國美ERP分析案例

1、會計信息系統(tǒng)與企業(yè)信息化課程案例案例題目： 國美電器ERP設(shè)計案例分析 專 業(yè)： 經(jīng)管會計 學(xué) 號： 姓 名： 二一二年六月企業(yè)信息化案例報告目錄1.引言12.企業(yè)簡介23.信息化背景63.1 行業(yè)背景63.2 信息化起因83.3 前期工作104.信息化的實施124.1 信息化實施的整體思路124.2 信息化實施的歷程144.3 信息化實施中的問題195.效果評價216.信息化最新狀況257.啟示258.結(jié)語27參考文獻(xiàn)301.引言國美電器（英語：GOME）是中國的一家連鎖型家電銷售企業(yè)，也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)。2007年，國美電器不僅將永樂電器成功整合在麾下，而且還全面托管了大中

2、電器，全國門店數(shù)量一下子突破了上千家，達(dá)到了1074家的巨大規(guī)模，可謂盛極一時。然而，在競爭尤為激烈的家電零售業(yè)里，如何長久保住家電連鎖領(lǐng)先的寶座依然在考驗著國美電器的每一位高層。在2007年之后的兩年中，國美高層對徹底改造信息系統(tǒng)的迫切性越來越強。到2009年，經(jīng)過兩年馬拉松式的選型工作，國美最終敲定上線SAP最新版本的系統(tǒng)，不僅如此，國美將在業(yè)務(wù)、財務(wù)、物流、售后、HR、CRM（Customer RelationshipManagement 客戶關(guān)系管理）、全面預(yù)算等方面的系統(tǒng)升級作為大戰(zhàn)第一階段的攻堅任務(wù)。2010年，國美宣布啟動ERP Leader 領(lǐng)航者工程，由集團(tuán)總裁王俊洲親自作為

3、總指揮，并從全國各業(yè)務(wù)體系精選調(diào)出500人，特別組成一個實施團(tuán)隊，共同打造這套國內(nèi)最領(lǐng)先的“高效神經(jīng)系統(tǒng)”。經(jīng)過長時間的科學(xué)論證，國美首先選擇在河南、河北兩分部進(jìn)行試點。與之前選型花了兩年的時間相比，整個新ERP系統(tǒng)從藍(lán)圖設(shè)計、需求整理再到系統(tǒng)實踐竟然只用了16個月的時間，打破了一般的全套ERP建設(shè)至少需要25個月的常規(guī)。2011年11月，經(jīng)過前后16個月的奮戰(zhàn)，國美新ERP系統(tǒng)成功完成全面上線工作，一次性實現(xiàn)了新舊系統(tǒng)的徹底切換，而且差異性為零。本文之所以選擇國美作為企業(yè)信息化分析的案例，一方面是因為國美的行業(yè)地位，國美電器是國內(nèi)最大的家電零售企業(yè)，這樣一個龐大企業(yè)所推動的ERP工程，對于他

4、的解剖分析，可以更好的給同行業(yè)其他企業(yè)ERP的推行帶去啟示和借鑒作用；另一方面，此次國美ERP系統(tǒng)的建立，實施范圍廣，復(fù)雜度高，時間短，讓國美在門店、商品、客戶、企業(yè)管理鏈、供應(yīng)鏈協(xié)同的管理能力方面如虎添翼，讓國美向著以商品研究和客戶分析為核心的企業(yè)運營模式不斷前進(jìn)，并成功構(gòu)建了“事前+事中+事后”的全面管控和預(yù)算體系，實現(xiàn)了對資源的最佳分配，優(yōu)化了成本控制，極大地提高了國美運營效率，可以說是一次成功的偉大嘗試，對于他的分析，能夠更好地闡釋ERP的實質(zhì)和他從哪些方面如何推動企業(yè)提高效率，優(yōu)化管理。2.企業(yè)簡介2.1基本信息國美電器（英語：GOME）是中國的一家連鎖型家電銷售企業(yè)，也是中國大陸最

5、大的家電零售連鎖企業(yè)。國美電器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的綜合企業(yè)公司。公司在百慕大注冊，創(chuàng)始人為黃光?！，F(xiàn)任董事會主席為張大中。2009年，國美電器入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會中國最大的家電零售連鎖企業(yè)。在北京、太原、天津、上海、廣州、深圳、青島、長沙、香港等城市設(shè)立了42個分公司，及1200多家直營店面。2010年國美集團(tuán)空調(diào)銷售達(dá)600萬套，據(jù)中國電子商會2006年以來對空調(diào)市場份額監(jiān)測顯示，國美集團(tuán)空調(diào)復(fù)合增長一直保持行業(yè)領(lǐng)先水平，并持續(xù)穩(wěn)居空調(diào)市場銷售份額第一，是中國空調(diào)渠道的第一渠道。另外，國美集團(tuán)率先在行業(yè)通過與上游廠家深度合作及大單采購、淡季打款等措施，國美集團(tuán)

6、終端空調(diào)零售價格在2011年繼續(xù)保持低于其他渠道的競爭優(yōu)勢，并力爭在2011年空調(diào)旺季來臨之際，抑制空調(diào)價格上漲苗頭，維持空調(diào)低價位水平。 國美電器集團(tuán)堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。2.2歷史沿革國美，英文名GOME,昵稱家電大鱷。由黃光裕和哥哥黃俊欽于1987年1月1日在北京建立。當(dāng)時不過是一個不足100平方

7、米的電器小店“國美電器店”。當(dāng)時，整個中國家電市場大大的供不應(yīng)求，一般商家都是采取抬高售價賺取高額利潤的做法，而黃總裁兄弟卻相反，一開始就確立了“薄利多銷”的經(jīng)營策略。1990年，國美創(chuàng)建新的供銷模式脫離中間商，直接與廠家搞包銷制，進(jìn)一步壓縮中間成本。1993年國美電器有限公司在北京成立，所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”，就此形成了連鎖經(jīng)營模式的雛形。1996年，隨著國內(nèi)家電企業(yè)的崛起，國美隨即將經(jīng)營結(jié)構(gòu)從先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向兼容經(jīng)營國產(chǎn)、合資品牌。1999年，積累12家家電連鎖經(jīng)驗的國美從北京進(jìn)入天津，開始大規(guī)模殺入全國市場。2000年，國美更是憑借連番降價打破國內(nèi)九大彩電廠商的價格聯(lián)盟和

