(xiàng)目

8、經(jīng)理簽訂，項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書是明確項(xiàng)目與分公司責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，規(guī)定項(xiàng)目班子在項(xiàng)目施工期間的工作目標(biāo)（各類管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)）和具體工作要求的指令性文件,是對(duì)項(xiàng)目部考核評(píng)價(jià)兌現(xiàn)的重要依據(jù)。 目標(biāo)責(zé)任書種類與使用范圍類 別使 用 范 圍簽 定 方 式目標(biāo)管理責(zé)任書總承包管理工程施工圖紙齊全、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)明確的項(xiàng)目整體測(cè)算或分節(jié)點(diǎn)確定毛利率簽定無(wú)圖紙、投標(biāo)時(shí)有工程量清單的項(xiàng)目先按清單量整體或分節(jié)點(diǎn)確定毛利率簽定，過(guò)程中根據(jù)圖紙作調(diào)整“三邊”工程或費(fèi)率投標(biāo)工程根據(jù)合同條件暫定合同毛利率，整體簽定，過(guò)程中根據(jù)圖紙作調(diào)整目標(biāo)管理責(zé)任書（聯(lián)營(yíng)）聯(lián)營(yíng)工程項(xiàng)目開(kāi)支費(fèi)用包干 目標(biāo)管理責(zé)任書的管理要求序號(hào)管理要求1公司

9、商務(wù)管理部負(fù)責(zé)對(duì)公司范圍內(nèi)新接工程進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書的管理、規(guī)范、檢查和指導(dǎo)2公司對(duì)分公司報(bào)送備案的目標(biāo)管理責(zé)任書進(jìn)行管理、臺(tái)帳登錄和數(shù)據(jù)分析，對(duì)目標(biāo)管理責(zé)任書范本進(jìn)行管理。3公司組織大型項(xiàng)目及大型以上項(xiàng)目（總承包合同額5億元及以上）的目標(biāo)成本測(cè)算工作，其中特大型項(xiàng)目（總承包合同額10億元以上）由公司與分公司、項(xiàng)目部三方簽訂項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書。4分公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書的簽訂，并指導(dǎo)和幫助項(xiàng)目全面完成項(xiàng)目管理責(zé)任書中的各項(xiàng)管理目標(biāo)5分公司負(fù)責(zé)收集項(xiàng)目成本測(cè)算資料，建立目標(biāo)成本測(cè)算數(shù)據(jù)庫(kù)并報(bào)送公司商務(wù)管理部備案6分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)每季度未向公司商務(wù)管理部上報(bào)新接工程項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書簽

10、約及成本情況統(tǒng)計(jì)表（詳見(jiàn)附表22-4），以及繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金統(tǒng)計(jì)表（詳見(jiàn)附表22-3） 目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容序號(hào)內(nèi) 容1工程概況2施工組織形式3項(xiàng)目承包內(nèi)容和承包方式4項(xiàng)目目標(biāo)管理指標(biāo)5公司/分公司與項(xiàng)目部的責(zé)任和權(quán)力6項(xiàng)目考核節(jié)點(diǎn)確定7項(xiàng)目部利益分配、考核兌現(xiàn)原則、程序和計(jì)算方法8重大風(fēng)險(xiǎn)化解二次經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)9風(fēng)險(xiǎn)抵押規(guī)定10其它事項(xiàng) 主要管理目標(biāo)項(xiàng)目成本目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)成本、上交管理費(fèi)項(xiàng)目履約目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、安全目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、文明施工目標(biāo)、環(huán)保節(jié)能目標(biāo)項(xiàng)目商務(wù)目標(biāo)重大風(fēng)險(xiǎn)化解二次經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、材料節(jié)約指標(biāo)、資金回收指標(biāo)、生產(chǎn)要素結(jié)算時(shí)間指標(biāo)22.4.2施工圖預(yù)算分公司監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)所屬項(xiàng)目施工圖預(yù)

11、算編制的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，并對(duì)項(xiàng)目提交分公司物資部物資采購(gòu)總計(jì)劃或過(guò)程調(diào)整計(jì)劃進(jìn)行審核。22.4.3項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算 成本測(cè)算原則：成本測(cè)算與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的原則、項(xiàng)目承擔(dān)管理和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的原則、成本費(fèi)用直接發(fā)生制的原則、重大風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程化解的原則、企業(yè)效益最大化的原則。 成本測(cè)算依據(jù)序號(hào)測(cè)算依據(jù)1投標(biāo)書，包括商務(wù)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)以及標(biāo)前成本分析資料2工程施工承包合同，包括協(xié)議書、專用條款、通用條款、招標(biāo)文件、中標(biāo)函、往來(lái)函件、會(huì)議紀(jì)要、承諾函等；3標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件，項(xiàng)目所在地建筑工程定額與有關(guān)文件規(guī)定4施工圖紙5企業(yè)內(nèi)部有關(guān)文件規(guī)定6施工組織設(shè)計(jì)、勞動(dòng)力、周轉(zhuǎn)料具、機(jī)械等需用量計(jì)劃，當(dāng)?shù)禺?dāng)期分包、

12、材料供應(yīng)價(jià)格 成本測(cè)算的主要內(nèi)容直接工程費(fèi)、措施費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、規(guī)費(fèi)、稅金 項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算要求序號(hào)1項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算由分公司成本經(jīng)理牽頭，商務(wù)管理部組織，依據(jù)公司管理規(guī)定和項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算方法的相關(guān)要求測(cè)算項(xiàng)目目標(biāo)成本，編制項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本測(cè)算書2對(duì)于聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的成本測(cè)算在項(xiàng)目組建后7日內(nèi)，分公司商務(wù)管理部根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，依據(jù)公司薪酬、費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)規(guī)定，結(jié)合聯(lián)營(yíng)合同測(cè)算項(xiàng)目包干費(fèi)用總額作為與項(xiàng)目部簽訂項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書的依據(jù)3目標(biāo)成本及項(xiàng)目上交率一經(jīng)確定，不得隨意變更；如確須調(diào)整的須經(jīng)分公司審定后報(bào)公司商務(wù)管理部批準(zhǔn)4項(xiàng)目管理人員的社?；?、職工教育附加費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、福利費(fèi)由分公司承擔(dān)

