集團(tuán)管控問題

1、1/116集團(tuán)管控問題認(rèn)識與理解2/1161.華彩為什么有三維度（治理+控制+宏觀管理）的管控體系?這三者之間有怎樣的關(guān)系？治理控制宏觀管理底線：保證出資人利益不受侵犯中線：保證效益高線：具體參與宏觀管理1.從法理角度規(guī)范子公司運(yùn)營體制2.解決體系輸入性設(shè)計(jì)的問題1.從企業(yè)運(yùn)作層面解決事中運(yùn)行界面劃分的問題2.制度體系輸出3.落實(shí)對子公司的內(nèi)部控制1.提高對子公司的整體控制力2.創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值3.發(fā)揮母公司政策與體系4.推動(dòng)子公司變革出資人積極股東效益進(jìn)取型董事會強(qiáng)勢價(jià)值型總部治理解決了委托代理關(guān)系，但較僵化，亦缺乏效率，需要以控制對其進(jìn)行補(bǔ)償。控制基于制度和流程，彌補(bǔ)了治理存在的缺陷，但缺乏母

2、公司干預(yù)子公司管理的抓手。宏觀管理可進(jìn)一步補(bǔ)償控制的不足和調(diào)節(jié)控制的失效，實(shí)現(xiàn)對子公司的整體把控力。集團(tuán)管控體系通過治理、控制、宏觀管理層層遞進(jìn)，相輔相成，從最初的保證母公司最基本利益，到輸出制度，再到公司整體制度固化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益。關(guān)系關(guān)系3/1162.華彩的管控核心模式與三分法有什么區(qū)別?優(yōu)勢在哪里？三分法三分法華彩管控核心模式華彩管控核心模式理論核心：單純的把母子公司之間分為：財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型三種集分權(quán)關(guān)系最關(guān)注的操作點(diǎn)：只關(guān)注于母子公司之間集分權(quán)界面，或稱授權(quán)體系特點(diǎn)：1.基于對當(dāng)下集團(tuán)的優(yōu)化和重構(gòu)2.母子公司之間通過協(xié)作和平臺進(jìn)行協(xié)同 效應(yīng)挖掘理論核心：理論核心：治理+控制

3、+宏觀調(diào)控1.能動(dòng)型治理體系2.制度安排型控制3.超邊界宏觀管理最關(guān)注的操作點(diǎn)：最關(guān)注的操作點(diǎn)：界面+制度+機(jī)制1.集分權(quán)界面2.相應(yīng)的制度與流程3.相應(yīng)的機(jī)制特點(diǎn)：特點(diǎn)：1.基于未來，經(jīng)過整合以后的集團(tuán)的高效運(yùn)作2.母子公司能力的集成，促使價(jià)值最大化VS三分法錯(cuò)誤認(rèn)識三分法錯(cuò)誤認(rèn)識華彩管控模式的優(yōu)勢華彩管控模式的優(yōu)勢錯(cuò)誤一：定位而非體系錯(cuò)誤二：簡單分類而無解決方案錯(cuò)誤三：不考慮治理結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤四：強(qiáng)調(diào)事務(wù)管理，職能控制，集團(tuán)觀念認(rèn)識淺薄錯(cuò)誤五：只關(guān)注集團(tuán)公司如何運(yùn)作優(yōu)勢一：可操作的體系和工具優(yōu)勢二：與集團(tuán)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合優(yōu)勢三：豐富的個(gè)性化解決方案優(yōu)勢四：契合中國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀優(yōu)勢五：凸現(xiàn)集團(tuán)管控所追