8、相繼拋出千萬元與上億元家電訂單等壯舉，使自己聲譽更隆。2003年，香港國美電器在旺角開業(yè)，國美邁出了國際化戰(zhàn)略中重要的一步。經(jīng)過19年的艱苦拼搏，國美從街邊一家小店發(fā)展成為今天在全國絕大多數(shù)一級城市、部分二級城市以及香港特區(qū)擁有400多家大型家用電器專營連鎖超市和超過6萬多名員工（含廠家促銷人員）的大公司。從一個毫無名氣、只經(jīng)營電視機的小店，發(fā)展到如今專門經(jīng)營進(jìn)口和國產(chǎn)名優(yōu)質(zhì)牌的家用電器、計算機、通訊產(chǎn)品及發(fā)燒音響器材、影響輻射全國的著名電器連鎖企業(yè)，“國美”成為一個在家電價格大戰(zhàn)中脫穎而出的，在家電業(yè)中十分響亮的名字。日益強大的國美也加快了奮進(jìn)的腳步，提出了建立全國性最大家電連鎖超市體系的發(fā)

9、展目標(biāo)。2004年國美的銷售額達(dá)到238億元人民幣。2005年國美實現(xiàn)銷售額425億元，黃光?？偛酶墙o國美定下2008年銷售額達(dá)到1200億元，進(jìn)入世界企業(yè)500的宏偉目標(biāo)！現(xiàn)在國美組織嚴(yán)密規(guī)范，公司總部設(shè)在北京，其下轄七大分部（華中、華東、華南、華北、西南、東北和西北），各分部再轄若干城市分部，城市分部再分管其范圍內(nèi)的各門店和配送中心，這樣有利于公司的管理、經(jīng)營和發(fā)展。又得益于ERP系統(tǒng)的支持幫助，公司可以實現(xiàn)資金利用的最有效化和利潤最大化。2.3發(fā)展現(xiàn)狀目前，國美電器已成為中國馳名商標(biāo)，并已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的以家電及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。同時國美位居全球商業(yè)連鎖22位。

10、在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)160多個城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店560余家，10多萬名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。在國家商務(wù)部公布的2004年中國連鎖經(jīng)營前30強中，國美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名；2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區(qū)的一級市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時擴(kuò)展到較為富裕的二、三級市場，并制定了2008年實現(xiàn)銷售額1200億元的目標(biāo)。在國家商務(wù)部公布的2005年中國連鎖經(jīng)營前30強中，國美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名，繼續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售業(yè)。該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國

11、企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強排名中名列第五十三，2007年度中國企業(yè)500強排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。截止2009年11月底，國美、永樂、大中三品牌在國內(nèi)共擁有1114家門店，仍然是門店數(shù)量最多的家電連鎖企業(yè)。2011年福布斯亞洲上市公司50強，國美排名第18位。2.4財務(wù)狀況根據(jù)2011年國美中期業(yè)績報告顯示，國美利潤增幅、可比門店收入增幅、單店平均銷售收入均超出行業(yè)平均水平，并且利潤增幅大大超過收入增幅。這顯示出國美規(guī)?；瘮U(kuò)張與精細(xì)化運營帶來了良好的效益提升。據(jù)了解，國美加上非上市門店共計1491

12、家，依然是中國網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大、經(jīng)營質(zhì)量最優(yōu)的家電零售企業(yè)。報告期內(nèi)，國美上市公司門店實現(xiàn)298.1億元的銷售收入，較2010年同期增長19.8%。凈利潤總額增至12.5億元人民幣，較2010年同期增長30.1%。2011年上半年綜合毛利率由2010年上半年的17.0%上升至 18.3%，同期上升1.3個百分點。記者了解到，國美還有553家未上市的門店（這些門店由國美上市公司的管理團(tuán)隊統(tǒng)一管理，經(jīng)營業(yè)績基本與上市門店持平，國美集團(tuán)的總體銷售規(guī)模保持行業(yè)領(lǐng)先地位。同時，國美還宣布了截至2011年6月30日止的半年度中期股息，即每股普通股為2.7仙港幣（折合人民幣2.2分）。本次派息比率繼續(xù)維持在本財

13、政年度可分派利潤的30%左右。3.信息化背景 3.1 行業(yè)背景國美屬于家電連鎖零售行業(yè)。對于細(xì)分的家電零售業(yè)而言，寡頭競爭態(tài)勢大局已定，但更廣闊的市場提升空間已不僅僅在于并購擴(kuò)張。更準(zhǔn)確的說，國內(nèi)家電零售行業(yè)正在經(jīng)歷的是一個業(yè)態(tài)細(xì)分和整合的過程。中國家電傳統(tǒng)零售渠道主要分為百貨商場、專業(yè)連鎖店、大型超市、品牌專營或?qū)Ｙu店以及電器城等業(yè)態(tài)。在上述各種流通形態(tài)中，專業(yè)連鎖店發(fā)芽于1998、1999年，2000年開始，專業(yè)家電連鎖憑借著家電銷售領(lǐng)域的三大優(yōu)勢：價格較低，成本低、商業(yè)品牌的擴(kuò)展性強，知名度高而迅速崛起，并迅速向全國擴(kuò)張。中國家電連鎖的發(fā)展速度，在全球是排在第一的。在短短不到10年時間里

