集團戰(zhàn)略與集團管控問題集團戰(zhàn)略與集團管控認識

1、1集團戰(zhàn)略與集團管控認識2/116目錄第一部分：對集團管控本質(zhì)的認識第二部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認識3/1161.為什么需要管控，管控主要解決哪些問題？集團管控。說到集團管控，就不得不從企業(yè)的優(yōu)劣勢說起，好的管控體系的設(shè)計能幫助企業(yè)揚長避短，還能夠幫助集團補足尚未釋放的優(yōu)勢。管控能更大的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢n 集團應該具備的優(yōu)勢 戰(zhàn)略統(tǒng)籌(集團價值最大化，大目標優(yōu)先于小目標) 協(xié)同效應(橫向協(xié)同，共享，內(nèi)部交易) 規(guī)模效應(邊際利潤,學習曲線降低,領(lǐng)先優(yōu)勢) 范圍效應(影響力釋放,產(chǎn)業(yè)組合) 速度效應(資金循環(huán),模式復制) 網(wǎng)絡(luò)效應(多點經(jīng)營互為支持，互為客戶，互為資源) 結(jié)構(gòu)效應(庇護,多層次利潤)

2、 資本放大功能（杠桿，資本運作） 管控能更好的克服企業(yè)的劣勢n 集團可能存在的劣勢 多層次消耗 多法人沖突 風險屏蔽、放大（高速發(fā)展時期或掩蓋） 信息黑洞 隨著社會與經(jīng)濟的發(fā)展，管控會越來越復雜 代理、監(jiān)督成本過高 決策,投資,指揮,匯報等鏈條過長 異地決策困難及不同地域帶來的社會、文化沖突 制度后遺癥越來越多4/1162.東方企業(yè)的管控與西方企業(yè)的管控有何不同？企業(yè)家強是不是也意味著管控的強，總部的強？東西方管控的差異。管控的實施者和執(zhí)行者是人，人的不同會造成管控的不同，另外社會的體制不同也會對管控造成一定的影響。人的不同東方人腦袋是圓的人治大于法制喜歡鉆制度的空子管控意識薄弱人的因素影響過

3、多導致難以復制忠誠度低，制度化、流程化程度弱西方人腦袋是方的推崇法制強調(diào)制度化流程化，循規(guī)蹈矩，易于管理人為影響因素低，易于復制忠誠度、企業(yè)文化接受度與認同度高社會體制，歷史不同東方受制于國家戰(zhàn)略，宏觀調(diào)控，政務(wù)等因素企業(yè)復雜，管理單一摸著石頭過河，經(jīng)驗少，標桿少，管控意識差西方完全開放的市場化企業(yè)專業(yè)化程度高，管理復雜跨國集團歷史悠久，經(jīng)驗豐富，參考標桿多，管控意識強企業(yè)家強意味著管控強，總部強企業(yè)加強往往伴隨著企業(yè)的扁平化管理，只適合發(fā)展初期，不適合多元化，多層次的發(fā)展需求總部喪失職能，文職化，幕僚化5/1163.簡述華彩三維度（治理+控制+宏觀管理）管控體系和此三者之間的關(guān)系治理（底線）

4、華彩三維度。三維度（治理+控制+宏觀管理）的管控體系結(jié)合多個子體系，通過制度與流程的對接形成一個閉環(huán)操作的管理體系，前面是后面的基礎(chǔ)，后面是前面的補充，易于復制移植，保障了戰(zhàn)略落地可行性和集團利益最大化?？刂疲ㄖ芯€）宏觀管理（高線）剛性維護出資人利益打造積極股東；理清法治關(guān)系；奠定法理基礎(chǔ)；保值增值；預埋有利條款；標準體系輸出；治理體系運行。半剛性保障體制內(nèi)利益打造進取型董事會；補償治理漏洞；劃分運營界面；治理干預；內(nèi)部控制；制度體系輸出；高柔性獲取體制外利益，打造價值型總部；補償控制不足；宏觀調(diào)控；資源效率最大化；價值輸出；制度整合；體系變革整合；對子公司有效管控。6/1164.華彩管控模式

5、的優(yōu)勢以及與三分法的區(qū)別華彩管控模式的優(yōu)勢。（治理+控制+宏觀管理）的管控體系是多視角的、能落地的、結(jié)合戰(zhàn)略的體系，是全方面認知的管控體系。古爾德三分法財務(wù)型：甩手掌柜戰(zhàn)略型：抓大放小操作型：一竿到底華彩模式追求集團利益最大化追求控制權(quán)追求剩余價值權(quán)模式對比古爾德三分法華彩核心模式可直接運作程度低高與戰(zhàn)略結(jié)合程度低高集團意識低高體系化治理結(jié)構(gòu)提供解決方案結(jié)合國情結(jié)合企業(yè)發(fā)展基于未來7/1165.請舉出十個成功的集團管控案例，以及十個失敗的集團管控案例8/1166.簡述治理的作用和一般的治理模式治理的作用。治理的作用可以粗略理解為在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離的情況下，規(guī)范公司的權(quán)利與責任系統(tǒng)，通過諸如

6、對大股東權(quán)利的制約，對經(jīng)營層有效的監(jiān)督及激勵等，以保證管控處于正確軌道 ，從而實現(xiàn)相關(guān)利益主體（股東等）間的利益均衡 。當現(xiàn)代的集團達到相當?shù)囊?guī)模，股權(quán)高度分散，經(jīng)理人市場較為成熟的情況下，會出現(xiàn)諸如諸如大股東代表侵害大股東利益，大股東侵害小股東利益，經(jīng)營者侵害股東利益以及法理結(jié)構(gòu)缺失等情況以及子公司過渡投資和耗用資產(chǎn)，信息披露不規(guī)范等問題。治理模式分別是合規(guī)型，價值型，進取型治理合規(guī)型治理：符合國家法律法規(guī)、遵照集團各項規(guī)章制度進行治理。價值型治理：通過控制權(quán)與分紅權(quán)管理，保障出資人利益最大化。進取型治理：子公司的重大決策權(quán)利上移，子公司董事會變成橡皮圖章。治理的目的是實現(xiàn)相關(guān)利益主體之間的