13、；另對(duì)于達(dá)到國(guó)優(yōu)、魯班獎(jiǎng)等質(zhì)量獎(jiǎng)的工程項(xiàng)目在成本測(cè)算時(shí)可以適當(dāng)考慮降低上交，未完成則按比例調(diào)增參考標(biāo)準(zhǔn)如下：魯班獎(jiǎng)國(guó)優(yōu)總公司省優(yōu)市優(yōu)土建安裝土建安裝完成時(shí)追加422.51000未完成時(shí)扣減-6-1.5-3.7-0.75-2-1-1以上增加成本包括工序、文明施工維修、返工和申報(bào)等費(fèi)用；以上計(jì)算基數(shù)均以自營(yíng)產(chǎn)值為基數(shù)，且不包括設(shè)備和稅金。 目標(biāo)成本測(cè)算的方法勞務(wù)費(fèi)測(cè)算采取勞務(wù)、擴(kuò)大勞務(wù)分包模式的項(xiàng)目成本測(cè)算必須嚴(yán)格依據(jù)公司的規(guī)定、分包合同和市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行測(cè)算，可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算專業(yè)分包測(cè)算按照施工圖預(yù)算量×公司/分公司發(fā)布的內(nèi)部專業(yè)分包指導(dǎo)單價(jià)市場(chǎng)價(jià)計(jì)算，缺項(xiàng)的參考測(cè)算時(shí)期當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)

14、材料費(fèi)的測(cè)算見(jiàn)下表機(jī)械費(fèi)的測(cè)算見(jiàn)下表措施費(fèi)用計(jì)算見(jiàn)下表現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用測(cè)算工資執(zhí)行公司規(guī)定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目總分包配合費(fèi)按有關(guān)分包合同收取的管理費(fèi)×30%計(jì)算；辦公、招待、通訊、包干等費(fèi)用參考下表；施工過(guò)程中辦理了工期簽證的，與工期相關(guān)的現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)，可以根據(jù)工期簽證時(shí)間增加與工期相關(guān)的現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)；稅金和政府性費(fèi)用根據(jù)工程所在地政府有關(guān)規(guī)定計(jì)算項(xiàng)目目標(biāo)成本為上述所列7項(xiàng)之和，以此確定項(xiàng)目上交額（上交率）勞務(wù)費(fèi)測(cè)算招標(biāo)方式計(jì) 算 公 式備 注總價(jià)包干以勞務(wù)招標(biāo)中標(biāo)總價(jià)計(jì)算 施工圖工程量經(jīng)項(xiàng)目、分公司一起在規(guī)定時(shí)間內(nèi)核定后包干。無(wú)設(shè)計(jì)變更和特殊情況不得調(diào)整人工費(fèi)（勞務(wù)費(fèi)）。勞務(wù)合同中的分項(xiàng)綜合單

15、價(jià)，作為勞務(wù)供方結(jié)算設(shè)計(jì)變更、簽證調(diào)整量的核定單價(jià)。分項(xiàng)工程綜合單價(jià)包干施工圖分項(xiàng)工程量×分項(xiàng)綜合單價(jià) 材料費(fèi)的測(cè)算材料類別計(jì) 算 公 式備 注分公司采購(gòu)主材施工圖預(yù)算主要材料用量×測(cè)算期分公司內(nèi)部的材料供應(yīng)價(jià)×95%/90%固定總價(jià)合同形式項(xiàng)目為“95%”是最高材料消耗強(qiáng)制性控制指標(biāo)，一般工程量節(jié)約按3%、價(jià)差按2%計(jì)；固定單價(jià)合同形式、預(yù)結(jié)算制項(xiàng)目為“90%”是最高材料消耗強(qiáng)制性控制指標(biāo)，一般工程量節(jié)約按8%、價(jià)差按2%計(jì)；合同規(guī)定主材價(jià)可調(diào)時(shí)，則由分公司與項(xiàng)目另簽訂材料價(jià)差獎(jiǎng)罰責(zé)任書；特殊情況在責(zé)任書中約定。業(yè)主供應(yīng)材料施工圖材料預(yù)算用量×當(dāng)?shù)禺?dāng)期

16、政府公布的材料價(jià)格（甲方提供的價(jià)格）×92%（工程量節(jié)約8%）項(xiàng)目自行采購(gòu)的其他材料（施工圖預(yù)算材料費(fèi)-主要材料費(fèi)-各勞務(wù)供方采購(gòu)的材料費(fèi)）×70%周轉(zhuǎn)材料(料具)按照審批后的施工組織設(shè)計(jì)方案中周轉(zhuǎn)材料使用量計(jì)算（勞務(wù)供方承擔(dān)部分除外）木枋殘值率控制在40%60%之間；特殊情況下的周轉(zhuǎn)材料（如滑模、爬模體系等），可根據(jù)批文進(jìn)行分?jǐn)偺幚?。機(jī)械費(fèi)的測(cè)算機(jī)械類型計(jì) 算 公 式塔 吊（施工組織設(shè)計(jì)中主體結(jié)構(gòu)工期+1個(gè)月）×內(nèi)部租賃單價(jià)（市場(chǎng)價(jià)）施工電梯（施工組織設(shè)計(jì)中電梯使用時(shí)間+1個(gè)月）×內(nèi)部租賃單價(jià)（市場(chǎng)價(jià)）商品砼泵送費(fèi)用商務(wù)砼泵送工程量×內(nèi)部租賃

17、單價(jià)（市場(chǎng)價(jià)）1、 大型機(jī)械進(jìn)出場(chǎng)及附著費(fèi)，根據(jù)分公司科技部門與項(xiàng)目部確認(rèn)和上級(jí)主管部門審核過(guò)的施工組織設(shè)計(jì)方案中需要確定大型機(jī)械的型號(hào)與數(shù)量，按實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用計(jì)算，大型機(jī)械的基礎(chǔ)按施工組織設(shè)計(jì)方案計(jì)算。措施費(fèi)用計(jì)算序號(hào)費(fèi) 用 名 稱特大型大型中型小、特小型備 注1檢驗(yàn)、試驗(yàn)費(fèi)0.3%0.3%0.3%0.3%計(jì)算基數(shù)為施工圖預(yù)算中工程直接費(fèi)（人工費(fèi)+材料費(fèi)+機(jī)械費(fèi)）；勞務(wù)供方承包費(fèi)用已含的費(fèi)用不再計(jì)取。2冬雨季施工增加費(fèi)0.1%0.15%0.2%0.25%3定位、場(chǎng)清費(fèi)、測(cè)量費(fèi)0.1%0.13%0.15%0.2%4生產(chǎn)工具、用具使用費(fèi)0.2%0.3%0.4%0.5%5臨時(shí)設(shè)施和CI費(fèi)用0.8%