14、，中國連鎖從區(qū)域發(fā)展到全國，從幾百個店發(fā)展到幾千個店，這樣的成長速度和規(guī)模在世界范圍里是罕見的。在引導(dǎo)消費環(huán)節(jié)中，近十幾年，家電連鎖企業(yè)起了很大的作用，中國的家電連鎖多以民營經(jīng)濟(jì)體制為主，體制、機制，運作模式的靈活，創(chuàng)業(yè)者思維的少約束，對市場的敏感，特別是多店面的銷售模式，使他們能做到集中采購，集中配送，從而大大降低了采購和物流成本。規(guī)模和地域布局，又使他們能為消費者提供了購物的便捷和相對低的價格，正是這些特點，在結(jié)合了市場旺盛的需求，很快逐漸成熟的現(xiàn)代零售連鎖模式，呈現(xiàn)出了旺盛的生命力。以國美和蘇寧等為代表的家電零售專業(yè)連鎖店以規(guī)?；?、專業(yè)化、系列化、品牌化、低價格和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為武器牢牢控制住

15、家電零售市場，并以其高超的營銷手段和合作共贏的戰(zhàn)略獲得了制造商的信賴與支持。與此同時，中國零售行業(yè)的信息系統(tǒng)多是以制造為導(dǎo)向，更多關(guān)注的是計劃、生產(chǎn)和庫存，信息化系統(tǒng)無法支持零供雙方信息的無縫對接。而在供應(yīng)鏈高度協(xié)同的平臺下，對零售商來說最重要的工作是發(fā)現(xiàn)需求，根據(jù)需求指導(dǎo)供應(yīng)商研制適銷對路的產(chǎn)品；對制造商來說最重要的工作就是提升核心技術(shù)能力，快速為消費者生產(chǎn)滿足需求的產(chǎn)品。雙方通過協(xié)同供需鏈平臺將產(chǎn)品和服務(wù)送到消費者手中，實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)、市場試生產(chǎn)、量產(chǎn)等制造環(huán)節(jié)與市場環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，形成完整的需求供給創(chuàng)造需求的產(chǎn)業(yè)鏈提升，在從根本上解決了產(chǎn)業(yè)鏈供需矛盾的同時，還能大幅提升我國家電業(yè)的國際競爭力

16、。在2010年6月下旬，國美電器首次對外披露了國內(nèi)家電連鎖企業(yè)的最新舉措向“零售制造”邁進(jìn)。國美電器為此發(fā)布了飛觸平板電腦、海寶手機和太陽能手機充電器三款定制產(chǎn)品，首次涉足3C產(chǎn)品制造領(lǐng)域，這也是國美首次全程參與家電研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售全部環(huán)節(jié)生產(chǎn)出的家電產(chǎn)品。家電產(chǎn)業(yè)專家羅清啟認(rèn)為，以國美為代表的中國家電零售企業(yè)正在積極地引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)與需求的無縫對接，從而真正實現(xiàn)按需生產(chǎn)，這將加速推動我國零售業(yè)與家電業(yè)的結(jié)構(gòu)升級。故而目前來看，“零售制造”的挑戰(zhàn)在于企業(yè)要各個信息系統(tǒng)實現(xiàn)流暢地?zé)o縫對接，有效整合供應(yīng)商，才能根據(jù)消費需求定制產(chǎn)品，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的高效運營。3.2 信息化起因其實早在2004

17、年6月1日，國美就已經(jīng)有了自己的ERP系統(tǒng)。國美公司高層審時度勢，于2003年花巨資請武漢金力軟件有限公司為國美量身定做適合本企業(yè)的ERP系統(tǒng)，以更好地應(yīng)對市場和對手的挑戰(zhàn)。武漢金力軟件有限公司派出ERP專家到國美考察后，經(jīng)過一年的建立和改進(jìn)，致使國美有了“金力供應(yīng)鏈系統(tǒng)”。而這次國美新ERP的上線，實際是對舊ERP系統(tǒng)的整合升級。這不由得引起我們深思：一度走在高速擴(kuò)張路上的國美帝國，何以在毛利連年微薄的家電行業(yè)處于變革動蕩之時，耗費龐大的人力物力來支持ERP新系統(tǒng)的升級？筆者認(rèn)為究其原因有以下幾點：市場環(huán)境壓力：現(xiàn)在是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。目前全球家電業(yè)由于受到歐債危機、美國經(jīng)

18、濟(jì)增長緩慢等因素的影響正處在惡劣的市場環(huán)境。國美 ERP 系統(tǒng)的上線，正是力求在如此環(huán)境下，與家電制造業(yè)一起為消費者提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。作為家電零售行業(yè)的巨頭，如果不率先進(jìn)行ERP系統(tǒng)的改革，將會在未來發(fā)展中難以為繼。為了適應(yīng)時代的需求，零售業(yè)必須轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的提高不能僅僅依靠規(guī)模擴(kuò)張，還應(yīng)注重打造商業(yè)模式和企業(yè)核心競爭力，因此，全面升級信息化系統(tǒng)勢在必行。信息傳遞的不及時：企業(yè)實現(xiàn)ERP必須選擇合適的時機。成功實施ERP的最佳時期是在企業(yè)的興盛期及停滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上則很難成功。國美作為全國性的家電連鎖商店，銷售網(wǎng)絡(luò)龐雜，目前已發(fā)展到9個地區(qū)的40多個門店，銷售業(yè)績蒸蒸

19、日上。但由于每日都有大量的信息傳遞、文件上傳下達(dá)及其他管理，而目前每一個連鎖店的系統(tǒng)都相對獨立，各種數(shù)據(jù)的匯集上傳都是通過傳真的方式，而且缺乏匯總統(tǒng)計的功能，因此大量報表及數(shù)據(jù)統(tǒng)計都需要人工完成，給財務(wù)人員帶來很大的工作量。再加上其各個環(huán)節(jié)的獨立性，使每項作業(yè)都要重復(fù)進(jìn)行，不能實現(xiàn)一次錄入數(shù)據(jù)共享，也存在很多的錯誤率及虛報現(xiàn)象?？偛繉Ψ植嫉貐^(qū)的管理，特別是財務(wù)角度上的管理，并不能實時了解各地區(qū)收入的實現(xiàn)情況、存貨的周轉(zhuǎn)及資金的使用情況。此外，外地的單一產(chǎn)品的數(shù)據(jù)傳輸?shù)奖本┳羁煲残枰胩斓臅r間，且電話傳真費用很高。鑒于此，國美想到了利用信息技術(shù)進(jìn)行連鎖化管理，提供準(zhǔn)確及時的信息資料。另外行政管理