7、均衡；治理的職能是權(quán)責分配、監(jiān)督和指導；治理的運營機構(gòu)是三會一層；治理的實施基礎(chǔ)是公司法和公司章程；治理的作用是保證管控處于正確軌道，治理的直接實施者是董事會。 治理的原因治理的要素治理的模式9/1167.華彩跨層次治理的內(nèi)涵，集團性企業(yè)治理的目標有哪些？如何達成？約束目標激勵目標協(xié)調(diào)目標制衡目標合理分配所有者與經(jīng)營者的權(quán)限，突出董事會決策作用，強化監(jiān)事會的作用協(xié)調(diào)三會一層之間的界面劃分，設(shè)置專業(yè)委員會，調(diào)整議事規(guī)則和程序通過股權(quán)、績效激勵等方式，促進委托人與代理人目標統(tǒng)一，戰(zhàn)略意圖得以實施通過法理設(shè)計，公司章程、規(guī)章制度等對相關(guān)利益主體實施職能約束的目的治理目標治理的目標。子公司的治理體系應

8、基于戰(zhàn)略、法理、管理整體設(shè)計，而不在法律和管理文件模板上的調(diào)整。建立股東、董事會和管理層之間有效的權(quán)責關(guān)系，保證管控處于正確軌道 ，從而實現(xiàn)相關(guān)利益主體（股東等）間的利益均衡 。達成手段10/1168.簡述控制模式的類型與內(nèi)涵控制的模式。控制就是母子公司之間的集分權(quán)，不同的控制的模式就是母子公司之間不同的集分權(quán)界面，主要分為財務(wù)型控制、戰(zhàn)略型控制、操作型控制。財務(wù)型控制甩手大掌柜只看子公司花錢對不對，績效好不好，其它不管，子公司享有充分的自主權(quán)。一竿子到底既抓兩頭，也抓中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計劃，預算；后面的績效管理，稽核，審計；中間的運作與決策，審批。主要抓兩頭總部管前面的制度輸出，戰(zhàn)略

9、，計劃，預算和后面的績效管理，稽核，審計；中間靠制度制約或柔性控制。操作型控制戰(zhàn)略型控制11/1169.簡述宏觀管理的關(guān)鍵點與手段宏觀管理。彌補、延伸甚至放大治理和控制的功能，解決治理和控制無法解決的問題，超越治理和控制，獲取集團的外部控制力和擭取體制外利益，打造價值型總部。關(guān)鍵點價值保障宏觀調(diào)控制度調(diào)節(jié)主要手段 1.配置資源，集團內(nèi)分配資源 2. 合并同類項，子公司資源的集中使用，發(fā)揮子公司的優(yōu)勢3.搭建統(tǒng)一平臺，放大集團的效應4.能力構(gòu)建與變革推動12/11610.闡述管控五大導向的內(nèi)涵以及其內(nèi)在邏輯合規(guī)哺育整合擴張價值法規(guī)、監(jiān)管條例基礎(chǔ)上合理改造子公司治理結(jié)構(gòu)，以滿足出資人利益的最大化。

10、管控導向。一般來說投控型集團下面不全都是全資或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深，想怎么管就怎么管。在這種情況下，可以對子公司有一個管控導向。重點是治理體系重點是宏觀管理重點是控制體系重點是宏觀管理重點是治理體系用內(nèi)部交易等等手法，把子公司先養(yǎng)大，再賺錢。讓它先有內(nèi)部市場，形成規(guī)模效應再去爭取外部市場。運用管理類、業(yè)務(wù)類、輔助類管控子體系整合各子公司成為子集團，提升效率。將優(yōu)質(zhì)資源投入到效率高的子集團，從而獲得超額回報。就是對內(nèi)計劃經(jīng)濟對外市場經(jīng)濟。通過治理體系預埋促使母子公司同步發(fā)展，實現(xiàn)集團整體價值的最大化。13/11611.簡述集團管控體系構(gòu)建的步驟以及其內(nèi)在邏輯（1）明確集團

11、的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向（2）集團資源的整合策略和集團管控模式（協(xié)同效應）（3）明確集團的核心業(yè)務(wù)（4）搭建集團組織管理框架（5）建立集團管理總部（6）明確母公司與子公司的股權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系（7）設(shè)計管控子體系集團管控體系構(gòu)建。從治理、控制和宏觀管理三方面加以考慮，實現(xiàn)母公司的控制權(quán)與價值回報權(quán)。14/11612.怎么理解集團管控與當今去中心化，互聯(lián)網(wǎng)化，商業(yè)民主化思維之間的沖突？時間因素、權(quán)利因素、泛聯(lián)系因素跨界思考、迭代性思考、動態(tài)思維、趨勢把握、著眼未來 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特有的快速試錯，很短期就會嘗試出一種商業(yè)模式正確與否，的這種快運作、快周期效應，使得企業(yè)本身的組織架構(gòu)呈現(xiàn)多變狀態(tài)。而根據(jù)每一種

12、組織架構(gòu)重建管控已經(jīng)不可能，所以就變成了圍繞著客戶的服務(wù)來管控，圍繞著公司價值最大化來管控，以及圍繞著組織運行的規(guī)律及發(fā)展的趨勢來進行終極目的的管控，終極意義的管控，變得就更為重要。而這種宏觀管理會趨向疏離和簡單，但是管控的底層架構(gòu)已經(jīng)沉到了微觀層面，一線的，面向訂單的，面向短期的，這樣的微觀運作過程里面的運營管控，就變得格外具體。就是微觀運營里面的管控的實現(xiàn)湊成了宏觀管控。宏觀管控的理念越清晰，微觀管控點的原則性就越強，就形成了互聯(lián)網(wǎng)思維背景下組織架構(gòu)的調(diào)整和管控。 互聯(lián)網(wǎng)思維使企業(yè)的邊界趨于消失，一個供應鏈里面的所有的采購行為，視作下達生產(chǎn)指令單；所有的供貨行為，視做一個超大企業(yè)里面的物料

13、轉(zhuǎn)移行為。這個超大供應鏈，極大柔性的去響應外界，而且客觀上，這個超大供應鏈會隨著每一次的訂單去重組。所以這時候企業(yè)的邊界越來越趨于消失，無限變形。這時候的組織架構(gòu)，是一種柔性立體矩陣式架構(gòu)，乃至于網(wǎng)絡(luò)式架構(gòu)。而管控行為，就越來越變得去中心化而底層驅(qū)動化，去管控化而業(yè)務(wù)驅(qū)動化，去戰(zhàn)略中心化而商業(yè)模式驅(qū)動化，去長期穩(wěn)健策略化而點狀短期戰(zhàn)術(shù)化。問題分析。測不準原理：微觀上越精確，宏觀上越模糊。但不知宏觀者無以處理微觀。15/11613.集團的組織架構(gòu)有哪幾種類型？在優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)時的關(guān)鍵要點是什么？分公司沒有法人和自己獨立的財產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟是統(tǒng)一核算，沒有自己的章程，沒有董事會等形式的公司經(jīng)

