波特五力分析模型（課堂PPT）

1、.P B C S T波特五力模型波特五力模型.2目錄頁目錄頁Contents Page1 1五力概述五力概述2 2戰(zhàn)略比較戰(zhàn)略比較3 3案例分析案例分析4 4模型缺陷模型缺陷.31 1五力概述五力概述2 2戰(zhàn)略比較戰(zhàn)略比較3 3案例分析案例分析4 4模型缺陷模型缺陷過渡頁過渡頁Contents Page1.1 引文母版文本樣式.4 1.1 引文 案例分析案例分析波特五力分析模型波特五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model) , 又稱 波特競爭力模型。 波特五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾邁克爾波特波特于1979年創(chuàng)立的用于行業(yè)分析行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究商

2、業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競爭強度行業(yè)競爭強度和市場吸引力市場吸引力的五種力量。此處市場吸引力可理解為行業(yè)行業(yè)總體利潤水平總體利潤水平。.5 1.2 作者簡介邁克爾波特在世界管理思想界里是活著的傳奇活著的傳奇。他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認的競爭戰(zhàn)略之父競爭戰(zhàn)略之父。 在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一第一。.6 1.2 作者簡介職位職位主要理論主要理論主要作品主要作品哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授五力模型五力模型：同行業(yè)競爭者；供應(yīng)商的議價能力；購買者的議價能力；潛在進入者威脅；替代品威脅三大戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先

3、戰(zhàn)略；差別化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略價值鏈理論價值鏈理論：企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價值。競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢.7邁克爾邁克爾波特波特波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自在同一行業(yè)的公司間的競爭。競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。1定義 1.3 五力概述.802模型 1.3 五力概述.9A賣方議價能力賣方

4、議價能力供方主要通過其提高投入要素價格提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們 所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。 1.4 五力分述suppliers bargaining power.10購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)

5、量的能力，來影購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：具有較強的討價還價力量：B買方議價能力買方議價能力- 購買者的總數(shù)較少購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)規(guī)模較小的企業(yè)所組成。- 購買者所購買的基本上是種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。- 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

6、 1.4 五力分述.11潛在的競爭者潛在的競爭者進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源、地理環(huán)境自然資源、地理環(huán)境等方面，potential new entrantsC新進入者新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中

7、現(xiàn)有企業(yè)盈盈利水平降低利水平降低競爭性進入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。 1.4 五力分述.12替代品的威脅替代品的威脅1. 現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；2. 由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；3. 源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。DThreat of substitute product 1.4 五力分述.13行業(yè)內(nèi)的競爭行業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)有

8、企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇 EThe rivalry among competing sellers1. 行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛參與者范圍廣泛2. 市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢3. 競爭者企圖采用降價等手段促銷競爭者企圖采用降價等手段促銷4. 競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成

9、本很低很低 1.4 五力分述.14.15.16成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 2.1五力模型與一般戰(zhàn)略的比較1成本領(lǐng)先2集中化集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。.17 2.1五力模型與一般戰(zhàn)略的比較3差異化

10、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。取得某種對顧客有價值的獨特性。.18行業(yè)內(nèi)的行業(yè)內(nèi)的五種力量五種力量一一 般般 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略潛在者潛在者的威脅的威脅具備殺價能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入買方議買方議價能力價能力具備向大買家出更低價格的能力因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力因為沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力賣方議賣方議價能力價能力更好地抑制大賣家的議價能力更好地將供應(yīng)商

11、的漲價部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方進貨量低，供方的議價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁出去替代品替代品的威脅的威脅能夠利用低價抵御替代品顧客習(xí)慣于一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了替代品的威脅特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅行業(yè)內(nèi)行業(yè)內(nèi)的競爭的競爭更好地進行價格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求 2.2波特五力與一般戰(zhàn)略的關(guān)系.19.202022-3-4.21百變大咖-騰訊.22 3.1 騰訊的業(yè)務(wù)騰訊有哪些業(yè)務(wù)呢？.23目錄頁QQ旋風(fēng)旋風(fēng)QQQQ音樂音樂QQ瀏覽器瀏覽器QQ輸入法輸入法過渡頁軟件類軟件類 3.1 騰訊的業(yè)務(wù)目錄頁QQ秀

12、秀騰訊微博騰訊微博拍拍網(wǎng)拍拍網(wǎng)財付通財付通QQ空間空間服務(wù)類服務(wù)類.24目錄頁過渡頁 3.1 騰訊的業(yè)務(wù)游戲類游戲類節(jié)奏大師節(jié)奏大師QQ炫舞炫舞英雄聯(lián)盟英雄聯(lián)盟 天天酷跑天天酷跑 穿越火線穿越火線.25 3.2 五力分析A A 賣方議價能力賣方議價能力供應(yīng)商的議價能力，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本。 互聯(lián)網(wǎng)公司所需的基礎(chǔ)設(shè)備主要包括服務(wù)器服務(wù)器、計算機終端計算機終端以及相關(guān)的相關(guān)的硬件和軟件硬件和軟件。因素一因素一：供應(yīng)商數(shù)量增長迅速：供應(yīng)商數(shù)量增長迅速供應(yīng)商之間的競爭越激烈， 對于購買者來說就越有利。 因素二：信息技術(shù)設(shè)備更新?lián)Q代速度因素二：信息技術(shù)設(shè)備更新?lián)Q代速度快快這意味著，買家可以用