20、如總部的行政指令也可及時下達(dá)到各部門。產(chǎn)供銷連接的不緊密：從商業(yè)企業(yè)與工業(yè)企業(yè)的營運過程的對比看來，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程比較復(fù)雜，而商業(yè)企業(yè)的流通環(huán)節(jié)上則更復(fù)雜，經(jīng)營商品種類更紛繁復(fù)雜，合作伙伴也更是多達(dá)幾千家。國美的經(jīng)營模式是超市經(jīng)營，但隨著電子商務(wù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的在固定營業(yè)場所現(xiàn)賣的方式已不適合國美連鎖超市經(jīng)營的要求和需要，國美今后的發(fā)展趨勢必然是朝著網(wǎng)上購物、集中配送方向發(fā)展。它目前也在向這個方向轉(zhuǎn)型。這樣，就出現(xiàn)了產(chǎn)供銷之間對接的斷層。如目前各連鎖店里的大件商品都只是陳列樣品，并由總庫房進(jìn)行集中配送，這就要求：門店既要及時準(zhǔn)確知道庫存量，配送中心又要及時知道哪些商品何時送往何地。若要實現(xiàn)網(wǎng)

21、上購物和集中配送，目前的電話和傳真方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決大批量的需求。故而要求新的ERP信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)電子商務(wù)與銷售、進(jìn)貨和配送的接軌。這樣，首先可節(jié)約門面?zhèn)}庫面積，其次還可節(jié)約人力物力的成本，最后也大大節(jié)省了時間。 3.3 前期工作2001年，國美集團(tuán)開始籌備建設(shè)ERP系統(tǒng)，經(jīng)過兩年的整合建設(shè)，于2003年全部完成。系統(tǒng)鋪設(shè)到各地市門店，實現(xiàn)了對日常業(yè)務(wù)的事前控制、過程跟蹤和事后控制。2006年11月22日，國美與永樂合并后的新國美電器集團(tuán)正式成立。這就是國美新ERP系統(tǒng)上線的契機。新集團(tuán)總裁陳曉宣布，新集團(tuán)按照統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略思想、統(tǒng)一企業(yè)文化、統(tǒng)一集團(tuán)采購、統(tǒng)一門店選址、統(tǒng)一物流倉儲、統(tǒng)一資金管

22、理、統(tǒng)一信息管理和統(tǒng)一制度管理八大統(tǒng)一原則進(jìn)行管理。3.3.1影響因素國美新ERP系統(tǒng)面臨的最大問題，一是不同門店系統(tǒng)的整合。同為國內(nèi)領(lǐng)先的大型家電連鎖專賣零售商的永樂電器，與國美的合并并不被所有人看好。因為兩者的主要業(yè)務(wù)重疊，店面重復(fù)，各自有獨立的信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，而供應(yīng)鏈整合是家電連鎖快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。合并后的國美和永樂仍面臨著供應(yīng)鏈、管理層、信息系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、企業(yè)文化等多方面的融合，這樣龐大而復(fù)雜的整合必然需要相當(dāng)長的一段時間。有人認(rèn)為，在這之前，新國美在經(jīng)營效率和擴(kuò)張速度上未必會有提高。對于合并后擁有近900家門店，這包括了永樂家用電器12個分部，150多家門店，200多個

23、財務(wù)賬套，2套ERP系統(tǒng)，堪稱中國零售業(yè)超級航母的新國美集團(tuán)而言，要實現(xiàn)新國美集團(tuán)管理的“八統(tǒng)一”原則，必須對ERP系統(tǒng)進(jìn)行整合，同時還要關(guān)注成本的控制和經(jīng)營的維持。二是粗放型管理階段向細(xì)化型管理階段的過度。即整合的同時，并不是依舊使用原來的系統(tǒng)，而是要替換成更為精細(xì)的，符合實際操作的，效率的新系統(tǒng)。國美的企業(yè)信息化狀況是一般只能管理到單一區(qū)域，無法實現(xiàn)對單店效益的精細(xì)化管理，而庫存也只能共享到區(qū)域，不能很好地盤活跨區(qū)域的全國商品資源，更無法實現(xiàn)對單品的全流程追蹤和全員個人績效的實時核算，因此單品、單人的貢獻(xiàn)率也無法核算，這些都共同決定了包括國美電器在內(nèi)的我國家電零售業(yè)只能處于粗放型的管理階段

24、。3.3.2選型過程任何企業(yè)信息化系統(tǒng)的選型都是一個負(fù)責(zé)的過程。圖1：信息系統(tǒng)選型的一般流程萌生了在信息化角度對企業(yè)架構(gòu)動“大手術(shù)”的念頭后，執(zhí)行力頗強的國美信息技術(shù)中心便在高層的支持下啟動了新信息系統(tǒng)的選型工作，讓人沒想到的是，這一工作經(jīng)歷了漫長的兩年時間才畫上圓滿的句號。選型的詳細(xì)過程，國美方面并沒有進(jìn)行詳盡的披露，但是在經(jīng)過2年的馬拉松選型后，國美最終選擇了SAP，采用目前業(yè)內(nèi)最高版本的ERP解決方案ECC6.0，并聘請惠普作為ERP實施商。不僅如此，國美將在業(yè)務(wù)、財務(wù)、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management 客戶關(guān)系管理）、全面預(yù)算等