4、求的本質(zhì)優(yōu)勢六：著眼廣義控制視角4/1163.為什么華彩的管控體系是由多個(gè)管控子體系復(fù)合而成?01集團(tuán)公司是由跨行業(yè)、跨地域、不同所有制的多法人組成復(fù)雜系統(tǒng)，靈活而又制度化的管控子體系可以滿足集團(tuán)多層次、多維度的復(fù)合管控需求。02將管控子體系制度化、系統(tǒng)化之后就可以復(fù)制、移植，使得管控體系不僅具有可操作性，而且可以復(fù)制、移植。03 管控子體系本身是個(gè)相對完整的模塊，所以管控體系對外輸出的時(shí)候可和可分，可以多補(bǔ)過渡。043.為什么華彩的管控體系是由多個(gè)管控子體系復(fù)合而成?多個(gè)管控子體系最終有機(jī)的匯合成集團(tuán)管控體系5/1164.為什么華彩要對管控子體系進(jìn)行分類?這三類子體系的主要區(qū)別在哪里？1.各

5、個(gè)管控子體系解決的是不同層面和不同業(yè)務(wù)細(xì)度的問題，各個(gè)子體系相互之間存在著化學(xué)反應(yīng)和功能上的連接2.管控體系是由不同的子體系有機(jī)復(fù)合集整而成，對子體系進(jìn)行分類可以保證整個(gè)管控體系具有可操作性且可以復(fù)制，且管控體系對外輸出時(shí)可和可分，更具靈活性管理類管控子體系業(yè)務(wù)類管控子體系輔助類管控子體系處理態(tài)度必管或管無級變速管控內(nèi)容戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控制造管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控品牌管控審計(jì)管控信息管控風(fēng)險(xiǎn)管控主要特點(diǎn)普遍性：基礎(chǔ)、普遍適用和高滲透的模塊個(gè)性化：子公司不同業(yè)務(wù)不同綜合考察：根據(jù)子公司具體情況進(jìn)行安排，母公司利用監(jiān)督制衡機(jī)制來保障子公司運(yùn)營安全高效為什么區(qū)別6/1165

6、.如何理解華彩的管控體系設(shè)計(jì)五步法?其內(nèi)在邏輯是什么？管控體系要結(jié)合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r有針對性的提供個(gè)性方案管控體系要與集團(tuán)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，體現(xiàn)戰(zhàn)略的功能，為戰(zhàn)略實(shí)施提供支持管控體系設(shè)計(jì)要?jiǎng)討B(tài)地考慮到高、中、低三個(gè)管控層次組織體系要著眼于總部再造和管控界面管控模式和管控分權(quán)界面要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織架構(gòu)來決定 對戰(zhàn)略與計(jì)劃進(jìn)行評價(jià)與績效管理，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行整合與變革達(dá)到對體系的優(yōu)化才能實(shí)現(xiàn)高效管控理解內(nèi)內(nèi)在在邏邏輯輯基于公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、發(fā)展目的 、企業(yè)現(xiàn)狀等綜合角度來制定管控體系整體把控，分步實(shí)施按照從低線到高線的次序，搭建“治理+控制+宏觀管理”的三維度管控體系集團(tuán)的組織架構(gòu)由集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)目標(biāo)

7、決定 集團(tuán)子公司的細(xì)分職能要根據(jù)其核心競爭力、外部控制環(huán)境和總公司的戰(zhàn)略定位來決定集團(tuán)管控機(jī)制、制度與流程有機(jī)動(dòng)態(tài)地結(jié)合起來才能達(dá)到高效管控7/1166.為什么要集團(tuán)管控？怎樣確立管控導(dǎo)向？為什么集團(tuán)優(yōu)勢集團(tuán)劣勢1.戰(zhàn)略統(tǒng)籌1.多層次損耗2.協(xié)同效益2.多法人沖突終極原因：終極原因：放大集團(tuán)優(yōu)勢，縮小集團(tuán)劣勢根本原因：根本原因：保障集團(tuán)戰(zhàn)略落地，使得集團(tuán)利益最大化，集團(tuán)管控是用來落實(shí)和承接集團(tuán)戰(zhàn)略的需要集團(tuán)管控設(shè)計(jì)五維度分析集團(tuán)管控設(shè)計(jì)五維度分析合規(guī)哺育整合擴(kuò)張價(jià)值管控導(dǎo)向管控導(dǎo)向8/1167.為什么要強(qiáng)調(diào)治理？一般有哪些治理模式？1.治理是集團(tuán)管控的基石2.通過治理來制定一套制度保護(hù)出資人利