18、1.0%1.2%1.5%合 計(jì)1.5%1.88%2.25%2.75%辦公、招待、通訊、包干等費(fèi)用測(cè)算參考序號(hào)名稱特大型大型中型小、特小型備注1工 資定編人數(shù)×平均月薪×工期2招待費(fèi)2.01.61.31萬(wàn)元/月3辦公費(fèi)0.50.40.30.2 萬(wàn)元/月4差旅費(fèi)80808080元/人·月5通訊費(fèi)5000400030002000元/月 6包干費(fèi)0.3%0.5%0.7%0.9%基數(shù)為不含安裝及業(yè)主指定分包合同、供材造價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算參照表序號(hào)費(fèi) 用 名 稱項(xiàng)目制造成本控制備 注特大型大型中型小、特小型1直接費(fèi) 務(wù)費(fèi)勞務(wù)招標(biāo)中標(biāo)價(jià)或分公司指導(dǎo)價(jià)詳見(jiàn)前頁(yè)材料費(fèi)自供材料分公司

19、集中供材施工圖材料預(yù)算用量×測(cè)算期分公司內(nèi)部的材料供應(yīng)價(jià)×95%/90%詳見(jiàn)前頁(yè)項(xiàng)目自行采購(gòu)的其他材料（施工圖預(yù)算材料費(fèi)-主要材料費(fèi)-各勞務(wù)供方采購(gòu)的材料費(fèi)）×70%甲供材料施工圖材料預(yù)算用量×當(dāng)?shù)禺?dāng)期政府公布的材料價(jià)格（甲方提供的價(jià)格）×92%周轉(zhuǎn)材料按照審批后的施工組織設(shè)計(jì)方案中周轉(zhuǎn)材料使用量計(jì)算（勞務(wù)供方承擔(dān)部分除外）機(jī)械費(fèi)（含進(jìn)出場(chǎng)費(fèi)）大型機(jī)械按審核后的施工組織設(shè)計(jì)計(jì)算詳見(jiàn)前頁(yè)專業(yè)分包工程按測(cè)算期分公司商務(wù)管理部提供的市場(chǎng)價(jià)×施工圖預(yù)算量計(jì)算2措施費(fèi)檢驗(yàn)、試驗(yàn)費(fèi) 0.3%0.3%0.3%0.3%冬雨季施工增加費(fèi) 0.1%0.1

20、5%0.2%0.25%冬季不施工的不計(jì)本項(xiàng)工程定位點(diǎn)交、場(chǎng)清費(fèi)0.1%0.13%0.15%0.2%安全、文明施工費(fèi)、技術(shù)措施費(fèi)按經(jīng)過(guò)優(yōu)化的施工組織設(shè)計(jì)方案計(jì)算工程量?jī)r(jià)3現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi) 理人員工資定編人數(shù)×平均月薪×工期招待費(fèi)2.0萬(wàn)元/月1.6萬(wàn)元/月1.3萬(wàn)元/月1.0萬(wàn)元/月月標(biāo)準(zhǔn)×合同工期辦公費(fèi)0.5萬(wàn)元/月0.4萬(wàn)元/月0.3萬(wàn)元/月0.2萬(wàn)元/月月標(biāo)準(zhǔn)×合同工期差旅費(fèi)按80元/人·月月標(biāo)準(zhǔn)×合同工期×定編人數(shù)通訊費(fèi)5000元/月4000元/月3000元/月2000元/月臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、CI費(fèi)用(%)0.8%1.0%1.2%

21、1.5%業(yè)主提供臨建則不計(jì)本項(xiàng)4水電費(fèi) 費(fèi)施工圖預(yù)算電量×電費(fèi)市場(chǎng)價(jià)水費(fèi)、排污費(fèi)施工圖預(yù)算水量×水費(fèi)市場(chǎng)價(jià)5施工配合與總包管理費(fèi)根據(jù)有關(guān)合同計(jì)算×30%6政府性費(fèi)用根據(jù)當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)規(guī)定計(jì)算7稅金根據(jù)當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)規(guī)定計(jì)算8其他費(fèi)用據(jù)實(shí)計(jì)算9包干費(fèi)0.5-2%累進(jìn)計(jì)算10合計(jì)1+2+3+4+5+6+7+8+922.4.4目標(biāo)管理責(zé)任書簽訂 項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書確定的時(shí)間：特大型項(xiàng)目在工程施工合同簽訂后50天以內(nèi)，大型項(xiàng)目35天以內(nèi)，中、小、特小型項(xiàng)目20天以內(nèi)；三邊工程可適當(dāng)延長(zhǎng)，原則上不能超過(guò)60天。 目標(biāo)管理責(zé)任書內(nèi)應(yīng)有重大風(fēng)險(xiǎn)化解二次經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)，對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)的化解應(yīng)化

22、解一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)一項(xiàng)。 目標(biāo)管理責(zé)任書內(nèi)應(yīng)有鋼管、扣件、木枋、鋼筋、混凝土等主要物資控制指標(biāo)和費(fèi)用控制目標(biāo)。在崗位責(zé)任狀中，項(xiàng)目經(jīng)理需與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理簽訂混凝土損耗率、木枋殘值率控制標(biāo)準(zhǔn)；需與項(xiàng)目書記簽訂鋼管、扣件年損耗率控制標(biāo)準(zhǔn)；需與項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)理簽訂鋼筋損耗控制標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理責(zé)任書內(nèi)主要物資控制指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用控制指標(biāo)：序號(hào)主要物資控制指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用控制指標(biāo)1鋼筋損耗以科技部翻樣料表為準(zhǔn)控制0.8%以內(nèi)2商品混凝土損耗控制在：施工圖圖示凈體積混凝土內(nèi)鋼筋占用體積0.5%1%損耗，杜絕采用小票結(jié)算3鋼管年損耗率控制在1%以內(nèi)，扣件年損耗率控制在2%以內(nèi)4木枋的殘值率控制在40%-60%5其他主材的損耗

23、率不得超過(guò)定額損耗率的70%6現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用控制在測(cè)算的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi) 目標(biāo)責(zé)任狀簽訂流程圖22.4.5項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書的實(shí)施和考核 項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本的調(diào)整：為了保證目標(biāo)責(zé)任成本測(cè)算工作的嚴(yán)肅性及權(quán)威性，經(jīng)審批的項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本除下列情況外不得隨意調(diào)整。序號(hào)內(nèi)容1重大設(shè)計(jì)變更2非我方原因造成的不正常施工3三邊工程 項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書約定的上交額（上交率）低于下表中的標(biāo)準(zhǔn)，則對(duì)項(xiàng)目部不予考慮兌現(xiàn)，但可根據(jù)完成目標(biāo)責(zé)任書情況對(duì)項(xiàng)目有關(guān)人員進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。土建（自營(yíng)部分）安裝（自營(yíng)部分）合約額最低上交額（上交率）合約額最低上交額（上交率）5000萬(wàn)以下300萬(wàn)2000萬(wàn)以下200萬(wàn)5000萬(wàn)1億9%2000500