25、方面的系統(tǒng)升級為新ERP系統(tǒng)的上線鋪路。4.信息化的實施國美電器副總裁兼信息技術(shù)中心總監(jiān)的呂意凡，用“難度非常之大”幾個字來形容原本復(fù)雜度就高的SAP系統(tǒng)在整個國美帝國的成功運行，國美新ERP系統(tǒng)的實施耗資數(shù)億元，從全國各地抽調(diào)大量精英進(jìn)行ERP系統(tǒng)的開發(fā)與人員的培訓(xùn)工作。然而與之前選型花了兩年的時間相比，整個新ERP系統(tǒng)從藍(lán)圖設(shè)計、需求整理再到系統(tǒng)實踐竟然只用了16個月的時間，打破了一般的全套ERP建設(shè)至少需要25個月的常規(guī)。4.1 信息化實施的整體思路國美建立新的ERP系統(tǒng)的本質(zhì)目標(biāo)，是保持企業(yè)長久的競爭力。從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，新的ERP系統(tǒng)將以業(yè)務(wù)為中心展開。國美需要的是集財務(wù)、業(yè)務(wù)、報

26、表、固定資產(chǎn)、人事管理、物流控制、車輛管理及售后服務(wù)的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟件系統(tǒng)。所以早期ERP系統(tǒng)的規(guī)劃力求達(dá)到以下目標(biāo)：高可靠性：家電連鎖超市具有全天候營業(yè)的特點，系統(tǒng)的不穩(wěn)定將直接影響到國美的正常業(yè)務(wù)和企業(yè)形象，造成客源流失。高可用性：迅速響應(yīng)工作請求、強大的聯(lián)機事務(wù)處理能力；采購、營銷、配送等業(yè)務(wù)需要系統(tǒng)提供24×7小時的不間斷工作能力和對海量數(shù)據(jù)的吞吐、處理能力；對商業(yè)信息、競爭對手的及時監(jiān)測、分析等；高安全性：市場競爭激烈，導(dǎo)致商業(yè)機密、數(shù)據(jù)的安全性、用戶在國美的交易等方面需要從軟件、硬件、管理等多方面進(jìn)行考慮，從而保證國美的信息系統(tǒng)安全、在

27、線交易的安全，保持競爭優(yōu)勢；技術(shù)、產(chǎn)品上的先進(jìn)性、系統(tǒng)的可擴(kuò)展性：技術(shù)、產(chǎn)品的先進(jìn)性是保證在將來的競爭中占據(jù)優(yōu)勢的有力保證，先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品是搭建先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的前提；系統(tǒng)的可擴(kuò)展性，為國美在全國業(yè)務(wù)的蓬勃展開預(yù)留無限應(yīng)用空間；可管理性、易維護(hù)性：國美的業(yè)務(wù)遍及全國各地，實現(xiàn)對系統(tǒng)的智能管理，減少管理成本、維護(hù)、維修成本是設(shè)計本方案考慮的因素之一；而其具體的實施方案就是分部與門店采用“實時”傳送方式，做到實時地雙向數(shù)據(jù)更新和定時傳送?？偛?、分部、門店各設(shè)有不同用途的服務(wù)器，連接方式利用電信局提供的“ISDN、DDN、幀中繼”線路。此種設(shè)計方案可保證能達(dá)到本地和遠(yuǎn)程傳輸數(shù)據(jù)的目的，又可不完全依賴

28、于線路，如發(fā)生意外情況(中央服務(wù)器、線路問題)門店仍可正常進(jìn)行銷售工作。然而，在ERP實施的過程中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是個龐大卻不是細(xì)致的工作，每一個流程的細(xì)節(jié)都不容忽視。而目前崗位上的工作已滿負(fù)荷，再抽出精力做流程的設(shè)計、軟件的選型、調(diào)試等工作難免百密一疏，而唯一的補救措施就是在系統(tǒng)模擬環(huán)境搭建后對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行充分而切實的測試，以期找出問題并完善業(yè)務(wù)流程。待虛擬環(huán)境測試通過后，再在外地選擇一個規(guī)模適中的分公司進(jìn)行實際演練，這樣主要是不希望萬一實施不順暢而產(chǎn)生較大的副作用。故而，國美的ERP必須要分步走，首先進(jìn)行2個月的模擬實驗，再逐漸推廣到地區(qū)直至全公司，預(yù)計從正式實施到全部結(jié)束將持續(xù)半年時間。

29、4.2 信息化實施的歷程4.2.1 信息化推行的過程國美新ERP系統(tǒng)的推行，采用試點實施的方法在2006年12月完成了永樂徐州分部的試點實施，總結(jié)了一套行之有效的實施方法和經(jīng)驗，并按計劃分別在2007年1月完成了永樂寧波、杭州、無錫、佛州、廈門等5個分部的實施，在2007年3月完成了永樂廣州、河南、安徽、成都、西安5個分部的實施，在2007年5月底完成了永樂上海分部的ERP轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)項目實施的奇跡。國美永樂ERP系統(tǒng)在2007年6月1日成功切合上線。在整個項目實施過程中，國美集團(tuán)成立的ERP整合領(lǐng)導(dǎo)小組和ERP實施小組從戰(zhàn)略層面指揮著整個整合的過程。國美永樂累計調(diào)動了涉及15個崗位200

30、0余人次的實施和培訓(xùn)隊伍。ERP新系統(tǒng)復(fù)雜度非常高，共涉及11個大模塊、12個外圍系統(tǒng)、5個其他系統(tǒng)，在集成度和實現(xiàn)過程中非常具有挑戰(zhàn)性。這28個系統(tǒng)模塊最后需要整合為一個整體，在滿足企業(yè)基本功能方面需求的同時，更要滿足國美未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求。4.2.2 ERP模塊的具體設(shè)置及管理狀況新國美集團(tuán)ERP系統(tǒng)采用分布式管理模式，49個一級分部，181個二級分部，900多家門店全部統(tǒng)一使用一套ERP系統(tǒng)。透明、開放、共享是國美新ERP系統(tǒng)的最大特點。國美此次上線的ERP系統(tǒng)命名為導(dǎo)航者ERP信息系統(tǒng)，采用了SAP，且目前業(yè)內(nèi)最高版本的ERP解決方案ECC6.0。表1：ECC6.0基本功能模塊一級功能

