標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理

1、1 / 17標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企 業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須密切關(guān)注和研究消費(fèi)者的 消費(fèi)偏好，提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴(yán)格 控制各項(xiàng)費(fèi)用支出?！袄麧?銷售收入-成本費(fèi)用”這一簡單公 式，充分反映了成本管理的重要性。房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商 品房所支出的全部費(fèi)用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大 部分：土地成本（約占項(xiàng)目總成本的30-35%30-35%左右）、前期費(fèi)用（約占項(xiàng)目總成本的 2-3%2-3%左右）、工程成本（約占項(xiàng)目總成本 的 50-55

2、%50-55%左右）、營銷成本（約占項(xiàng)目總成本的5-8%5-8%左右）、管理成本和財務(wù)成本。從成本的屬性來看，土地成本、管理費(fèi)及 財務(wù)成本在項(xiàng)目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較??；前期費(fèi)用、工程成本、營銷成本則會因?yàn)轫?xiàng)目本身情 況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，貝何壓縮性（可控性）較強(qiáng)。因此，工程成本、營銷 成本是項(xiàng)目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。尤以工程成本為 重。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期 策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企 業(yè)的成本控制，就是要在項(xiàng)目開發(fā)的全過程中， 對上述全部成本 構(gòu)成要素進(jìn)

3、行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標(biāo)成本管理體系、 責(zé)任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化 的目標(biāo)。2 / 171.1.如何建立目標(biāo)成本管理體系？根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的成本管理實(shí)踐分析表明，是否有效進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理水 平的重要標(biāo)志之一。目標(biāo)成本管理就是通過制定目標(biāo)成本， 將目 標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實(shí)到 部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃， 并在執(zhí)行過程中 把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定 改進(jìn)措施。要建立一個完善的目標(biāo)成本管理體系， 需要明確以下關(guān)鍵內(nèi)容：1 1）根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建

4、立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本 管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括：集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項(xiàng)目公司）的成本管理定位- -職責(zé)- -權(quán)責(zé)，主要明確企業(yè)總體的成本管理主 體、各分項(xiàng)成本管理主體和責(zé)任主體， 并明確在項(xiàng)目成本管理業(yè) 務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權(quán)責(zé)；集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制 度要求，應(yīng)細(xì)化落實(shí)到分項(xiàng)、分時的成本信息報送、匯總和分 析。2 2) 制定準(zhǔn)確的項(xiàng)目目標(biāo)成本目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、 在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要 實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制線。 要制定準(zhǔn)確的目標(biāo)成 本，需要滿足以下3 / 17的基礎(chǔ)條件：建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項(xiàng)目各項(xiàng)成

5、本信息；充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機(jī)制；規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項(xiàng)目發(fā)展階段對“估 算成本”進(jìn)行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴(kuò)初設(shè)計”、“施 工設(shè)計”各個階段完成對目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費(fèi)用的 使用與管理。以萬科建立目標(biāo)責(zé)任體系為例，萬科原來有一個預(yù)決算部現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商也都設(shè)有這樣一個部門） ，沒有成本 管理部。19991999 年，萬科決定把預(yù)決算部改成成本管理部。這可 以說是萬科在成本管理方面的一次變革。 原來，預(yù)決算部只側(cè)重 于做合同的預(yù)算、 決算和工程招標(biāo)， 而把成本管理方面的屬于財 務(wù)部，但財務(wù)部對

6、具體的工程預(yù)決算并不是很懂行， 很難完全把 握成本管理體系的運(yùn)作。預(yù)決算部“變成”成本管理部之后， 職責(zé)明顯擴(kuò)大： 除了要 繼續(xù)負(fù)責(zé)預(yù)決算之外， 還要對工程的全過程進(jìn)行成本管理， 包括 管理費(fèi)用， 從整個過程來對成本實(shí)施動態(tài)管理， 而不僅僅負(fù)責(zé)對 項(xiàng)目最終的成本進(jìn)行核算； 另外，成本管理部僅僅做好預(yù)決算已 遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠， 還必須擔(dān)當(dāng)起成本管理當(dāng)中主要的協(xié)調(diào)人角色， 因?yàn)?成本管理過程是一個全員參與的過程，客觀上需要有一個部門擔(dān) 當(dāng)牽頭組織的角色。 以前財務(wù)管理部門所做的成4 / 17本管理工作主要 側(cè)重于事后的成本核算，很難對成本做到實(shí)時的調(diào)控管理。當(dāng)然，財務(wù)部依然也要承擔(dān)相當(dāng)?shù)某杀竟芾砺毮埽?更