24、0萬(wàn)18%1億3億8%50008000萬(wàn)16%3億以上7%8000萬(wàn)以上14%注：項(xiàng)目類型是根據(jù)土建、安裝自營(yíng)部分的合約額進(jìn)行劃分的。 項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書一旦簽訂，任何單位或個(gè)人不得隨意更改，確因客觀原因需要調(diào)整的必須報(bào)公司商務(wù)管理部批準(zhǔn)。 項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書簽訂必須與目標(biāo)分解同步，即項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書簽訂后分公司督促項(xiàng)目部在15天內(nèi)將責(zé)任書的相關(guān)內(nèi)容分解到項(xiàng)目的相關(guān)崗位，由項(xiàng)目經(jīng)理與各崗位簽訂崗位責(zé)任合同。22.4.6風(fēng)險(xiǎn)抵押金交納管理：詳見(jiàn)項(xiàng)目實(shí)施手冊(cè)第29章過(guò)程考核與預(yù)兌現(xiàn)22.4.7兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)：詳見(jiàn)項(xiàng)目實(shí)施手冊(cè)第29章過(guò)程考核與預(yù)兌現(xiàn)22.4.8項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書標(biāo)準(zhǔn)文本（詳見(jiàn)附件一），

25、項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表（詳見(jiàn)附表22-2）。22.5項(xiàng)目商務(wù)策劃22.5.1公司/分公司分管商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)主管商務(wù)策劃工作，公司/分公司商務(wù)管理部為主管商務(wù)策劃的部門。22.5.2公司商務(wù)管理部商務(wù)策劃管理職責(zé) 指導(dǎo)、協(xié)助分公司/項(xiàng)目的商務(wù)策劃工作。 負(fù)責(zé)分公司總承包合同價(jià) 5 億元及以上項(xiàng)目土建、安裝商務(wù)策劃評(píng)審工作，公司商務(wù)管理部在收到分公司提交的商務(wù)策劃書后，組織公司相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審，經(jīng)公司主管商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批后，七日內(nèi)將評(píng)審資料及評(píng)審結(jié)果反饋到分公司。 對(duì)大型及以上（總承包合同價(jià) 5 億元及以上）、可能存在的虧損額超過(guò)300萬(wàn)元、土建合同價(jià) 3 億元以上的項(xiàng)目，5000 萬(wàn)元以上專業(yè)工程的商務(wù)策劃

26、實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控和指導(dǎo)。 商務(wù)策劃制度的制定、宣貫、檢查和考核。 商務(wù)策劃范本的管理工作。22.5.3分公司商務(wù)管理部商務(wù)策劃職責(zé) 指導(dǎo)項(xiàng)目的商務(wù)策劃工作，審核項(xiàng)目的商務(wù)策劃。分公司商務(wù)管理部在收到項(xiàng)目提交的商務(wù)策劃書后，組織分公司相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審（評(píng)審表詳見(jiàn)附表22-5），七日內(nèi)將評(píng)審資料及評(píng)審結(jié)果反饋到項(xiàng)目。對(duì)大型及以上土建、安裝項(xiàng)目的商務(wù)策劃，經(jīng)分公司評(píng)審后，還需報(bào)送公司評(píng)審。 投標(biāo)階段的商務(wù)策劃由分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)編寫，并組織主要相關(guān)部門參與，分公司成本經(jīng)理審核；特大型項(xiàng)目須報(bào)公司商務(wù)管理部審核。策劃內(nèi)容見(jiàn)項(xiàng)目管理手冊(cè)的項(xiàng)目商務(wù)策劃部分。 簽約階段的商務(wù)策劃，由分公司市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)編寫，

27、并組織主要相關(guān)部門審核，分公司主管經(jīng)營(yíng)的副經(jīng)理批準(zhǔn)；特大型項(xiàng)目須經(jīng)公司市場(chǎng)營(yíng)銷部審核。策劃內(nèi)容見(jiàn)項(xiàng)目管理手冊(cè)的項(xiàng)目商務(wù)策劃部分。 分公司負(fù)責(zé)每月對(duì)商務(wù)策劃實(shí)施進(jìn)展及效果進(jìn)行跟蹤檢查，指導(dǎo)項(xiàng)目部及時(shí)調(diào)整， 督促項(xiàng)目簽訂崗位成本責(zé)任狀，將商務(wù)策劃內(nèi)容分解，責(zé)任到人，制訂獎(jiǎng)罰措施。22.5.4商務(wù)策劃的實(shí)施與考核 投標(biāo)及簽約階段的商務(wù)策劃及其實(shí)施效果由公司（分公司）進(jìn)行年度檢查、考核，與年度績(jī)效獎(jiǎng)掛鉤。 施工階段、結(jié)算階段商務(wù)策劃及其實(shí)施效果，分公司應(yīng)定期對(duì)項(xiàng)目商務(wù)策劃實(shí)施及其動(dòng)態(tài)管理情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)，過(guò)程中兌現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)化解獎(jiǎng)，化解一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)一項(xiàng)。22.6分包合同管理22.6.1分包合同招議標(biāo)管理 職責(zé)和

28、基本要求序號(hào)職責(zé)和基本要求1公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)公司勞務(wù)分包/大型設(shè)備/專業(yè)分包的招議標(biāo)管理2分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)分公司勞務(wù)分包/大型設(shè)備/專業(yè)分包的招議標(biāo)管理，分公司生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)招議標(biāo)結(jié)果確定中標(biāo)人，其中特大型項(xiàng)目由公司工程部根據(jù)招議標(biāo)結(jié)果確定中標(biāo)人3分公司/項(xiàng)目的招議標(biāo)過(guò)程中必須有書面記錄，且有參加招議標(biāo)人員的簽字；招議標(biāo)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)報(bào)送到公司商務(wù)管理部備案4專業(yè)分包工程的招議標(biāo)實(shí)行分級(jí)管理的原則：專業(yè)分包合同額低于項(xiàng)目自主招標(biāo)合同額上限的由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)在分公司的限價(jià)范圍內(nèi)招議標(biāo)，招議標(biāo)記錄和結(jié)果報(bào)分公司備案；專業(yè)分包合同額高于項(xiàng)目自主招標(biāo)合同額上限的由分公司負(fù)責(zé)招議標(biāo)，招議標(biāo)記錄和結(jié)果經(jīng)招