14、營決策和業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)，其名稱只要在總公司名稱后加上分公司字樣即可。分公司優(yōu)勢 1、易管控 2、稅收易控 3、可進可退分公司弊端 1、風險疊加至母公司 2、無資本放大 3、經(jīng)營附加效益小事業(yè)部組織不一定完整，但是擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能。事業(yè)部優(yōu)勢 1、責權(quán)利劃分比較明確 2、能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性事業(yè)部弊端 1、機構(gòu)重疊，管理人員膨脹2、獨立性強，考慮問題時易忽視企業(yè)整體利益矩陣式架構(gòu)往往用于項目部，項目管理和全球化管理優(yōu)勢：通過橫向報告關(guān)系，利于職能部門合作資源隨時可以調(diào)集，利于項目順利完成兩個層次同時協(xié)調(diào)，利于減輕主管負

15、擔業(yè)務(wù)職能相互制約，利于整體目標實現(xiàn) 劣勢：組織穩(wěn)定性差職責容易不清組織機構(gòu)相對臃腫問題分析。母公司的種類是控股型還是業(yè)務(wù)型還是混合型對集團的組織架構(gòu)也各不相同，調(diào)整組織架構(gòu)的關(guān)鍵要點是母公司的種類及機構(gòu)設(shè)置。子公司具有法人資格，可以獨立承擔民事責任，這是子公司與分公司的重要區(qū)別。子公司帶來的優(yōu)勢： 1、產(chǎn)權(quán)運作 2、融資便利 3、鎖定風險 4、稅收籌劃子公司帶來的弊端： 1、組織沖突 2、代理成本與尋租 3、多層納稅 4，激勵與管理損耗16/11614.集團組織架構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別是什么？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要點有哪些？功能界定組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)目標界定目標特點組織定位，職能劃分部門設(shè)置運營，組織層

16、次單元之間業(yè)務(wù)關(guān)系中心，委員會，部門結(jié)構(gòu)子，分，事業(yè)部類型直線型，功能型金字塔型，樹型問題分析。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要點應當正確考慮專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集分權(quán)等關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要點共享為主集團總部為各子公司提供后備、服務(wù)與支持，搭建集團共享的運作指揮平臺，為不同產(chǎn)業(yè)板塊、不同子公司提供資源與市場機會。發(fā)揮優(yōu)勢集團總部擁有集團整體的資源與優(yōu)勢，可以形成高對接平臺，獲取高端資源和市場機遇，構(gòu)建子公司無可比擬的競爭優(yōu)勢。促進自主組織的設(shè)計體現(xiàn)集團整體概念的同時，還要給各子公司充分的自主，強化各子公司的自主能動性，總部輔助其發(fā)展而并非代替其發(fā)展。橫向比較組織設(shè)計要加強橫向比較的內(nèi)容，加

17、大職能部門的橫向合作和互補17/11615.簡述集團管控界面設(shè)計的核心和要點問題分析。集團管控界面，是指在不同的管控模式下總部與各子公司責權(quán)的界限劃分，他的核心是權(quán)責劃分。通過合理劃分管控界面，理清母子公司在業(yè)務(wù)和流程中的定位，使得總部能夠通過集分權(quán)來有效控制和提高集團整體的運作效率。戰(zhàn)略導向：戰(zhàn)略將會決定集團的組織架構(gòu)、運作模式、管理手段和控制方法，在界面結(jié)構(gòu)的設(shè)計上以戰(zhàn)略為主要決定因素。效率導向：關(guān)注集團運作的效率，增強企業(yè)的核心競爭力。經(jīng)營特點原則管理者特點原則管什么誰來管：組織分層與權(quán)利調(diào)整管多寬管多深：管控職能與功能的設(shè)計資源調(diào)配與整合：合并同類項，集中平臺剩余價值權(quán)控制：內(nèi)部交易規(guī)

18、則的設(shè)計管控界面設(shè)計要點兩個導向 兩個原則四個要素18/11616.集團總部按功能劃分，可分為幾類，對應的職能是什么？集團整體發(fā)展戰(zhàn)略制定各項戰(zhàn)略資源控制督促下屬單位執(zhí)行總部決策培育和鞏固競爭優(yōu)勢各子公司年度計劃審批對下屬單位進行績效考評協(xié)調(diào)管理協(xié)同整合業(yè)務(wù)支持建立服務(wù)型的平臺（人力、信息）實現(xiàn)品牌整合和價值鏈協(xié)調(diào)問題分析。集團總部是企業(yè)集團的首腦和中樞，是企業(yè)集團的決策中心、調(diào)控中心。其職能定位是否準確，對發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢有著決定性的作用。19/11617.如何搭建價值創(chuàng)造型總部？其內(nèi)涵又是什么？問題分析?？偛孔鰹榧瘓F重大事項的決策中心，調(diào)控中心，它是一個成本中心而不是利潤中心。但注重總

19、部的職能運作的同時還要重視總部的資源整合和資本運作所帶來的價值。集團總部創(chuàng)造價值有五種來源：控制、發(fā)展、銜接、杠桿、選擇。搭建價值創(chuàng)造型總部原則合理設(shè)置組織架構(gòu)和責任體系內(nèi)部組織和權(quán)責劃分合理，調(diào)動子公司積極性管理效率高操作規(guī)范，漏洞少投資操作規(guī)范資產(chǎn)利用效率高信息化建設(shè)支持公司發(fā)展有效提高管理水平20/11618.華彩的管控體系中分別包括哪些管控子體系？其設(shè)計的邏輯是什么？管控子體系華彩管控體系由多個管控子體系復合加總而成，保證管控體系的可操作性可復制性管理類管控子體系戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控文化管控輔助類管控體系審計管控資產(chǎn)管控信息管控業(yè)務(wù)類管控子體系制造管控研發(fā)管控供應鏈管控營銷管控

20、品牌管控管控寬度管控深度問題分析。管控子體系的設(shè)計，首先要基于管控模式，再確定管什么（管控寬度）和管到什么程度（管控深度）。管控寬度就是母公司選擇哪些管控職能對子體系進行集中管控，管控深度就是每個管控子體系還需管到哪些細分職能及功能。華彩的管控子體系的構(gòu)建維度是分體系，分層，分條線的管控設(shè)計。21/11619.簡述集團必管、或管和輔助類管控子體系內(nèi)容管理類管控子體系業(yè)務(wù)類管控子體系輔助類管控子體系處理方式必管或管無級變速常見管控職能戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控文化管控制造管控研發(fā)管控供應鏈管控營銷管控品牌管控審計管控風險管控信息管控特點制度或體系輸出型總部做戰(zhàn)略性管控，子公司做操作性管理運作為