7、側(cè)重于 對整個公司經(jīng)營成果利潤的把控。 這樣， 萬科就把與成本管理有 關(guān)的職責(zé)理順為： 成本管理部負(fù)責(zé)對成本進(jìn)行管理、 財務(wù)管理 部負(fù)責(zé)對利潤狀況進(jìn)行管理、銷售部負(fù)責(zé)對銷售狀況進(jìn)行管理 等。大的框架基本成形之后，再結(jié)合設(shè)計、工程等專業(yè)技術(shù)支持部門，整個系統(tǒng)就可以有機(jī)地耦合起來。當(dāng)然以上是萬科成本管理體系最初的發(fā)展和變化的情況。近 年來，隨著萬科專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略的形成和落實(shí)， 隨著萬科 開發(fā)規(guī)模的日益擴(kuò)大， 萬科集團(tuán)的成本管理體系的體系架構(gòu)、 權(quán) 責(zé)分配等也逐漸發(fā)生著變化， 但一個從上至下相對嚴(yán)格完善、 高 效的目標(biāo)成本管理體系對萬科集團(tuán)的發(fā)展起到了很關(guān)鍵的支撐 作用。2.2.如何將目標(biāo)成本

8、分解至部門及崗位建立責(zé)任成本體系？在明確項(xiàng)目的目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，還需要通過建立“責(zé)任 成本體系”來實(shí)現(xiàn)落實(shí)和考核。 “責(zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確 專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)， 并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、 考核 評價其職責(zé)履行情況。 “責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān) 業(yè)務(wù)中“誰來做、 做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門 職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實(shí)。5 / 17“責(zé)任成本體系”包含以下要素，即責(zé)任主體、責(zé)任范圍、 考核指標(biāo)和評價部門。責(zé)任主體：按照房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計、工 程施工、銷售客服等職能部門確定相應(yīng)的責(zé)任主體， 并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門；責(zé)任范圍：建

9、造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍；考核指標(biāo)：以定量指標(biāo)為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項(xiàng) 目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實(shí)反映成本理性；評價部門：及時計算并提供反饋指標(biāo)。 在各部門發(fā)表自我 評價的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項(xiàng)目責(zé)任成本分析 報告。在實(shí)施過程中應(yīng)該將責(zé)任成本體系和企業(yè)的績效管理體系 有機(jī)的結(jié)合起來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)責(zé)任成本體系的考核指標(biāo)應(yīng)該 成為績效考核體系財務(wù)成本類指標(biāo)的核心內(nèi)容。3.3.項(xiàng)目論證階段如何進(jìn)行成本控制？項(xiàng)目拓展論證階段的成本控制重點(diǎn)在于控制土地成本。土地成本主要指土地

10、獲得階段形成的種類費(fèi)用支出，包括地價、土地6 / 17動拆遷補(bǔ)償費(fèi)、各類補(bǔ)償費(fèi)、土地契稅等。在房地產(chǎn)整個開發(fā)過 程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項(xiàng)目開發(fā)完成， 該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿 地時的成本分析準(zhǔn)確。采取一定的投標(biāo)報價策略、嚴(yán)格控制交地 及付款風(fēng)險。項(xiàng)目論證階段成本控制的重點(diǎn)主要在于以下幾個方面： 建立在充分完善成本信息基礎(chǔ)上的對目標(biāo)地塊準(zhǔn)確的成 本信息分析；制定適當(dāng)?shù)耐恋孬@取投標(biāo)報價策略；建立嚴(yán)格完善的項(xiàng)目立項(xiàng)審批權(quán)限和流程。例如，某標(biāo)桿企業(yè)對項(xiàng)目拓展論證階段做出如下規(guī)定： 各單 位新項(xiàng)目立項(xiàng)時必須向集團(tuán)總部提交立項(xiàng)請示和詳細(xì)的可 行性研究報告