29、標(biāo)委員會(huì)確認(rèn)后報(bào)分公司生產(chǎn)經(jīng)理確定。項(xiàng)目自主招議標(biāo)分包合同額詳見(jiàn)下表：5所有工程的勞務(wù)分包、專業(yè)分包、設(shè)備租賃采購(gòu)，分包合同額100萬(wàn)元以上的，必須在公司開(kāi)標(biāo)中心進(jìn)行，中標(biāo)情況報(bào)公司商務(wù)管理部備案。公司商務(wù)管理部參與分包合同談判。（分包招標(biāo)中心相關(guān)表格見(jiàn)分公司手冊(cè)附表（ 22-10 ）6應(yīng)該在公司招標(biāo)中心開(kāi)標(biāo)未按公司規(guī)定執(zhí)行的，每出現(xiàn)一次對(duì)分公司經(jīng)理、成本經(jīng)理經(jīng)分別罰款500元、1000元，并在全公司范圍內(nèi)通報(bào)批評(píng)。如存在拆分招標(biāo)內(nèi)容減少分包招標(biāo)額度而規(guī)避在公司招標(biāo)中心開(kāi)標(biāo)的，每發(fā)現(xiàn)一次對(duì)主要責(zé)任人處罰1000元。項(xiàng)目自主招議標(biāo)分包合同額項(xiàng)目類別（自營(yíng)）項(xiàng)目自主招議標(biāo)分包合同額上限特大型50萬(wàn)

30、元大型20萬(wàn)元中型10萬(wàn)元小型、特小型5萬(wàn)元 分包工程報(bào)審開(kāi)標(biāo)流程圖22.6.2分包合同標(biāo)準(zhǔn)文本使用 為加強(qiáng)公司的合同管理水平，規(guī)范合同管理流程，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，公司商務(wù)管理部依據(jù)公司的管理情況制定標(biāo)準(zhǔn)分包合同文本。 分公司必須強(qiáng)制執(zhí)行公司的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（詳見(jiàn)附件二）；對(duì)于公司標(biāo)準(zhǔn)合同文本未涉及到的內(nèi)容，分公司可以增加相應(yīng)條款報(bào)公司商務(wù)管理部審核同意后統(tǒng)一使用。 分公司商務(wù)管理部在日常工作中收集合同文本的使用意見(jiàn)，每年一次將使用意見(jiàn)上報(bào)公司商務(wù)管理部；公司商務(wù)管理部將根據(jù)法律、法規(guī)的變化和國(guó)家政策情況，結(jié)合使用意見(jiàn)決定進(jìn)行合同文本的修訂。 分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)分包合同起草。22.6.3分包合同評(píng)

31、審和簽訂 分包合同包括勞務(wù)分包合同、專業(yè)分包合同、機(jī)械設(shè)備租賃合同、技術(shù)服務(wù)合同等。 分包合同評(píng)審是指公司和分公司根據(jù)國(guó)家現(xiàn)行的法律法規(guī)和公司現(xiàn)行的合同管理的各項(xiàng)規(guī)定，對(duì)公司所有工程項(xiàng)目的分包合同進(jìn)行評(píng)審，并提出相應(yīng)的合同評(píng)審意見(jiàn)，核準(zhǔn)分公司簽訂分包合同的過(guò)程。 所有分包合同實(shí)行分級(jí)評(píng)審的原則：合同金額100萬(wàn)元的，由分公司自行評(píng)審，合同文本、評(píng)審意見(jiàn)和相關(guān)的合同臺(tái)帳等資料留存在分公司商務(wù)管理部備查；合同金額100萬(wàn)元的，經(jīng)分公司評(píng)審?fù)戤吅螅瑢⒑贤谋竞驮u(píng)審意見(jiàn)通過(guò)辦公平臺(tái)傳到公司的有關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審合格后方能簽訂合同。 分公司評(píng)審內(nèi)容如下：序號(hào)評(píng)審內(nèi)容1分包合同內(nèi)容與招標(biāo)文件有無(wú)矛盾，價(jià)

32、格、合同條款是否一致2分包合同的工作范圍、主要合同條款是否合理、合法，是否執(zhí)行公司的有關(guān)規(guī)定3分包合同中進(jìn)度、質(zhì)量、安全、履約保證金比例等不得低于總承包合同相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，付款比例不得高于總承包合同的付款比例4總承包合同的風(fēng)險(xiǎn)是否得到有效防范5其他需要評(píng)審的內(nèi)容 公司對(duì)分包合同的評(píng)審內(nèi)容如下：序號(hào)評(píng)審內(nèi)容1是否存在相關(guān)法律風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)能否得到有效的防范；2是否執(zhí)行公司的限價(jià)制度，分包單價(jià)是否合理，合同的有關(guān)內(nèi)容與公司的規(guī)章制度是否相符；3檢查監(jiān)督各分公司的合同評(píng)審情況； 所有分包合同根據(jù)評(píng)審意見(jiàn)修改完畢后，由分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)簽訂，其他人員不得對(duì)外簽訂任何分包合同。分公司和項(xiàng)目存檔的合同應(yīng)附兩級(jí)合同評(píng)審意

33、見(jiàn)，在提交給分公司經(jīng)理簽訂時(shí)，一并提供。實(shí)行公司和分公司兩級(jí)管理的特大型項(xiàng)目，經(jīng)公司同意分公司授權(quán)的可由項(xiàng)目經(jīng)理簽訂。 公司和分公司的合同評(píng)審均以電子文檔的形式在公司辦公平臺(tái)上進(jìn)行，縮短評(píng)審環(huán)節(jié)、提高評(píng)審效率。實(shí)行公司和分公司兩級(jí)管理的特大型項(xiàng)目，合同經(jīng)項(xiàng)目部評(píng)審后報(bào)分公司。 分公司不允許私自簽訂分包補(bǔ)充協(xié)議；若確有補(bǔ)充協(xié)議需要發(fā)生，不論合同額大小必須全部報(bào)送到公司進(jìn)行評(píng)審，同意后方能簽訂。 分公司必須在分包單位進(jìn)場(chǎng)前簽訂分包合同，嚴(yán)禁先進(jìn)場(chǎng)后簽合同。 為便于項(xiàng)目部月結(jié)月清制度的執(zhí)行，加強(qiáng)“量”的管理，在條件允許的情況下，盡量采用總價(jià)包干合同形式簽訂分包合同。 公司/分公司參與合同評(píng)審的人員必