21、主要素基礎(chǔ)性、普適性、滲透性等共性特征，集團對子公司進行管控的主要抓手，是管控框架中總部重點關(guān)注點問題，是必管板塊個性化，集團需要根據(jù)具體情況進行分別對待，對于成熟化運作的子公司，母公司只要進行合理的監(jiān)督和審計就可以了，對于扶植或成長期的子公司，集團就需要有選擇的進行干預和指導根據(jù)管控需要，進行適當?shù)某叨劝盐眨伤煽删o，進行適當?shù)恼{(diào)節(jié)，是集團進行全面管控的補充子體系。特性剛性半剛性高度柔性22/11620.簡述集團多個管控機制的主要內(nèi)容以及管控機制間的相互關(guān)聯(lián)問題分析。管控機制可以理解為管控體系具體運作的指導標準，一般常見的橫向管控機制是指管控的會議，報告，委派，推模，監(jiān)控機制另外還有大管控體

22、系的深度設(shè)計機制管控會議機制：經(jīng)營管理層確立例會體制，研討解決各類重大問題管控報告機制：經(jīng)常性的報告報表統(tǒng)一格式模版化，保障信息暢通業(yè)績監(jiān)控機制：設(shè)計子公司偏差分析與經(jīng)營分析體系職能委派機制：將隸屬總部派往子公司相關(guān)人員納入管理范疇管控推模機制：建立推模團隊運作機制保障模式，內(nèi)部學習，PDCA循環(huán)改進五大管控機制23/11621.簡述集團管控制度流程建設(shè)的主要內(nèi)容，如何與商業(yè)民主化進行結(jié)合？建立統(tǒng)一的流程描述規(guī)范；設(shè)計統(tǒng)一的流程管理架構(gòu)；對流程變更進行統(tǒng)一管理并對流程執(zhí)行情況進行統(tǒng)一監(jiān)督。制定一套本集團各企業(yè)統(tǒng)一的流程描述規(guī)范和語言，并監(jiān)督大家執(zhí)行，降低集團內(nèi)部交流成本。通過流程體系這個中樞環(huán)

23、節(jié)將所有的管理要求整合并輸出為一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責。統(tǒng)一的流程管理機構(gòu)統(tǒng)一的流程描述規(guī)范統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責 1234統(tǒng)一的信息化流程管理平臺信息化技術(shù)的優(yōu)勢就是可以通過功能、權(quán)限和工作流的設(shè)置來固化流程管理本身的各種制度和流程，并且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度問題分析?！吧虡I(yè)民主化”下的企業(yè)的核心競爭力除了資源跟生產(chǎn)力，也激發(fā)了更多的融合元素，產(chǎn)品以更具體驗化、虛擬化的特點呈現(xiàn)，同時也傾注了更多人性化的服務(wù)理念及行為準則。可以采用四個統(tǒng)一的原則與集團管控制度流程建設(shè)相結(jié)合。24/11622.集團的機制體制創(chuàng)新包含哪些內(nèi)容？試論述國有企業(yè)的混合所有制探索與激勵機制創(chuàng)新的

24、必要性、可行性以及難點經(jīng)營機制的創(chuàng)新決策機制的創(chuàng)新激勵機制的創(chuàng)新約束機制的創(chuàng)新問題分析。有什么樣的機制是體制決定的。常規(guī)體制下的機制創(chuàng)新應當包括決策、經(jīng)營、激勵、約束四個內(nèi)容，他們應當是一個首尾相連的創(chuàng)新機制環(huán)?；旌纤兄颇軌蚪o國企帶來先進的管理理念和活力，增強國企的市場競爭能力，抓住“產(chǎn)融結(jié)合”，“自主創(chuàng)新”，“走出去”等新常態(tài)下的新商機。必要性混合所有制改革是新一輪國資國企改革的主要路徑國家投資基金推動、政策支持、國家產(chǎn)業(yè)升級的契機可行性難點如何規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，如何推進市場化的選人用人如何探索要素參與分配，如何實施股權(quán)激勵或激勵基金計劃如何實施成果入股和專利獎勵，如何實現(xiàn)競爭類非上市公司

25、增量激勵等25/11623.子公司/事業(yè)部授權(quán)經(jīng)營模式下，集團在不挫傷其積極性前提下設(shè)計管控體系的要點是什么？簡單靈活n制定子公司章程n簽訂管控委托協(xié)議n制度流程的一致性n 把控戰(zhàn)略方向，宣貫戰(zhàn)略意圖n企業(yè)文化輸出，使子/事高度認同企業(yè)的文化n科學合理授權(quán)和分權(quán)避免子公司權(quán)力過大或過小n建立并完善適當?shù)谋O(jiān)督考核機制n 根據(jù)子/事的業(yè)務(wù)特性設(shè)計管控體系n 根據(jù)子/事的管理者風格設(shè)計管控n充分尊重其自主性和靈活性合法合規(guī)文化控制適當約束問題分析。授權(quán)經(jīng)營模式，尤其是跨地域的情況下，管控應該是柔性的、前瞻性的，戰(zhàn)略意圖輸出和企業(yè)文化輸出相對于控制來說顯得更為重要。26/11624.事業(yè)部/子公司割據(jù)

26、化、諸侯化、信息封閉化下，集團設(shè)計管控體系的要點是什么？問題分析。一般出現(xiàn)這種情況有可能是總部文職化、空心化造成的，強化總部的職能性，尤其是總部的整體運作職能，創(chuàng)造價值型的強勢總部是管控體系的設(shè)計要點。事業(yè)部比較好處理，這里不做研究。l 避免事業(yè)部/子公司孤軍作戰(zhàn)l 在集團內(nèi)部主動挖掘和建設(shè)大量的協(xié)同效應l 創(chuàng)造價值的強勢總部l 避免集團總部空心化，總部人員閑置l 基于管控，通過“治理+控制+宏觀管理”的模式強化母公司的權(quán)力，提升母公司的能力立集團經(jīng)濟權(quán)力空間的替代資源的整合性27/11625.如何更結(jié)合企業(yè)的問題和發(fā)展的進行管控咨詢，怎么評價給一個企業(yè)所做的管控咨詢好不好是否積極股東角色治理