13、相同或更低的價錢買到更為完善先進的設(shè)備。結(jié)論：結(jié)論：因此，互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)商沒有太大因此，互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)商沒有太大討價還價的能力。討價還價的能力。.26 3.2 五力分析因素一因素一：價格敏感相對較低：價格敏感相對較低隨著生活水平的提高，人們的購買力也隨之增長。網(wǎng)絡(luò)話費只占他們生活開支的一小部分，甚至可以忽略不計。 因素二：購買者的選擇空間不大因素二：購買者的選擇空間不大目前互聯(lián)網(wǎng)市場上成熟的公司不多，購買者選擇空間不大結(jié)論：結(jié)論：騰訊用戶的議價能力較低。騰訊用戶的議價能力較低。B B 買方議價能力買方議價能力.27 3.2 五力分析新興企業(yè)在試圖進入市場之時，會遇到各種進入壁壘，尤其是政府的監(jiān)督。為順

14、應(yīng)信息全球化的大潮，政府推出積極的政策來鼓勵信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。降低了新興公司的入市門檻= 帶來了更多的競爭對手因素一：消費者的忠誠度因素一：消費者的忠誠度騰訊于1998年已擁有約700萬用戶。如今，使用騰訊QQ已成為很多人重要的溝通方式和生活習(xí)慣。 因素二：良好的形象和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)因素二：良好的形象和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)騰訊擁有良好的形象和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)鞏固了這個巨大的用戶群體。結(jié)論：結(jié)論：因此，要讓這些用戶打破既定因此，要讓這些用戶打破既定習(xí)慣轉(zhuǎn)向另一個品牌是相當(dāng)困難的。習(xí)慣轉(zhuǎn)向另一個品牌是相當(dāng)困難的。C C 新競爭對手的威脅新競爭對手的威脅.28 3.2 五力分析評估替代品的威脅程度，首先考慮的是替代品的可

15、用性，即該產(chǎn)品的發(fā)展階段和服務(wù)體系是否成熟。騰訊擁有較全面和成熟全面和成熟的服務(wù)體系。的服務(wù)體系。V SV S目前大部分新興軟件服務(wù)結(jié)構(gòu)尚未成熟尚未成熟，許多功能還未得到開發(fā)未得到開發(fā)。結(jié)論：結(jié)論：騰訊成熟的服務(wù)體系騰訊成熟的服務(wù)體系大大降低大大降低了替代品所帶來的威脅。了替代品所帶來的威脅。D D 替代品的威脅替代品的威脅.29 3.2 五力分析隨著信息時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的競爭日益激烈。要想在激烈的競爭環(huán)境中生存，企業(yè)必須先了解同行競爭者的競爭程度。企業(yè)必須先了解同行競爭者的競爭程度。眾多即時通訊工具（如飛信、MSN等）在互聯(lián)網(wǎng)市場的影響力慢慢擴大，它們無疑成為騰訊的強勁對手，對騰訊

16、的發(fā)展構(gòu)成巨大的威脅。 此外，很多國外互聯(lián)網(wǎng)公司也將目光瞄準(zhǔn)巨大的中國市場。 騰訊面臨來自國內(nèi)外競爭對手的雙重壓力。國內(nèi)外競爭對手的雙重壓力。就2011年的市場份額來說，騰訊占騰訊占80.2% 飛信占飛信占4.2%，MSN占占4.1%，其他的占11.5%。這一數(shù)據(jù)表明，雖然騰訊的競爭對手如云，卻仍獨占風(fēng)騷。競爭對手越多，企業(yè)的影響力就越小。競爭對手越多，企業(yè)的影響力就越小。E E 同行的威脅同行的威脅.30.31.32為什么五力分析模型救不了波特？為什么五力分析模型救不了波特？Monitor Group 在 80、90 年代氣勢旺盛，為波特與他的合伙人們帶入了美金數(shù)億的顧問營收。但好景不常，到

17、了金融海嘯的 2008 年，該公司營運陷入危機。隔年波特等高級主管必須主動放棄高達美金 2,000 萬的分紅，并且反向借給公司 450 萬美元周轉(zhuǎn)，之后他們再向私募基金貸款籌資 5,100 萬解圍。 1.1 缺陷原因但這筆錢終究沒辦法幫助 Monitor 營運重返軌道，接下來經(jīng)濟逐漸好轉(zhuǎn)，但 Monitor 的業(yè)務(wù)始終沒有起色。最后，2012 年 11 月，無法付出利息的 Monitor 宣告破產(chǎn)，傳奇般的波特被打回地球表面，大家也開始質(zhì)問：五力分析到底出了什么問題？.33A 五力是結(jié)果，而不是原因五力是結(jié)果，而不是原因B 保護保護VS開創(chuàng)開創(chuàng)C 快速更新市場快速更新市場 1.2 原因分析.34也就是說，五力模型的核心是“保護主義保護主義”，講究的是當(dāng)你達到了某個位置之后，你如何保護你的位置。所以為什么蘋果要不斷整肅供應(yīng)鏈，要玩弄三星與臺積電，要對 Android