34、須對(duì)各自的評(píng)審意見(jiàn)負(fù)責(zé)，對(duì)于在評(píng)審中玩忽職守、出現(xiàn)失誤造成重大損失者，公司將追究相關(guān)人員責(zé)任。 未執(zhí)行公司評(píng)審程序或評(píng)審意見(jiàn)，自行簽訂分包合同，將對(duì)第一責(zé)任人，分公司經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行全公司范圍通報(bào)批評(píng)并在該分公司的年度考核中依據(jù)此類合同的份數(shù)，按5000元每份對(duì)分公司進(jìn)行處罰，其中第一責(zé)任人承擔(dān)罰款的 20%。情節(jié)嚴(yán)重或給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失，公司將追究第一責(zé)任人的法律責(zé)任。22.6.4分包合同交底勞務(wù)、專業(yè)分包合同價(jià)超過(guò)100萬(wàn)元的分包合同簽訂后5日內(nèi)，分公司商務(wù)管理部應(yīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行交底，并形成交底記錄。22.6.5分包合同履約管理分公司商務(wù)管理部應(yīng)指導(dǎo)項(xiàng)目部對(duì)分包合同進(jìn)行管理,在過(guò)程中檢查

35、分包履約情況, 協(xié)調(diào)其他職能部門解決分包合同履約過(guò)程存在的問(wèn)題。22.6.6甲指分包、備案合同管理 需加蓋公司章和局章的按統(tǒng)一表格進(jìn)行評(píng)審（詳見(jiàn)附表22-6）；本表適用于業(yè)主指定分包備案合同、勞務(wù)分包備案合同和指定分包履約合同的評(píng)審。 備案合同的要求：主要合同條款應(yīng)對(duì)我方有利；需提供只用于合同備案的承諾書；備案合同不給分包方存檔。 業(yè)主指定分包履約合同要求：序號(hào)具 體 要 求1盡量形成三方協(xié)議2以總承包合同條件為依據(jù)，相應(yīng)的責(zé)任必須轉(zhuǎn)移到指定分包商，業(yè)主指定分包享有的權(quán)利應(yīng)小于總包合同中我司享有的權(quán)利；3除合同約定收取的配合費(fèi)和管理費(fèi)外，須另再收取2%以上的費(fèi)用，方能簽訂甲指分包合同4甲指分包

36、合同在招標(biāo)前必須經(jīng)過(guò)分公司評(píng)審5合同中必須明確甲指分包進(jìn)場(chǎng)前必須同總承包單位簽訂總包管理協(xié)議6甲指分包合同和總包管理協(xié)議一并報(bào)公司商務(wù)管理部評(píng)審7盡量爭(zhēng)取業(yè)主指定分包的資金支付到我司賬戶 分公司法務(wù)部應(yīng)對(duì)用于業(yè)主指定分包的履約和備案合同、勞務(wù)分包備案合同提交法律意見(jiàn)書，并報(bào)公司法務(wù)部評(píng)審簽字。22.7外部結(jié)算管理22.7.1外部結(jié)算管理職責(zé)分工公司商務(wù)管理部為公司結(jié)算主管部門，也是公司結(jié)算領(lǐng)導(dǎo)小組的辦事機(jī)構(gòu)，按“業(yè)務(wù)歸口、分級(jí)管理”的原則，建立公司、分公司和項(xiàng)目三級(jí)結(jié)算管理體系。分公司商務(wù)管理部為結(jié)算工作的業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)工程結(jié)算的日常管理，項(xiàng)目部是工程結(jié)算的直接責(zé)任單位，其中項(xiàng)目經(jīng)理是工程結(jié)算

37、的第一責(zé)任人。22.7.2公司商務(wù)管理部結(jié)算管理職責(zé) 指導(dǎo)、協(xié)助分公司/項(xiàng)目的工程結(jié)算工作。 制訂年度結(jié)算計(jì)劃、半年的調(diào)整結(jié)算計(jì)劃，召開(kāi)結(jié)算專題會(huì)，檢查結(jié)算計(jì)劃落實(shí)情況；制訂年度內(nèi)外結(jié)算消項(xiàng)計(jì)劃，檢查結(jié)算消項(xiàng)計(jì)劃的落實(shí)情況。 負(fù)責(zé)分公司土建合同額5000萬(wàn)元（機(jī)電安裝合同額1000萬(wàn)元）以上項(xiàng)目的工程結(jié)算評(píng)審工作，公司商務(wù)管理部在收到項(xiàng)目提交的結(jié)算資料后，組織公司相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審（評(píng)審表詳見(jiàn)附表22-7-1），七日內(nèi)將評(píng)審資料及評(píng)審結(jié)果反饋到分公司。 對(duì)總承包合同價(jià) 5 億元以上（含 5 億元）、可能存在的虧損額超過(guò) 300萬(wàn)元、土建合同價(jià) 3 億元以上的項(xiàng)目，5000 萬(wàn)元以上專業(yè)工程的結(jié)算

38、工作實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控和指導(dǎo)。指導(dǎo)編制結(jié)算策劃，協(xié)助解決結(jié)算辦理過(guò)程中存在的問(wèn)題及爭(zhēng)議，隨時(shí)向分管結(jié)算領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)結(jié)算有關(guān)情況。 對(duì)總承包合同價(jià)5億元及以上項(xiàng)目、公司重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目建立過(guò)程報(bào)量監(jiān)督制度，指導(dǎo)和協(xié)助項(xiàng)目過(guò)程報(bào)量工作。 根據(jù)結(jié)算評(píng)審情況，督促分公司及時(shí)簽訂工程結(jié)算責(zé)任狀。 收集工程結(jié)算造價(jià)定案單，以作為對(duì)分公司的年度結(jié)算指標(biāo)考核依據(jù)。 每季末收集分公司上報(bào)的結(jié)算統(tǒng)計(jì)報(bào)表，進(jìn)行復(fù)核，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后報(bào)送局商務(wù)管理部。22.7.3分公司商務(wù)管理部結(jié)算管理職責(zé) 制訂分公司年度（季度）結(jié)算計(jì)劃，對(duì)公司下達(dá)的結(jié)算計(jì)劃進(jìn)行落實(shí)，制訂分公司結(jié)算消項(xiàng)計(jì)劃并跟蹤落實(shí)。 分公司每年組織兩次結(jié)算專題會(huì)，可與分公司經(jīng)