31、二級功能分析功能財務(wù)分析操作分析勞動力分析人力資本管理勞動力流程管理勞動力部署人才管理財務(wù)管理財務(wù)會計管理會計公司服務(wù)企業(yè)資產(chǎn)管理項目管理質(zhì)量管理差旅管理采購和物流管理采購存貨和倉庫管理內(nèi)向與外向物流運輸管理產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)管理產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理生產(chǎn)計劃生產(chǎn)工序銷售與服務(wù)管理銷售訂單管理售后服務(wù)與銷售專業(yè)的服務(wù)交付國美的應(yīng)用系統(tǒng)中心設(shè)在國美北京總部，由這個系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的貨物采購、營銷，庫存情況、配送、售后服務(wù)、技術(shù)支持、客戶服務(wù)、集團(tuán)財務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)查詢等功能；下設(shè)全國7個分部，每個分部負(fù)責(zé)若干門店的采購、銷售、財務(wù)及客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)；每個門店及相關(guān)的配送中心則通過各自系統(tǒng)進(jìn)行銷售、統(tǒng)計、調(diào)貨、配送等

32、過程。這樣，形成國美北京總部、7個分部、全國的所有專賣店的三層網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建體系，數(shù)據(jù)和信息的采集、流通便捷、及時。（見圖1）圖2：國美ERP信息機構(gòu)圖國美 ERP 系統(tǒng)構(gòu)建了真正的聯(lián)合供應(yīng)體，實現(xiàn)訂單協(xié)同、庫存協(xié)同、收入及結(jié)算協(xié)同、促銷協(xié)同、商品推廣協(xié)同、促銷員管理協(xié)同、市場信息協(xié)同和服務(wù)協(xié)同八大供應(yīng)鏈協(xié)同。在訂單協(xié)同方面，通過 ERP 系統(tǒng)的補貨數(shù)據(jù)，國美可以每周向供應(yīng)商發(fā)布準(zhǔn)確的訂單。系統(tǒng)可預(yù)測出補貨需求，國美品類部合理調(diào)整后將數(shù)據(jù)發(fā)給供應(yīng)商，這樣既可保證訂單80%以上的準(zhǔn)確性，也方便供應(yīng)商提前做好產(chǎn)品的物料準(zhǔn)備。通過訂單協(xié)同，國美力求將渠道的缺貨率控制在5%以內(nèi)，存貨率提高為15%到20%。

33、在庫存協(xié)同方面，國美每月向供應(yīng)商提供一次精細(xì)化到地區(qū)的庫存分拆數(shù)據(jù)，可針對需求雙方共同協(xié)作處理的問題做出解釋。國美在中國零售企業(yè)內(nèi)首次實現(xiàn)了全國庫存共享，再加上自動補貨系統(tǒng)的應(yīng)用，確保了有貨率接近100%。系統(tǒng)設(shè)定了庫存共享，一方面確保即時反饋數(shù)據(jù)，提前補貨以確保有貨率，另一方面，系統(tǒng)顯示庫存有余量方能執(zhí)行銷售產(chǎn)品過程，確保終端門店促銷員對于消費者的銷售承諾更加具備客觀依據(jù)。圖3：國美的物流配送體系在收入及結(jié)算協(xié)同方面，對于到賬期的款項或代銷需結(jié)算的款項，供應(yīng)商通過登錄 ERP 系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的賬目核對，核對無誤后開據(jù)發(fā)票；國美收到發(fā)票，確保賬目一致后予以結(jié)算，這樣可以節(jié)省雙方的人力和費用，并有

34、效地保持賬目一致。在促銷協(xié)同方面，國美每月開展一次大型促銷對接會，這樣能夠協(xié)同國美及供應(yīng)商旗下的各分公司，回顧前一兩個月的合作情況，找出成績和不足。另外，國美組織每周一次的小型對接會，跟蹤促銷執(zhí)行結(jié)果，并根據(jù)各地促銷節(jié)奏和促銷計劃的不同，對月計劃做出微調(diào)或增加投入，ERP 系統(tǒng)還可以完整準(zhǔn)確地管理供應(yīng)商的贈品。在商品推廣協(xié)同方面，國美定期與供應(yīng)商一起確認(rèn)后期的新品，以產(chǎn)品群的形式進(jìn)行推廣，確定產(chǎn)品的供貨價格、階段銷量、雙方下屬分公司執(zhí)行的一致性。在促銷員管理協(xié)同方面，通過國美ERP 系統(tǒng)，可以向供應(yīng)商提供全國每個促銷員精準(zhǔn)的績效，國美也可以對促銷員的業(yè)績作出準(zhǔn)確的評價。在市場信息協(xié)同方面，國美

35、每月向供應(yīng)商提供一次體系內(nèi)部的銷售數(shù)據(jù)、銷售占比情況等信息；同時，供應(yīng)商將整體銷售量、整體出貨量等數(shù)據(jù)提供給國美，雙方通過信息共享找出不足和今后合作可提升的空間。在服務(wù)協(xié)同方面，國美每月通過 ERP系統(tǒng)，了解供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量問題、客數(shù)、到貨及時性等相關(guān)維度，達(dá)到服務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。另外，ERP系統(tǒng)還管理到每次促銷活動設(shè)置在每個型號產(chǎn)品上的優(yōu)惠政策，隨系統(tǒng)自動進(jìn)行相關(guān)結(jié)算，確保消費者能夠明白消費，切實享受到國美提供的優(yōu)惠政策。在消費者購買產(chǎn)品后，國美ERP系統(tǒng)會在門店終端操作界面彈出時間窗，直觀顯示近期送貨、安裝的整體狀況，結(jié)合整體運行情況，支持消費者自主選擇送貨、安裝時間，做到充分配合消費者，在