8、益3.通過對治理的深入設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)母公司的資本放大效應(yīng)4.母公司通過治理可以強(qiáng)化跨層次控制力5.通過加強(qiáng)治理來保障子公司經(jīng)營穩(wěn)健6.母公司通過治理子公司，以獲得對子公司重大決策、資產(chǎn)運(yùn)作以及子公司的殼資源為什么符合法規(guī)遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行治理制度安排治理參與與推動(dòng)董事會與經(jīng)理層關(guān)系 委員會功能治理體系優(yōu)化意圖傳遞+科學(xué)型決策既注重意圖傳遞也注重子公司董事會的決策體系的打造9/1168.控制的一般邏輯是什么？為什么母公司可以進(jìn)行子公司的制度安排？內(nèi)在邏輯控制是母公司把子公司當(dāng)成一個(gè)體系來進(jìn)行設(shè)計(jì)，幫助和促進(jìn)子公司的制度創(chuàng)新戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算制度安排流程優(yōu)化審計(jì)稽核檢查1.如何從戰(zhàn)略，方向，流程，制

9、度，決策，以及設(shè)計(jì)權(quán)力結(jié)構(gòu)，內(nèi)部交易方式等形式從規(guī)律和節(jié)點(diǎn)上去實(shí)現(xiàn)子公司管理活動(dòng)的管理2.如何預(yù)設(shè)一個(gè)結(jié)構(gòu)，去促使或影響子公司的運(yùn)作朝向預(yù)設(shè)的方向3.如何形成一種環(huán)境去促進(jìn)子公司的制度建設(shè)4.如何使得子公司的制度體系自我優(yōu)化 母公司通過子公司的治理層面將手間接地插入子公司的經(jīng)營層面 通過制度輸入實(shí)現(xiàn)對子公司的控制，促使子公司制度體系的自我優(yōu)化 母公司早期對子公司的“多管”是為了之后的“少管”或部分“不管”。為什么10/1169.為什么要進(jìn)行宏觀管理？宏觀管理有哪些主要手段？1.對治理和控制進(jìn)行補(bǔ)充，并通過治理和控制所獲得的權(quán)力對子公司進(jìn)一步實(shí)行宏觀調(diào)控2.通過母公司總體把控的地位，設(shè)計(jì)子公司之

10、間業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性來促進(jìn)子公司內(nèi)部交易，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的利益最大化3.母公司針對集團(tuán)發(fā)生的問題，通過對子公司制度層面的優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)間接管理4.獲得額外的資源和權(quán)利：通過對資源的宏觀調(diào)配，利用集團(tuán)的社會資源、信用、道德溢價(jià)等優(yōu)勢進(jìn)一步提高集團(tuán)效益為什么進(jìn)行宏觀管理為什么進(jìn)行宏觀管理主要手段主要手段1.資產(chǎn)重組2.宏觀調(diào)控3.價(jià)值創(chuàng)造4.體系整合、推動(dòng)變革三個(gè)維度母公司宏觀調(diào)控-子公司之間客戶，資產(chǎn)，產(chǎn)品，資金，人員的調(diào)度，子公司資本運(yùn)作的干預(yù)價(jià)值創(chuàng)造-母公司對子公司的項(xiàng)目，政策，資源支持，來換取子公司的協(xié)同 制度整合與輸出-母公司不斷改進(jìn)制度，優(yōu)化平臺，從而使子公司高位運(yùn)行 11/1161