39、濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)或季度商務(wù)例會(huì)同時(shí)召開(kāi)。 指導(dǎo)、督促項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)編制完工項(xiàng)目的保本保利分析資料，并進(jìn)行審核。 在工程完工前三個(gè)月，指導(dǎo)、督促項(xiàng)目部編制結(jié)算策劃書，并審核。 督促所屬項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工程結(jié)算書編制并上報(bào)評(píng)審，分公司商務(wù)管理部在收到項(xiàng)目提交的結(jié)算資料后，組織分公司相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審（評(píng)審表詳見(jiàn)附表22-7-2），七日內(nèi)將評(píng)審資料及評(píng)審意見(jiàn)反饋到項(xiàng)目。凡土建合同額5000萬(wàn)元（安裝合同額1000萬(wàn)元）以上項(xiàng)目的工程結(jié)算，分公司評(píng)審后，報(bào)送公司進(jìn)行評(píng)審，應(yīng)將分公司評(píng)審意見(jiàn)和修改后的結(jié)算書、保本保利分析資料、結(jié)算責(zé)任狀初稿、結(jié)算策劃書一并交公司商務(wù)管理部評(píng)審。 對(duì)總承包合同價(jià)1億元

40、及以上項(xiàng)目建立過(guò)程報(bào)量監(jiān)督制度，指導(dǎo)和協(xié)助項(xiàng)目過(guò)程報(bào)量工作。 根據(jù)結(jié)算評(píng)審，及時(shí)簽訂工程結(jié)算責(zé)任狀，并負(fù)責(zé)報(bào)公司商務(wù)管理部備案。 密切關(guān)注項(xiàng)目結(jié)算進(jìn)程，及時(shí)解決項(xiàng)目結(jié)算過(guò)程中存在的問(wèn)題，隨時(shí)向結(jié)算領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)，對(duì)所屬項(xiàng)目工程結(jié)算的初步審核結(jié)果報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批，并確定最終結(jié)算造價(jià)。 負(fù)責(zé)對(duì)所屬項(xiàng)目工程結(jié)算獎(jiǎng)罰及分配方案進(jìn)行審核、報(bào)分公司領(lǐng)導(dǎo)審批，并上報(bào)公司商務(wù)管理部審批備案。 結(jié)算辦理完，將結(jié)算造價(jià)定案單掃描以電子檔的形式傳公司商務(wù)管理部。 每季末填報(bào)完工已結(jié)算和完工未結(jié)算，包括結(jié)算兌現(xiàn)情況統(tǒng)計(jì)報(bào)表，經(jīng)分公司商務(wù)管理部經(jīng)理和成本經(jīng)理審核后方能向公司商務(wù)管理部報(bào)送。（詳見(jiàn)附表22-7-3、22-7-4、

41、22-7-5）22.7.4結(jié)算審價(jià)延期處理工程結(jié)算如到期未能完成，分公司商務(wù)管理部應(yīng)發(fā)函敦促并明確結(jié)算審價(jià)期限，到期仍未能完成結(jié)算且實(shí)際竣工或合同約定的竣工之日起六個(gè)月內(nèi)無(wú)法辦理完結(jié)算的，應(yīng)會(huì)同分公司/公司法務(wù)部門在此六個(gè)月期限屆滿前以法律規(guī)定的方式確認(rèn)優(yōu)先權(quán)。同時(shí),分公司繼續(xù)發(fā)律師催告函予以敦促并再次規(guī)定審價(jià)完成期限。如到期仍未能完成時(shí),分公司應(yīng)在到期后15日內(nèi)采取相應(yīng)的措施維護(hù)企業(yè)權(quán)益。每季末向公司報(bào)送起訴或仲裁工程情況一覽表(詳見(jiàn)附表22-7-6)。22.7.5結(jié)算責(zé)任狀 公司在與分公司經(jīng)理簽訂年度目標(biāo)管理責(zé)任狀時(shí)必須將結(jié)算指標(biāo)的完成情況納入責(zé)任狀，年終依據(jù)分公司的結(jié)算完成情況一并考核。

42、 分公司商務(wù)管理部根據(jù)結(jié)算評(píng)審情況起草項(xiàng)目結(jié)算責(zé)任狀，由分公司經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理及相關(guān)人員簽訂工程結(jié)算責(zé)任狀，責(zé)任狀中必須結(jié)合合同的要求，“定人、定時(shí)間、定目標(biāo)、定獎(jiǎng)罰措施”，工程結(jié)算責(zé)任狀樣本（詳見(jiàn)附件三）。 分公司必須在當(dāng)年12月31日前簽訂本年度竣工項(xiàng)目的結(jié)算責(zé)任狀。22.8內(nèi)部結(jié)算管理22.8.1公司商務(wù)管理部不定期對(duì)分公司內(nèi)部結(jié)算進(jìn)行抽查，抽查率不低于30% ，檢查的重點(diǎn)：是否執(zhí)行月結(jié)月清制度，是否存在合同外結(jié)算，合同約定應(yīng)扣款是否在結(jié)算中扣除，結(jié)算中是否存在計(jì)時(shí)工，結(jié)算金額大于合同額10%是否報(bào)公司審批，是否存在超施工圖量、超收入結(jié)算，結(jié)算審批流程是否符合公司要求等內(nèi)容；對(duì)單項(xiàng)分包結(jié)算

43、額超過(guò) 600萬(wàn)的進(jìn)行抽核。22.8.2如出現(xiàn)計(jì)時(shí)工結(jié)算、分包結(jié)算額大于合同額10%以上未報(bào)公司評(píng)審、補(bǔ)充協(xié)議未通過(guò)公司評(píng)審等違規(guī)行為，每出現(xiàn)一次上述情況，視情節(jié)輕重對(duì)相關(guān)責(zé)任人處于5001000元的罰款，并在全公司通報(bào)。22.8.3分公司商務(wù)管理部每月20日開(kāi)始督促項(xiàng)目部25日前必須辦理完所有內(nèi)部結(jié)算，分公司28日前必須審核完入財(cái)務(wù)賬。22.8.4分公司每月10日前對(duì)上月所有項(xiàng)目?jī)?nèi)部結(jié)算辦理情況進(jìn)行清理，對(duì)存在不按公司規(guī)定辦理結(jié)算的項(xiàng)目部及主要責(zé)任人在分公司辦公平臺(tái)上進(jìn)行通報(bào)。22.8.5分公司對(duì)完工未銷項(xiàng)項(xiàng)目?jī)?nèi)部結(jié)算應(yīng)及時(shí)督促辦理，制訂消項(xiàng)計(jì)劃和獎(jiǎng)罰措施，對(duì)執(zhí)行情況在分公司季度商務(wù)例會(huì)上予