36、消費者方便的時間進(jìn)行產(chǎn)品送裝。此外，ERP系統(tǒng)的產(chǎn)品信息同時共享到國美呼叫中心，呼叫中心可視系統(tǒng)反映實際情況直接跟進(jìn)處理部分售后服務(wù)問題，以提升消費者售后服務(wù)的滿意度。值得一提的是，新系統(tǒng)中添加了CRM模塊，即客戶分析模塊，實現(xiàn)了對5000萬會員數(shù)據(jù)的全面梳理，形成了行業(yè)規(guī)模領(lǐng)先的會員管理數(shù)據(jù)庫，也構(gòu)建了行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)據(jù)收集、分析平臺，以實現(xiàn)個性化的服務(wù)與點對點的營銷。從而可以更好地把握、分析消費者需求，并將需求分析共享給上游供應(yīng)商。在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)需求的驅(qū)動下，制造商的設(shè)計、生產(chǎn)、物流、分銷、服務(wù)等也更加有針對性，從而加速了運營周轉(zhuǎn)，解放更多生產(chǎn)力，因此可以節(jié)省更多的成本，大幅提升消費者的消費體驗，

37、從而增強消費者對國美的忠誠度，這對國美長期、可持續(xù)發(fā)展有巨大的幫助。圖4：國美CRM系統(tǒng)運作流程4.3 信息化實施中的問題人才的培訓(xùn)一個堪稱家電航母的大型企業(yè)，要進(jìn)行ERP的改革，面臨的最大阻力就是人力資源的調(diào)配。因為一旦上ERP之后，將涉及國美的所有人，因此如何提高所有人的素質(zhì)以便使系統(tǒng)得到有效地使用將是目前面臨最迫切的問題。為了解決“人”的問題，今年5月國美與天津南開大學(xué)管理學(xué)院合作成立了國美管理學(xué)院，對其各地中層管理干部進(jìn)行分批培訓(xùn)。僅從人員投入計算，第一期投入2000人，在封閉環(huán)境當(dāng)中培訓(xùn)半年，二期投入1萬多人，三期是全員20多萬人的培訓(xùn)。不僅如此，國美還調(diào)動了遍布全國的1685家門店

38、的20萬名員工來集體參與此次升級，通過全員參與升級工程，讓國美從總部到門店包括一線的員工充分理解了項目的藍(lán)圖和商業(yè)模式變革的重要性，同時在前期需求整理與藍(lán)圖設(shè)計時，國美也充分征集了一線員工的意見與操作技巧，斥資數(shù)億元從全國各地抽調(diào)大量精英進(jìn)行ERP系統(tǒng)的開發(fā)與人員的培訓(xùn)工作，并由他們組成ERP項目組協(xié)助國美全國各地分部的上線工作。圖3：國美崗位培訓(xùn)的模式領(lǐng)導(dǎo)層的執(zhí)行力新ERP順利的上線和執(zhí)行，面臨著企業(yè)外部社會媒體和企業(yè)內(nèi)部員工的雙重壓力，他的順利執(zhí)行，依賴于領(lǐng)導(dǎo)層高度的執(zhí)行力。令人欣慰的是，ERP系統(tǒng)得到了集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。ERP系統(tǒng)建設(shè)項目不僅被定為集團(tuán)的戰(zhàn)略項目，而且由國美電器王俊

39、洲總裁親自帶隊指揮，高級副總裁牟貴先擔(dān)任ERP項目實施負(fù)責(zé)人，而且在系統(tǒng)整體成功上線后仍然由牟貴先負(fù)責(zé)持續(xù)推進(jìn)項目優(yōu)化。有了國美帝國“一把手”以及其他高層領(lǐng)導(dǎo)的親自督戰(zhàn)，國美便快速掀起了一場全員參與的，被命名為“領(lǐng)航者工程”的ERP升級，重重艱難險阻似乎都變得容易起來。數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)移作為家電連鎖帝國，在新ERP系統(tǒng)對原有系統(tǒng)的更替切換過程當(dāng)中，首當(dāng)其沖的是龐大的“數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移”工程。為了解決這一難題，國美充分調(diào)動了各個系統(tǒng)、部門的工作代表，聚集在天津武清進(jìn)行充分地論證、預(yù)演，前前后后參與到系統(tǒng)建設(shè)的員工有數(shù)萬之眾。包括國美、大中、永樂在內(nèi)的全國近1700家門店的全部產(chǎn)品、庫存、財務(wù)等一系列數(shù)據(jù)一次性實

40、現(xiàn)了切換，全部切換的商品金額高達(dá)128億元，創(chuàng)造了零售業(yè)的ERP信息系統(tǒng)建設(shè)中的一大奇跡。5.效果評價新ERP系統(tǒng)的成功上線將確保國美全面領(lǐng)先優(yōu)勢，并將積極推進(jìn)國美快速、穩(wěn)健、精細(xì)化發(fā)展步伐，實現(xiàn)“物資流、資金流、信息流、服務(wù)流”的四流合一，充分體現(xiàn)了“集中管理、分散經(jīng)營，庫存共用(資金共用、人員共用)、統(tǒng)一配送，規(guī)范服務(wù)、統(tǒng)一核算”，實現(xiàn)資源優(yōu)化、低成本擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;管理上由事后反應(yīng)變成了事前控制和過程控制。最大化地優(yōu)化了資源、降低了成本，為消費者提供更加低價的商品及更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在業(yè)界具有里程碑意義，它的成功標(biāo)志著國美電器進(jìn)入了一個全新、高速的發(fā)展軌道。在經(jīng)營業(yè)績方面，2008年一季

41、度，國美營業(yè)收入和毛利都取得良好增長，期內(nèi)收入達(dá)到100.88億元，同比增長80%;毛利達(dá)到9.18億元，同比增長79.4%;凈利潤達(dá)到1.69億元，同比上升75.1%。同時，一季度國美的綜合毛利率和營運利潤率都比去年同期分別增加13.28%及3.27%。國美和永樂順利合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)正逐步顯現(xiàn)出來。這不僅消除了業(yè)界在合并之初的疑慮，也給了質(zhì)疑者一個最有力的答案國美與永樂實現(xiàn)了快速平穩(wěn)過渡。下表是國美ERP改革以來列年的業(yè)績統(tǒng)計，呈明顯攀升趨勢。表2：國美電器歷年綜合損益表（單位：百萬）201012200912200812200712200612基本信息股東應(yīng)占盈利/虧損1,961.651