11、，并經(jīng)集團(tuán)立項(xiàng)聽證會討論通過。 可行性研究 報告除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方 背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定 位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：成本費(fèi)用估算和控制目標(biāo)及措施；投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；稅務(wù)環(huán)境及其影響；資金計劃；競投方案（僅限招標(biāo)、拍賣項(xiàng)目）；投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策；7 / 17項(xiàng)目綜合評價意見4.4.設(shè)計階段如何進(jìn)行成本控制?設(shè)計階段成本控制的重點(diǎn)除了控制好設(shè)計費(fèi)（報建費(fèi)、勘察費(fèi)等比重較小，且一般有相關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)），更主要的是通過限額 設(shè)計等手段從源頭上控制好建安成本。 該階段主要從以下幾方面 進(jìn)行控制：設(shè)計供應(yīng)商采購管理：

12、 對概念設(shè)計、 規(guī)劃設(shè)計還是一般的 裝修設(shè)計，均通過規(guī)范化的設(shè)計供應(yīng)商采購控制流程， 以爭取最 佳的性價比；通過限額設(shè)計落實(shí)目標(biāo)成本的要求： 在滿足設(shè)計質(zhì)量的前 提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點(diǎn)設(shè)計等對工程造價影響大的 內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下， 控制裝飾用料和建筑材料圭寸樣 對工程造價的影響；通過規(guī)范化的設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計合同嚴(yán)格控制設(shè)計單位 的設(shè)計質(zhì)量：在項(xiàng)目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)參數(shù)， 防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?，設(shè)計費(fèi)用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計要求的條款， 并載明：設(shè)計單位的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制的建造成本預(yù)算；通過規(guī)范化的

13、設(shè)計評審流程來評價各重要設(shè)計節(jié)點(diǎn)的設(shè)計成果質(zhì)量： 如某標(biāo)桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設(shè)計方案 （必須包括建 造成本控制總體目標(biāo)）， 應(yīng)首先上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃 設(shè)計方案聽證會”審查， 獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計階段 （如單 體設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單 位出具設(shè)計概（預(yù)）算，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行 認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的建造成本概 （預(yù)） 算， 確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階8 / 17段的設(shè)計；通過施工圖會審來控制設(shè)計質(zhì)量和工程成本： 如標(biāo)桿企業(yè) 在施工圖完成后組織由設(shè)計、 工程、 成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián) 合小組，對施工圖的技術(shù)性、安

14、全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建 成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會審，提出明確的書面審查意見， 并督促設(shè)計單位進(jìn)行修正， 避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造 成的投資損失浪費(fèi)。5.5.工程施工階段如何進(jìn)行成本控制？ 工程施工階段成本控制的重點(diǎn)在于工程供應(yīng)商選擇管理、 材 料設(shè)備供應(yīng)商管理、工程進(jìn)度款管理、設(shè)計變更管理、現(xiàn)場簽證 管理和工程結(jié)算管理。該階段主要從以下幾個方面進(jìn)行控制：1 1）工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理： 在項(xiàng)目前期目標(biāo)成本已經(jīng)建立的情況下， 成本管理部門應(yīng)及時對成本測算值作進(jìn)一步拆分 （如按土建、 安裝、消防、弱電、 鋁合等） ，將具體化的成本控制指標(biāo)用于對工程供應(yīng)商和材料設(shè) 備供應(yīng)商選用控制；明確工程分包、 材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限， 其中 重點(diǎn)是根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、 甲定乙供和乙供的方 式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設(shè)備的詢價、定價、簽約、進(jìn)貨和驗(yàn)收保管 相分離的內(nèi)部牽制制度； 在招標(biāo)采購過程中， 應(yīng)組織設(shè)計、 工程、 預(yù)算、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、 招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等9 / 17進(jìn)行