44、以通報(bào)。22.9成本管理22.9.1管理職責(zé) 制定項(xiàng)目成本管理制度及年度成本目標(biāo)，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)助項(xiàng)目成本管理工作。 協(xié)助相關(guān)部門做好項(xiàng)目資金集中管理工作，做好材料、分包和機(jī)械設(shè)備等的招標(biāo)采購(gòu)工作。確保內(nèi)部分包采購(gòu)成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。 公司/分公司監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)項(xiàng)目成本實(shí)施情況。公司要對(duì)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目即合同履約不正常、墊資額度較大、過(guò)程效益超過(guò)10%或效益總額在800萬(wàn)元以上、凈利潤(rùn)小于3%、BT項(xiàng)目、大型及大型以上以及所有潛虧項(xiàng)目的成本管理進(jìn)行檢查、指導(dǎo)。 公司商務(wù)管理部應(yīng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控各分公司重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目的成本狀況，對(duì)異常現(xiàn)象及時(shí)書面報(bào)告主管領(lǐng)導(dǎo)，研究對(duì)策，幫助分公司解決問(wèn)題化解風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)重點(diǎn)監(jiān)

45、控對(duì)象要求項(xiàng)目每月必須組織召開(kāi)項(xiàng)目月度成本分析會(huì)，分公司主要相關(guān)部門參加，并由商務(wù)管理部書面成本分析報(bào)告報(bào)公司商務(wù)管理部。 公司商務(wù)管理部每月匯總所屬單位成本快報(bào)，對(duì)公司確定為商務(wù)系統(tǒng)特殊工程和成本狀況差異較大的項(xiàng)目，特別是虧損或潛虧項(xiàng)目重點(diǎn)分析、跟蹤、檢查與指導(dǎo)，動(dòng)態(tài)掌握其全過(guò)程成本情況；每季以書面成本分析報(bào)告報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。 分公司負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目成本控制方案的及時(shí)性和合理性，不定期參與項(xiàng)目月度成本費(fèi)用盤點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)；及時(shí)書面反饋?lái)?xiàng)目檢查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并跟蹤驗(yàn)證項(xiàng)目已改正、補(bǔ)救效果；審核批復(fù)項(xiàng)目上報(bào)的成本報(bào)表；每月匯總本單位在建項(xiàng)目月度成本收支快報(bào)（詳見(jiàn)附表22-8）于每月28日前報(bào)公司

46、商務(wù)管理部；每季進(jìn)行財(cái)務(wù)、成本報(bào)表對(duì)比分析，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目和成本狀況差異較大的項(xiàng)目，特別是虧損或潛虧項(xiàng)目找出原因，制定對(duì)策，挽回?fù)p失；每季以書面成本分析報(bào)告報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。22.9.2項(xiàng)目成本檢查及預(yù)警在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，公司每半年組織一次、分公司每季度組織一次綜合管理評(píng)審，對(duì)項(xiàng)目部商務(wù)工作情況進(jìn)行檢查考核。檢查項(xiàng)目部現(xiàn)金流測(cè)算及控制情況、盈虧測(cè)算及控制情況，對(duì)虧損的項(xiàng)目部發(fā)出預(yù)警通告。實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目部實(shí)施工程管理過(guò)程中的成本控制風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)項(xiàng)目部階段性虧損及時(shí)預(yù)警，督促整改。項(xiàng)目部在規(guī)定的期限內(nèi)查找原因，將分析報(bào)告及改進(jìn)措施報(bào)分公司/公司審核。22.9.3經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì) 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)的目的、原則、方法目

47、的分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)情況，剖析問(wèn)題，研究對(duì)策，調(diào)整方針，有效指導(dǎo)公司或分公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)成本工作原則時(shí)效性、真實(shí)性、指導(dǎo)性和靈活性方法可采取因素分析法、趨勢(shì)分析法、同期對(duì)比法，并注意文字?jǐn)⑹鰹橹?、圖表演示為輔的有機(jī)結(jié)合，會(huì)議可輔助舉辦各類培訓(xùn) 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)的內(nèi)容和要求序號(hào)內(nèi)容和要求1公司/分公司每半年召開(kāi)一次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，要求分析會(huì)的資料、數(shù)據(jù)必須完整、真實(shí)、可比性強(qiáng)。2由公司/分公司主管部門牽頭組織召開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)預(yù)備會(huì)，確定本年度分析主題，下達(dá)相關(guān)部門分析提綱，并起草經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)主題報(bào)告3各職能部門分工，詳見(jiàn)下表部門名稱各職能部門工作內(nèi)容及要求市場(chǎng)營(yíng)銷部1、從市場(chǎng)開(kāi)拓、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（包括合

48、同質(zhì)量、付款情況、合同利潤(rùn)率等）、單項(xiàng)工程造價(jià)、合同成交額等方面進(jìn)行分析，確定公司/分公司下一步經(jīng)營(yíng)策略；2、根據(jù)項(xiàng)目贏利能力分析公司/分公司年度合同額平衡點(diǎn)；3、通報(bào)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用開(kāi)支情況，特別是咨詢費(fèi)的控制；4、對(duì)承接的在過(guò)程施工中可能會(huì)產(chǎn)生潛在虧損的工程項(xiàng)目全面統(tǒng)計(jì)和說(shuō)明；5、總包合同管理情況分析(包括合同交底、簽約階段商務(wù)策劃、項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)等方面)工程部1、分別從質(zhì)量、安全、工期及施工產(chǎn)值等方面對(duì)本單位狀況進(jìn)行分析，特別是項(xiàng)目工期延誤分析；2、分析質(zhì)量、安全方面投入產(chǎn)出和簽證、索賠辦理情況以及維修成本分析；3、根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)值效益率分析公司/分公司年度產(chǎn)值平衡點(diǎn)；4、分析不同的勞務(wù)分包模式下，勞

49、務(wù)隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管理狀況和履約情況等；物資部1、分析公司/分公司主材費(fèi)占工程造價(jià)比例的變化情況，集中采購(gòu)額、比例、采購(gòu)降低率，比較不同采購(gòu)方式的采購(gòu)效果；2、分析材料用量消耗情況（商務(wù)管理部配合）。人力資源部1、公司/分公司人力資源狀況和職工收入變化情況財(cái)務(wù)部1、分析公司/分公司整體贏利水平變化趨勢(shì)和效益組成情況；2、分析應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款變化趨勢(shì)流量對(duì)公司的發(fā)展和制約；3、分析公司資信度產(chǎn)生的籌資能力及信用危機(jī)；4、分析資金、費(fèi)用管理所取得的成效和不足；分析債權(quán)債務(wù)關(guān)系狀況；5、分析管理費(fèi)開(kāi)支額度、人均生產(chǎn)率、費(fèi)用率、效益率等確定產(chǎn)值、合同額、效益平衡點(diǎn)商務(wù)管理部1、分析所有在建項(xiàng)目三個(gè)“100%”指標(biāo)完成情況，商務(wù)策劃實(shí)施情況；2、全面分析所屬單位的成本狀況，為降低成