27、維度控制維度宏觀管理維度是否進取型董事會角色是否價值型總部角色問題分析。咨詢提供的是方法論，管控咨詢做的好不好，關(guān)鍵在于管控的方法論是否清晰，指導性的原則是不是客觀的、操作步驟是不是可行的、可復制的和解決思路是否是站在企業(yè)家的角度去思考的，是否是可落地的，是否從三個維度都達到了管控咨詢的目標。28/11626.怎么理解企業(yè)文化和集團管控之間的關(guān)系，怎么提高和刷新一個企業(yè)的管控意識？文化與戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化就會產(chǎn)生相關(guān)的戰(zhàn)略，那么管控是戰(zhàn)略的實現(xiàn)手段，所以文化管控就是基于戰(zhàn)略的，通過企業(yè)文化系統(tǒng)進行集團公司管控的手法。企業(yè)文化管控是是集團管控的條線，是降低管控成本

28、和提高管控效率的一種手段?？梢酝ㄟ^三維度復合文化管控子體系設(shè)計來刷新企業(yè)的管控意識。29/116目錄第一部分：對集團管控本質(zhì)的認識第二部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認識30/1161.簡述東方多元化集團的成功要素，不適用西方專業(yè)、分析型戰(zhàn)略的原因問題分析。該問題可以用一個展開式的對比分析來說明，東方多元化企業(yè)的成功要素和社會、環(huán)境、政府、企業(yè)自身都有密切的關(guān)系。在東方，集團公司戰(zhàn)略是國家戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的延伸，我們可以視其為一個變形的PEST分析，從這幾個因素與西方分析型類比，就能得出一些結(jié)論。東方多元化集體主義至上壓制個人主義發(fā)展，抱團發(fā)展成共識為保證國家利益，國家壟斷核心范疇，資源分布不均以政府為中

29、心，以管理角色強制干預市場行為以政策引導下的市場經(jīng)濟，政策成為最大的利潤要素產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟度低，無一定的規(guī)律企業(yè)戰(zhàn)略思想理論與實踐不如西方政商一體化及行業(yè)分工多元化成為解決利潤分配的核心為爭取資源主動與政府結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展不成熟，企業(yè)追求利潤需要多元化利用多元化液化風險，進入壁壘與競爭壁壘不適用民族文化：自由、競爭、公平市場化程度高政府不干預的自由化經(jīng)濟，增長模式是規(guī)律的市場經(jīng)濟發(fā)展充分，市場運行機制完善，市場監(jiān)管到位主張透過行業(yè)整合成為超級規(guī)模者才能活下去，否定多元化的思維游牧民族的小家子氣，數(shù)學民族、邏輯民族使用歸納法的心理慣性31/1162.華彩的集團戰(zhàn)略有何先進之處？解決了什么問題？華彩戰(zhàn)略

30、。華彩的戰(zhàn)略是全系統(tǒng)構(gòu)建型戰(zhàn)略，目標是創(chuàng)造未來，站在未來看現(xiàn)在的，適合動蕩和不確定性環(huán)境，能夠有效的抵消或減輕政治、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)周期帶來的影響并降低人為影響因素。他解決了東方企業(yè)的四大核心問題：“企業(yè)多元化運營問題”，“集團發(fā)展目標問題”，“統(tǒng)籌集團整體資源問題”，“引領(lǐng)集團復合式發(fā)展問題”。華彩全系統(tǒng)構(gòu)建型戰(zhàn)略對整個集團進行統(tǒng)籌把握時空高度，整體設(shè)計、規(guī)劃，搭建全平臺；本質(zhì)特點創(chuàng)造型，站在未來看現(xiàn)在追求集團企業(yè)整體的價值最大化，而不是各個子公司的價值最大化方法頂層設(shè)計，三層架構(gòu)，子公司主要根據(jù)集團戰(zhàn)略結(jié)合自身特點設(shè)計戰(zhàn)略要素創(chuàng)造性設(shè)立目標，再由目標反向建設(shè)資源能力，再來規(guī)劃路徑，再實施及反饋3

31、2/1163.簡述構(gòu)建型戰(zhàn)略遵循的方法論戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略總結(jié)（評估）戰(zhàn)略背景課題研究環(huán)境分析要素分析遠景目標方案選擇核心戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營計劃機制梳理資源配置跟蹤預警構(gòu)建型戰(zhàn)略方法論。方法論基于認識論，首先對構(gòu)建型戰(zhàn)略有充分的認識，了解了他的目標，體系結(jié)構(gòu)，邏輯鏈，思維慣性，認清本質(zhì)-想好順序-構(gòu)建戰(zhàn)略，通過思考、制定、實施、總結(jié)來實施方法論。能力建設(shè)實施評估績效考核33/1164.如何理解戰(zhàn)略在今天所需到的實際操作中的矛盾：如很多企業(yè)的戰(zhàn)略實際執(zhí)行越來越碎片化，試錯式操作越來越盛行，底層創(chuàng)新反過來影響整體越來越多等等現(xiàn)象問題分析。首先，戰(zhàn)略是頂層設(shè)計，被底層創(chuàng)新反過來影響說明這個戰(zhàn)

32、略從本質(zhì)上就是錯誤的。其次，試錯式操作會讓很多企業(yè)的戰(zhàn)略實際執(zhí)行越來越碎片化，說明該企業(yè)已經(jīng)戰(zhàn)略的制定有問題并深受片面的互聯(lián)網(wǎng)思維毒害。以目前中國的體制大企業(yè)絕無可能用找縫隙、找商機的方式生存，必須用航母編隊的方式，用結(jié)構(gòu)去沖散對方。機會浪費資源浪費延誤進程缺乏前瞻性缺乏戰(zhàn)略眼光試錯式發(fā)展34/1165.請舉出成功的集團戰(zhàn)略案例，以及失敗的集團戰(zhàn)略案例35/1166.簡述集團戰(zhàn)略“頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)”的內(nèi)涵總部組織戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展路徑資本運作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略區(qū)域布局總部能力建設(shè)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團層面戰(zhàn)略集團能力戰(zhàn)略愿景，使命價值觀戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略思考定位與戰(zhàn)略任務(wù) 增長方式 發(fā)展路徑

33、 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 構(gòu)建盈利模式 構(gòu)建生態(tài)鏈 建設(shè)生態(tài)鏈控制力 管理類 業(yè)務(wù)類 輔助類橫向戰(zhàn)略頂層設(shè)計基層首創(chuàng)頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)。想保障集團整體層面利益最大化，那么最高綱領(lǐng)和總體原則必須在頂層設(shè)計出來，實現(xiàn)高位整合效應，集中各子單元的價值要素。那么對于子單元來說，必須在定位自身產(chǎn)業(yè)方向的時候是基于集團整體戰(zhàn)略的，落實集團戰(zhàn)略。36/1167.簡述華彩的集團戰(zhàn)略進行三層面設(shè)計的內(nèi)容與原因總部組織戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展路徑資本運作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略區(qū)域布局總部能力建設(shè)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團層面戰(zhàn)略集團能力戰(zhàn)略愿景，使命價值觀戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略思考定位與戰(zhàn)略任務(wù) 增長方式 發(fā)展路徑 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 構(gòu)建盈利模式 構(gòu)建