11、0.如何確定集團(tuán)的組織體系？在設(shè)計(jì)集團(tuán)組織體系時(shí)要把握哪些要點(diǎn)？組織體組織體系設(shè)計(jì)系設(shè)計(jì)如何確定集團(tuán)組織體系如何確定集團(tuán)組織體系戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)市場環(huán)境行業(yè)環(huán)境管控需要明確面對的戰(zhàn)略任務(wù)具體情況構(gòu)建集團(tuán)對子公司的管制部門培養(yǎng)各個(gè)部門中的復(fù)合型人才根據(jù)實(shí)際運(yùn)作效果進(jìn)行反饋、優(yōu)化注意對管理人員的培養(yǎng)發(fā)揮蓄水池效應(yīng)總部核心職能：總部功能定位總部功能如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)治理、管控系統(tǒng)與管理的協(xié)同聯(lián)結(jié)性流程和制度總部與子公司的權(quán)責(zé)界面要點(diǎn)要點(diǎn)12/11611.集團(tuán)管控界面的核心是什么？有哪些重點(diǎn)？把重復(fù)性，相似性活動(dòng)放到一個(gè)層級上來設(shè)計(jì)好子公司之間的內(nèi)部交易規(guī)則合并同類項(xiàng)，平臺集中組織分層與權(quán)力調(diào)整核心：重

12、重大權(quán)力及大權(quán)力及權(quán)力點(diǎn)的權(quán)力點(diǎn)的分配分配四大重點(diǎn)13/11612.為什么說要改造母公司？如何改造母公司？為什么改造如何改造母公司作為出資主體要求母公司進(jìn)行改造建設(shè)集團(tuán)母公司有兩個(gè)角色，純粹出資人和實(shí)施管理的總部 出資人承擔(dān)法理職權(quán)，主要依仗法律程序 母公司的治理 母公司的決策體系 總部實(shí)施內(nèi)部管理職權(quán)，即依賴母公司法理權(quán)力的剩余，也依賴非法理的內(nèi)部程序 母公司作為總部的組織與運(yùn)作 母公司作為總部部門的專業(yè)化建設(shè)p去空心化、機(jī)關(guān)化、文職化、縮編化 p總部管控職能運(yùn)作再設(shè)計(jì) p文件流轉(zhuǎn)簽批制和群體議事制 p高頻度介入子公司運(yùn)作 p咨詢型母公司的打造 p子公司制度文化培養(yǎng)，能力發(fā)展促進(jìn) 14/11

13、613. 為什么華彩認(rèn)為管理類管控子體系是集團(tuán)必管？這體現(xiàn)出怎樣的管控思想？為什么是必管為什么是必管1.管理類管控子體系包含戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源以及文化的管控，這四個(gè)管控可以使得母公司全局性地把握子公司的經(jīng)營方向，把握集團(tuán)共性的關(guān)鍵問題。2.有利于母公司統(tǒng)籌對子公司的資源配置，增強(qiáng)集團(tuán)子公司之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)經(jīng)營的邊際成本3.屬于全局性、方向性、共性化的關(guān)鍵管理活動(dòng)，簡化子公司的運(yùn)作，提高集團(tuán)公司的管控能力總總部部抓抓好好制制度度安安排排總總部部做做好好集集中中化化操操作作子公司做好配合性執(zhí)行工作子公司做好配合性執(zhí)行工作1.強(qiáng)化母公司的職能，建設(shè)強(qiáng)勢總部，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢的同時(shí)，又

14、注重發(fā)揮子公司的能動(dòng)性2.集團(tuán)公司必須發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同和統(tǒng)籌作用3.不僅具有可操作性，還可復(fù)制、移植管控思想管控思想15/11614. 為什么業(yè)務(wù)類管控子體系是或管？集團(tuán)管與不管取決于什么？原因1.業(yè)務(wù)類管控子體系包括研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、制造管控、營銷管控、品牌管控，此類管控具有子公司特色和個(gè)性化，不一定適合統(tǒng)一管理2.業(yè)務(wù)類活動(dòng)可以使子公司發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，更容易因地制宜3.在業(yè)務(wù)類管理方面子公司可能會比母公司更專業(yè)、對業(yè)務(wù)市場了解的更加深刻1.子公司的戰(zhàn)略定位2.子公司業(yè)務(wù)與集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位的相關(guān)性3.子公司與集團(tuán)資源的共享程度4.子公司的自我管控能力5.子公司業(yè)務(wù)的成熟度和規(guī)范性或