42、,409.291,048.161,127.31819.17少數(shù)股東權(quán)益0-16.91-50.53-40.53-123.46稅項-547.88-406.31-435.16-360.26-125.6稅前盈利/虧損2,509.531,832.511,533.851,528.101,068.22特殊項目000-505.4893.52經(jīng)營盈利/虧損2,509.531,832.511,533.852,033.58974.7營業(yè)額50,910.1542,667.5745,889.2642,478.5224,729.19凈利息收入/支出-102.78-7.76228.9230.8760.75主要數(shù)據(jù)每股帳面資

43、產(chǎn)凈值 ($)/(虧損)0.880.780.60.70.38派息比率(%)27.56032.9350.2920.79每股派息(仙)3.502.433.981.78每股盈利/(虧損)(仙)12.710.37.387.928.55折舊與攤銷341.59354.64305.88265.45117.78在門店和單品管理方面，新系統(tǒng)核算到單店，管理到單品，績效到個人，借助新系統(tǒng)國美門店可以共享整個商品資源和庫存資源，不僅充分盤活了商品資源，最大限度地利用存量資產(chǎn)，而且還可以從綜合貢獻(xiàn)方面充分考核單品收益在團(tuán)隊管理方面，新系統(tǒng)關(guān)注每一位員工、每天、每一階段的績效，這一績效結(jié)果對員工開放，使其清楚自身情況，

44、從而揚長避短、人盡其才，這對激發(fā)員工潛力，打造一流團(tuán)隊非常有利。在系統(tǒng)的使用情況上，而ERP系統(tǒng)與CRM系統(tǒng)的結(jié)合交互，將帶來1+1>2的理想效果，最大化地提高企業(yè)對市場的快速響應(yīng)能力和滿足客戶個性化需求的能力。在實施ERP和CRM的整合時，國美考慮到了整合后的系統(tǒng)的可擴(kuò)展性。整合后的系統(tǒng)具備良好的開放性，能夠與其他系統(tǒng)進(jìn)行整合。圖4：ERP系統(tǒng)與CRM系統(tǒng)的整合在消費體驗方面，新系統(tǒng)下極大地將其提高了。如在物流方面，新系統(tǒng)實現(xiàn)了物流配送的時間窗管理。如果消費者購買了需要配送的商品，在門店里可以通過系統(tǒng)選定送貨時間，然后國美就會按照系統(tǒng)里選定的時間點送貨，送貨的時候也會有信息反饋給顧客。

45、并且隨著新系統(tǒng)的上線，國美將改變傳統(tǒng)的會員積分方式，把積分變金錢，更有“促銷積分”按1：1的比例換金錢的大膽舉措，并進(jìn)行“雙倍以舊換新”活動，即在原有的“以舊換新”優(yōu)惠之上，又增加400促銷積分的優(yōu)惠。這也可以有國美的銷售增長幅度可見一斑。與同行業(yè)的比較：圖4：國美，蘇寧，京東“三國pk“的局面形成6.信息化最新狀況2011年12月1日，國美電器與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、中國家電協(xié)會、中國消費者協(xié)會、SAP、惠普、麥肯錫以及上百家全球家電制造商，在天津召開了領(lǐng)航者ERP信息系統(tǒng)實施成功發(fā)布會。國美將加速向以商品和客戶經(jīng)營為中心的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。今后在新的ERP系統(tǒng)和新的商業(yè)模式的平臺經(jīng)營下，國美本著為

46、產(chǎn)業(yè)鏈降低成本、提高運營效率的原則，繼續(xù)實施網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，構(gòu)建起城鄉(xiāng)規(guī)模最大、均衡性最好、效率最高的網(wǎng)絡(luò)布局，實現(xiàn)供應(yīng)商在國美平臺上的投入產(chǎn)出比最大化，推動零供雙方的協(xié)同發(fā)展，促使行業(yè)從追求“部分最佳”向“整體最佳”轉(zhuǎn)變，進(jìn)而提升我國家電產(chǎn)業(yè)制造與零售的競爭力。圖5：國美目前品牌的核心價值7.啟示7.1成功的原因ERP是以制造過程為中心的，核心仍然是MRP，并體現(xiàn)了制造業(yè)的通用模式，它具有計劃、控制、企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略提供全方位的信息支持、,全面成本管理和敏捷的后勤管理。國美在這次系統(tǒng)革新的戰(zhàn)役中，能夠勝利結(jié)束，基于以下幾點原因：首先就是堅持全面和求新的理念，國美的經(jīng)營理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價、引導(dǎo)

47、消費、服務(wù)爭先，依托連鎖經(jīng)營搭建強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，致力于為消費者提供個性化、多樣化的服務(wù)?；谶@樣的服務(wù)理念，使得國美高層致力于投入資本，進(jìn)行ERP的改革。任何一項企業(yè)信息化的推動，都離不開管理者的支持。其次，此次ERP的改革順應(yīng)了時代的潮流，在新時代，家電連鎖企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)增長必須進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，逐步實現(xiàn)從傳統(tǒng)的以經(jīng)營場地和供應(yīng)商為主的模式，向經(jīng)營商品和客戶的模式轉(zhuǎn)變。借助于信息化的幫助，實現(xiàn)零供雙方的對接。而國美也正是遵循這一理念來設(shè)計新的ERP系統(tǒng)。再者，ERP的順利執(zhí)行的主體是人，故國美投入大量的人力物力進(jìn)行員工的培訓(xùn)，并在培訓(xùn)過程中，注重及時的信息反饋。ERP的推行，并沒有急于求成，而是采取分區(qū)推行的方針，在試驗地區(qū)成功推行后再在整個企業(yè)廣泛推行，有效控制了一旦失敗造成的損失程度，保證了ERP的順利實施。最后，國美新ERP系統(tǒng)的設(shè)計，注重了產(chǎn)供銷多方面信息的連接，創(chuàng)造了良好的信息共享平臺，并且保證了信息傳遞的速率。信息是否全面，以及他的