34、生態(tài)鏈 建設(shè)生態(tài)鏈控制力 管理類 業(yè)務(wù)類 輔助類橫向戰(zhàn)略原因整體性集團作為一個整體組織來設(shè)計組織系統(tǒng)分層 集團是一個多層次、多維度、多法人的組織指揮與統(tǒng)籌對集團戰(zhàn)略的推行需要有指揮和統(tǒng)一協(xié)調(diào)者，發(fā)揮集團整體的統(tǒng)籌和協(xié)作效應；有效落實和執(zhí)行將職能戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略融合為一體，更加突出上層戰(zhàn)略。集團三層面戰(zhàn)略。華彩的構(gòu)建型戰(zhàn)略不是一個漸進式的、溫柔的閉環(huán)成長的戰(zhàn)略，他是一個破壞性創(chuàng)新+滾動式成長的一個體系，在整體性的前提下需要考慮到組織分層、指揮統(tǒng)籌、落地執(zhí)行等等因素，各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是要做的，但是具備集約化管理價值的重大結(jié)構(gòu)是抽離到集團整體層面的。各子單元既要保證產(chǎn)業(yè)板塊特征，又要服從于集團整體

35、設(shè)計，來形成集約化子單元戰(zhàn)略。37/1168.簡述華彩戰(zhàn)略六平臺的內(nèi)涵與邏輯關(guān)系發(fā)展原則發(fā)展目標體系超級理論構(gòu)建發(fā)展路徑戰(zhàn)略思考重建集團能力要求企業(yè)的原始意圖 企業(yè)家的戰(zhàn)略圖對外預測與評估 對內(nèi)分析和判斷 基于國家戰(zhàn)略，區(qū)域，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 基于戰(zhàn)略選擇空間 遠景描述 產(chǎn)業(yè)地位目標 管理目標 能力目標 財務(wù)目標 其它目標 多元與專業(yè)內(nèi)生與并購資本與實業(yè)互動 發(fā)展環(huán)境 發(fā)展方式 發(fā)展要素 發(fā)展能力 發(fā)展質(zhì)量 攻擊產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺陷獨特的價值 獨特發(fā)展路徑霸權(quán)性資產(chǎn)的擁有者提出全新的集團業(yè)務(wù)組合 構(gòu)造生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈） 創(chuàng)造未來 企業(yè)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃 企業(yè)資源與能力結(jié)構(gòu) 企業(yè)對未來的信心 霸權(quán)性資源的占有與獲取

36、 發(fā)展與資源 發(fā)展與人 發(fā)展速度 發(fā)展與速度 發(fā)展與自身特點 六平臺的邏輯與內(nèi)涵。華彩戰(zhàn)略六平臺是一個從宏觀到中觀到微觀，逐層深入的有機整體；是基于規(guī)律和本質(zhì)的把握，反向梳理資源和能力的一個邏輯關(guān)系。其內(nèi)涵和目標就是解決集團價值最大化的方法論。38/1169.集團發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面，如何理解各層面之間關(guān)系？發(fā)展模式的構(gòu)筑。華彩戰(zhàn)略集團發(fā)展模式的構(gòu)筑邏輯其實就是一般構(gòu)建型思考邏輯思維層面的遞進邏輯，從把握規(guī)律到路徑選擇，各子公司圍繞著這個發(fā)展模式來發(fā)展。第一第二第三第四第五宏觀經(jīng)濟運行層面產(chǎn)業(yè)運作層面企業(yè)成長層面集團整體層面子公司層面39/11610.如何深刻的把握一個企業(yè)的靈魂，給它制

37、定出一個獨一無二，高度個性化的戰(zhàn)略問題分析。華彩戰(zhàn)略是構(gòu)建型戰(zhàn)略構(gòu)建型戰(zhàn)略不同于分析型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略是在市場化、專業(yè)化的條件下，根據(jù)行業(yè)特點和經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律來做的，是共性化的、可復制的，中國的體制和構(gòu)建型戰(zhàn)略的特點決定的好的構(gòu)建型戰(zhàn)略都是個性化的。都順應和駕馭了歷史的潮流和發(fā)展趨勢，沖浪式發(fā)展都在戰(zhàn)略剛性的堅持的基礎(chǔ)之上保留了對新潮流的柔性的窗口戰(zhàn)略發(fā)展變革和轉(zhuǎn)型的背后是核心能力的放大和延展極強的生存能力和堅韌的企業(yè)精神通常情況下強企具備的特征和內(nèi)涵多維度思考，多環(huán)境分析，多層次分析；輕重并舉，剛?cè)峁矟?，長短兼顧；塑造堅實“軀體”構(gòu)建優(yōu)良“基因”。怎樣做到這樣的戰(zhàn)略效果40/11611.如何根

38、據(jù)集團的戰(zhàn)略定位設(shè)計集團發(fā)展路徑？戰(zhàn)略思考的超時空的，給人以更大的空間；超級集團戰(zhàn)略與集團管控是對應而生的。戰(zhàn)略思考與超級理論更重視運營層面，通過更為具體的三個層面、五個要素成體系的表達，成為集團企業(yè)可有效落地實施戰(zhàn)略體系。對于集團公司發(fā)展模式而言，本身更注重在運營和管理層面。戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略思考和超級理論設(shè)計發(fā)展路徑體制選擇行業(yè)的選擇與組合組織形態(tài)選擇區(qū)域選擇聯(lián)盟與否做大和做強成長的快與慢攻擊產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺陷獨特的價值獨特的發(fā)展路徑霸權(quán)性資產(chǎn)的擁有者提出全新的集團業(yè)務(wù)組合構(gòu)造生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）創(chuàng)造未來發(fā)展路徑。依據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)和主要策略，通過三個時間維度（近期、中期、遠期）確定戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位下