15、管的原因或管的原因決定因素決定因素16/11615. 為什么輔助類管控子體系被稱為無級變速？這體現(xiàn)出怎樣的管理思考？無級變速輔助類管控子體系是集團(tuán)管控中特別提出來的板塊，對于審計(jì)管控、信息管控和資產(chǎn)管控等項(xiàng)目，集團(tuán)根據(jù)管控需要，進(jìn)行適當(dāng)?shù)某叨劝盐?，可松可緊，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)，稱之為無級變速這也是集團(tuán)進(jìn)行全面管控的補(bǔ)充子體系，使集團(tuán)管控更具適用性和廣泛性。 1.體現(xiàn)了集團(tuán)管控體系的可延展性、可成長性2.管控體系可以隨著集團(tuán)公司的發(fā)展進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使得整個(gè)管控體系柔性化3.輔助類子體系是有所超越和創(chuàng)新的節(jié)點(diǎn)，對其的管控可以根據(jù)集團(tuán)總部和子公司的具體情況來進(jìn)行自由調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化管理思考17

16、/11616. 新并購企業(yè)一般有哪些管控要點(diǎn)？為什么？要點(diǎn)管理體系的植入治理+控制+宏觀管理現(xiàn)有管控體系將原有體系切碎，有利于集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理對原領(lǐng)導(dǎo)班子妥善處理可保證企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)作對現(xiàn)有企業(yè)的運(yùn)作建立良好的控制體系例如：向并購企業(yè)輸入成熟的管理制度；抓兩頭，放中間原因母公司將子公司原有價(jià)值鏈切走一部分，有利于對子公司的管控向新并購企業(yè)注入制度資本，提升其軟實(shí)力18/11617. 如何對全資和控股公司進(jìn)行管控？全資和控股公司管控抓兩頭,放中間事前事后控制，事中參與促進(jìn)和強(qiáng)化內(nèi)部制度建設(shè)形成激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化資產(chǎn)回報(bào)管理控制資產(chǎn)配置與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，管好資本效益強(qiáng)化監(jiān)督審計(jì)強(qiáng)化成本,費(fèi)用,合同，設(shè)備等支出性

17、科目的基礎(chǔ)管理 明確資金的流向以及用處加強(qiáng)事后控制19/11618. 對參股公司是否需要管控？如何進(jìn)行管控？充分考慮所參股公司治理的透明性，只參股那些治理透明，利于保護(hù)投資者利益的公司1.強(qiáng)化治理2.通過資源、產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等實(shí)施控制3.通過專家意見影響股東4.協(xié)同與大股東或可以操控公司股東的利益5.通過上下游產(chǎn)業(yè)同盟實(shí)施控制以小博大：利用較少資本撬動(dòng)更多的社會資本保證利益：保護(hù)投資收益利于集團(tuán)化的發(fā)展20/11619. 管控機(jī)制的基礎(chǔ)是什么？管控機(jī)制之間有怎樣的關(guān)系？融資機(jī)制投資機(jī)制績效管理機(jī)制管控機(jī)制的基礎(chǔ)：母公司對子公司治理結(jié)構(gòu)充分的設(shè)計(jì)和控制+全局角度的宏觀掌控指揮與反饋傳導(dǎo)機(jī)制預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制產(chǎn)權(quán)管理機(jī)制管控體系優(yōu)化機(jī)制，推模機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)制經(jīng)營計(jì)劃機(jī)制預(yù)算管理機(jī)制審計(jì)機(jī)制稽核機(jī)制檢查機(jī)制母公司總體平臺建設(shè)21/11620. 為什么說集團(tuán)戰(zhàn)略必須通