39、的集團發(fā)展路徑設(shè)計需要用到多維度的思維體系、對比法和超級理論來規(guī)劃出一個全方位的發(fā)展路徑。41/11612.資本運作戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決了什么問題？分為幾個層次？集團金融平臺資本運作發(fā)展的資本驅(qū)動力多元板塊“母合”的配電盤開啟未來的戰(zhàn)略“窗口”管控抓手金融服務(wù)（融資、理財?shù)龋┥虡I(yè)模式支持投資并購發(fā)展機會捕捉孵化器財務(wù)公司擔保公司小額貸款公司典當公司商業(yè)銀行融資租賃投資公司/投資部VC/PE上市平臺資本運作戰(zhàn)略。資本運作為了集團整體長期戰(zhàn)略目標的持續(xù)性行為，是頂層構(gòu)建，統(tǒng)一謀劃的。其目的是為了資本更大范圍的流動來實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，從而解決資金效率問題，獲取杠桿效應，優(yōu)化內(nèi)外部資源以

40、及提高獲取金融機構(gòu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的砝碼。只有集團層面才能夠擁有這樣的高度、眼界、人才、社會關(guān)系以及對高維度運作的把控。何以多狀態(tài)產(chǎn)生價值42/11613.集團產(chǎn)融結(jié)合一般有哪些發(fā)展階段？每個階段特征是什么？產(chǎn)融結(jié)合運作實質(zhì)是什么？單一融資渠道管理借貸關(guān)系管理。用良好的信用管理、貸款組合和負債率管理，強化融資和融資節(jié)點管理發(fā)債、典當、擔保、借貸、金融租賃等普通融資方式的管理和組合信托、發(fā)債、IPO、股權(quán)融資、私暮、借殼等金融工具、金融信息、金融產(chǎn)品、金融人才服務(wù)于產(chǎn)業(yè)促進產(chǎn)融結(jié)合，以融促產(chǎn)、以產(chǎn)助融，金融加快固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動性，地產(chǎn)提高金融的投資收益率和改善產(chǎn)業(yè)組合以產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本、金融資本三

41、輪并轉(zhuǎn)的控股運作（如綜合商社）以一個核心的金融產(chǎn)業(yè)或財務(wù)公司整合其他金融資產(chǎn)，形成實際上的混業(yè)經(jīng)營，提高資本回報和抗風險性，利用各種金融產(chǎn)業(yè)的盈利模式進行高位協(xié)同特征：金融做為企業(yè)經(jīng)營的輔助手段特征：金融做為企業(yè)經(jīng)營的重要手段，地位與實業(yè)同等特征：金融做為主要手段，排在首位金融服務(wù)多元融資平臺管理資產(chǎn)證券化能力建設(shè)產(chǎn)融互動循環(huán)放大財團/金融控股集團產(chǎn)融結(jié)合的實質(zhì)是資本運作的落腳點43/11614.集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略分哪些層面？從哪些維度構(gòu)筑集團合理的產(chǎn)業(yè)組合？特性（利潤與現(xiàn)金流，實業(yè)與服務(wù)）時間（成熟、成長、衰退）空間（政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、經(jīng)濟發(fā)展程度等）風險（高中低）管理和運營維度分產(chǎn)業(yè)組合。

42、產(chǎn)業(yè)組合從產(chǎn)業(yè)特性、空間、時間、風險四個維度來構(gòu)建，需要注意的幾點要素就是產(chǎn)業(yè)特性要注意幾個要素發(fā)展的速度平衡；空間要素是要打政策差、打基礎(chǔ)設(shè)施差以獲得更高額的回報；時間維度上要注意種子產(chǎn)業(yè)的互補。何以多維度產(chǎn)生價值44/11615.試述集團產(chǎn)業(yè)篩選模型產(chǎn)業(yè)篩選模型。我國的生產(chǎn)函數(shù)中變量過多且權(quán)重過大，影響結(jié)果已經(jīng)超出理論限定值太多，其中政策風險和技術(shù)變革是最大的兩個影響變量，這直接導致勞動力邊際產(chǎn)出，資金的邊際產(chǎn)出的回歸系數(shù)是不合理的，使用產(chǎn)業(yè)影響力系數(shù)、產(chǎn)業(yè)感應度系數(shù)、產(chǎn)品收入彈性系數(shù)等雖然有一定參考價值，但是因為平均值無法測準，其指導意義也非常之低。較為簡便的方法推薦使用安索夫矩陣/AD

43、L矩陣/波士頓矩陣+波特五力模型來篩選，同時重視產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同性因素。45/11616.集團橫向戰(zhàn)略的核心與構(gòu)建的關(guān)鍵點是什么？集團母公司業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元資金流、關(guān)系流、信息流資金流、關(guān)系流、信息流資金流、關(guān)系流、信息流單元價值單元價值單元價值核心層緊密層松散層上游中游下游協(xié)作廠商資源服務(wù)其它利益相關(guān)者母合價值創(chuàng)造橫向戰(zhàn)略。集團橫向戰(zhàn)略從“兩個關(guān)系，兩個層面”分析可以概括為產(chǎn)品與服務(wù)之間橫向戰(zhàn)略、公司之間橫向戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向戰(zhàn)略、生態(tài)鏈層面的橫向戰(zhàn)略。他通過橫向戰(zhàn)略的平臺與基礎(chǔ)設(shè)施的搭建來構(gòu)造內(nèi)部計劃經(jīng)濟，實現(xiàn)平級和層級之間的內(nèi)部交易，降低交易成本，通過關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間

44、的協(xié)同效應，在集團母公司主導下的內(nèi)外部橫向協(xié)同是創(chuàng)造“母合價值”的平臺。何以多層次經(jīng)營價值46/11617.從價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈三個層次闡述華彩的橫向戰(zhàn)略集團外生態(tài)鏈層面的橫向協(xié)同融入產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、融入?yún)^(qū)域戰(zhàn)略、融入國家戰(zhàn)略等高低產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向協(xié)同與上下游和平行企業(yè)/機構(gòu)構(gòu)建立體化交易與合作聯(lián)盟集團內(nèi)平臺層面的橫向協(xié)同打通金融平臺-實業(yè)平臺-服務(wù)平臺之間的協(xié)同和循環(huán)樞紐業(yè)務(wù)層面的橫向協(xié)同商業(yè)模式協(xié)同（內(nèi)部交易協(xié)同、采購協(xié)同、銷售協(xié)同、渠道協(xié)同、市場協(xié)同、品牌協(xié)同、公共關(guān)系協(xié)同等），管理協(xié)同（會議機制、報告機制等）華彩橫向戰(zhàn)略運作維度。在集團各產(chǎn)業(yè)板塊間以及集團與外部各利益相關(guān)者之間通過尋找關(guān)

45、聯(lián)、識別關(guān)聯(lián)、設(shè)計關(guān)聯(lián)和管理關(guān)聯(lián)來構(gòu)建橫向戰(zhàn)略的維度是華彩橫向戰(zhàn)略的精髓所在，解決的是何以多層次經(jīng)營價值的問題。47/11618.集團區(qū)域戰(zhàn)略設(shè)計的核心要點以及具體實施路徑區(qū)域戰(zhàn)略。區(qū)域戰(zhàn)略只是集團戰(zhàn)略在空間跨度上布局的抓手。在中國，不同行政區(qū)的地緣政治因素，進入壁壘和產(chǎn)業(yè)特點、行業(yè)特性往往決定了區(qū)域戰(zhàn)略是一目了然的?？鐓^(qū)域布局區(qū)域內(nèi)在層次布局根據(jù)地發(fā)展重心未來重點長期發(fā)展空間一帶一路國際化中心城市建設(shè)都市圈打造城鎮(zhèn)化新農(nóng)村建設(shè)在不同層次進行區(qū)域布局，才能更好地支撐發(fā)展空間擴展和產(chǎn)業(yè)升級，把握國家與區(qū)域發(fā)展紅利區(qū)域的內(nèi)在層次布局，可以更好地支撐商業(yè)模式創(chuàng)新，經(jīng)營層次的立體化48/11619.集

46、團能力建設(shè)的主要內(nèi)容以及路徑集團能力建設(shè)。這里需要注意的是區(qū)分開集團能力建設(shè)與總部能力建設(shè)是不同的?？偛繉用婺芰ㄔO(shè)是有階段性和現(xiàn)實性，以協(xié)同為目標，偏向于經(jīng)營；集團能力是屬于集團層面，是有前瞻性、戰(zhàn)略性、原則性的能力。將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為“活”的資本并進行運作則需要核心能力的支撐。復雜化運作的能力復雜系統(tǒng)構(gòu)建和運行能力組織層面的系統(tǒng)思考能力復雜項目的運作經(jīng)驗本身就是一種高能力壁壘；復雜化運作過程中的隱性經(jīng)驗沉淀將是不可被模仿和交易的。對復雜系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能設(shè)計是企業(yè)獲取持久戰(zhàn)略驅(qū)動力的最高形態(tài)；核心在于對復雜系統(tǒng)運行規(guī)律的識別和內(nèi)化。以組織智商取代個人智商；以組織思考超越個人思考；學習型組織建設(shè)與大

47、腦聯(lián)網(wǎng)機制。何以保障和支撐價值核心能力構(gòu)建維度49/11620.簡述集團產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略與集團整體戰(zhàn)略的關(guān)系以及設(shè)計要點集團整體戰(zhàn) 略集團產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略指導原則實現(xiàn)因素資源環(huán)境價值挖掘模式設(shè)計條件假設(shè)能力搭建實施管控反思整改路徑規(guī)劃關(guān)系要點50/11621.闡述集團戰(zhàn)略、總部戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略之間的內(nèi)涵關(guān)系集團戰(zhàn)略三個層面集團最高綱領(lǐng)與總體原則宏觀總部指揮與統(tǒng)籌者中觀子單元落實與配合者微觀集團整體層面戰(zhàn)略設(shè)計核心要素：內(nèi)部交易的戰(zhàn)略性設(shè)計集團戰(zhàn)略的三向營銷集團統(tǒng)籌、戰(zhàn)略設(shè)計能力分解集團各層次戰(zhàn)略角色以五要素為核心，實現(xiàn)發(fā)展模式創(chuàng)新；通過資本運作戰(zhàn)略規(guī)劃突破發(fā)展瓶頸制約；強化產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略和橫向戰(zhàn)略；構(gòu)筑

48、集團能力建設(shè)?？偛繉用鎽?zhàn)略設(shè)計總部必須能夠把集團戰(zhàn)略推行起來，所以集團的整體戰(zhàn)略是總部和各個子公司一起協(xié)商制定的，但是執(zhí)行是以總部來具體推動實施。各子單元戰(zhàn)略設(shè)計子公司按原有行業(yè)規(guī)律做戰(zhàn)略，也表達和承擔母公司分配給它的任務(wù)，包括基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、職能戰(zhàn)略四層51/11622.詳述集團戰(zhàn)略與集團管控的內(nèi)在關(guān)系目標達成的保障行動計劃和措施衡量戰(zhàn)略結(jié)果頂層設(shè)計戰(zhàn)略目標使命戰(zhàn)略保障戰(zhàn)略分解實施愿景集團管控：監(jiān)控、跟蹤及保障，戰(zhàn)略設(shè)計不足的反饋和補充，動態(tài)的對戰(zhàn)略實施調(diào)整；統(tǒng)籌戰(zhàn)略體系平臺對子公司實施反饋和管理保證集團戰(zhàn)略及時有效導入子公司保證集團戰(zhàn)略能動態(tài)管理集團管控對接集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略戰(zhàn)

49、略與管控。戰(zhàn)略是管控的設(shè)計依據(jù)和實施基礎(chǔ)，是認識論；管控是戰(zhàn)略的落地支撐和博弈界面，是工具論。戰(zhàn)略是滾動式成長的體系，管控是具有時效性的。52/11623.簡述設(shè)計總部戰(zhàn)略的目的以及方法總部是不僅是決策中心、宏觀調(diào)控中心，也是投融資中心、監(jiān)督與服務(wù)中心，更是價值創(chuàng)造中心和變革與整合中心根據(jù)總部的定位和集團戰(zhàn)略的要求，對總部進行組織架構(gòu)一方面根據(jù)集團戰(zhàn)略要求和總部定位，進行相關(guān)職能拓展.另一方面在總部拓展職能的領(lǐng)域，下屬業(yè)務(wù)的相關(guān)能力要如何進行削弱；以組織和智能拓展為基礎(chǔ)，通過集團層面戰(zhàn)略，建設(shè)總部能力，實現(xiàn)總部定位方法總部再定位總部組織戰(zhàn)略總部職能拓展戰(zhàn)略總部能力建設(shè)戰(zhàn)略1、 協(xié)同效應的促使發(fā)生。2、 推動子公司之間共享一些知識和技術(shù)。3、 子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平臺 。 4、 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 。5、 商業(yè)構(gòu)想， 有形與無形資源， 能力供所有子公共享。6、 推動內(nèi)部交易。7、集中談判能力，采購集中，營銷集中，財務(wù)資源集中。8、母公司還在于要促進子公司之間以及母公司與子公司之間聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù)。目的 總部的定位。在戰(zhàn)略體系中，母公司需要給子公司做基礎(chǔ)設(shè)施和平臺，需要涵蓋人才、制度，企業(yè)文化這樣一些基礎(chǔ)設(shè)施，和運作平臺、融