工作分析(06092)

1、1.工作分析是采用科學的方法或技術全面了解一項工作或提取關于工作的全面信息的活動2.工作分析的結果：制定工作說明書3.工作分析的目的：1）工作的輸出特征 2）工作的輸入特征 3）工作的轉換特征 4）工作的關聯(lián)性特征 5）工作的動態(tài)特征工作分析的作用：從組織角度：工作分析是為一系列組織和管理職能提供信息基礎的一個工具，工作是組織中最小的組成單位，它是將員工聯(lián)系在組織中的紐帶，工作分析應該是一個在組織中持續(xù)進行的組織行為，以分析，綜合并傳播與組織設計，人力資源管理以及其他管理工作相關的工作信息，維系和發(fā)展組織系統(tǒng)從人力資源角度：為組織的人員篩選，員工培訓與開發(fā)，薪酬設計，勞工關系，工作設計等一系列

2、基礎職能提供支持工作分析的主體：工作分析小組(專家組)，工作分析對象的 直接領導和工作任職者 客體：工作分析的基本對象工作分析的內容：工作基本資料（工作名稱，工作代碼，工作地點，所屬部門，上下級關系等）;工作內容（工作任務，責任，工作標準）;工作關系（監(jiān)督指導關系，職位升遷，工作聯(lián)系）;工作環(huán)境（工作的物理環(huán)境，安全環(huán)境,社會環(huán)境）和任職條件工作分析的基本術語：工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小單位任務：是指為了達到某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，是對工作職責的進一步分解職責細分：既可以作為工作分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以履行程序或“小職責”的身

3、份出現(xiàn)在職位說明書中職責：是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成一系列任務的集合，常常以任職者的行動加上行動目標加以表達權限：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的對某項事項進行決策的范圍和程度任職資格：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識，技能和能力要求業(yè)績標準：是指與職位的工作職責相對應的，對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準職位：是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位職務：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和職級：是指工作責任的大小，工作復雜性與難度，以及對任職者能力水平要求近似的一組職位的總和職系：是指工作性

4、質和特征相同或充分相似，而責任輕重和繁簡難易程度卻不同的一些崗位所構成的系列或群體，職系是最基本的崗位業(yè)務分類，一個職系相當于一個專業(yè)職業(yè)職組：是由工作性質相似的若干職系構成的群體職業(yè)：是由一定時間內不同組織中的相似工作所組成的，如：會計，工程師等職業(yè)生涯：是指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位，工作或職業(yè)職等：是由工作性質不同，但工作繁簡難易，責任大小以及所需資格條件等因素充分相同的職級歸納而成的對工作分析的認識的誤區(qū)只見樹木，不見森林是指企業(yè)的工作分析缺乏系統(tǒng)思想與整體思維，缺乏對戰(zhàn)略，組織，流程的整體適應能力1） 工作分析缺乏戰(zhàn)略導向 2）工作分析不能適用組織變革 3）工作分析缺乏對

5、流程的銜接和磨合 重結果，輕過程忽視工作分析過程本身的價值和貢獻 2）忽視對工作分析過程的管理和控制重描述輕分析忽視對工作職責之間內在邏輯關系的系統(tǒng)把握 2）忽視對職責和業(yè)績標準，任職資格之間關系的把握重拿來，輕創(chuàng)意工作信息框架與技術缺乏假設系統(tǒng) 2）工作分析的操作缺乏明確的目標導向，結果缺乏顯著的應用2） 缺乏成熟的職位信息與處理技術二工作分析的發(fā)展歷程時間研究的創(chuàng)始人泰勒 穆斯特伯格-工業(yè)心理學的創(chuàng)始人 羅莫特（德國）工作分析的創(chuàng)始人工作分析系統(tǒng)分為兩類（工作傾向性工作分析FJA,TIA ,CIT &人員傾向性工作分析PAQ JEM MPDQ TTAS）工作分析的意義：從整體上表現(xiàn)

6、出兩方面的趨勢，1）強調人力資源的戰(zhàn)略導向 2）強調人力資源管理各功能模塊的系統(tǒng)整合，而工作分析在這兩個趨勢中扮演著關鍵性角色，對于前者，工作分析是從戰(zhàn)略，組織，流程向人力資源管理職能過渡的橋梁，對于后者，工作分析是對人力資源管理系統(tǒng)中各功能模塊進行整合的基礎與前提工作分析的作用：選拔和任用合格的人員 2）制定有效的人事預測和計劃 3）設計積極的人員培訓和開發(fā)方案 4）提供考核，升職，和作業(yè)標準 5）提高工作和生產效率 6）建立先進合理的工作定額和報酬制度 7）改善工作設計和工作環(huán)境8）加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導在正式制定人力資源計劃之前，需要進行3方面的預測 1）人員需求預測 2）內外部候選人的

7、供給預測3）人力資源數(shù)量，質量的預測自然減員因素 現(xiàn)有崗位的需求量 企業(yè)規(guī)模擴大的需求量和技術發(fā)展的需求量等方面對培訓需求進行預測培訓活動需求預測采取的方法有：業(yè)務分析，組織分析，工作分析，調查分析績效考核 評價中心工作分析對于員工培訓的作用1）有助于確定培訓需求 2）有助于制定培訓計劃 3）有助于開展培訓工作 4）有助于培訓轉化（既指成功的完成培訓項目，受訓者必須有效且持續(xù)的將所學技能運用到工作中工作分析是績效的基礎績效管理：指的是對員工的績效也就是工作中的表現(xiàn)進行管理的過程，績效管理包括（績效計劃，績效實施與管理 績效評估和績效反饋面談及績效改進）工作產出主要從數(shù)量，質量，成本，時限，滿意

8、度方面評估工作分析與績效計劃1）設定績效指標 2）設定指標權重 3）確定考核周期 4）設定考核標準 5）確定考核主體 績效指標是界定組織以及人員投入產出關系的一個定量或定性標準績效指標包含三個部分（工作業(yè)績 工作能力 工作態(tài)度）薪酬設計公平原則（內部，外部，個體）組織結構設計 （是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提）組織設計的基本原則任務與目標原則 2）專業(yè)分工和協(xié)作的原則 3）有效管理幅度原則 4）集權和分權相結合的原則5）穩(wěn)定性和適用性相結合的原則 常見的組織結構類型直線職能型（ 是在直線制和職能制的基礎上，取長補短建立起

9、來的） 事業(yè)部制 矩陣制 企業(yè)集團直線職能型優(yōu)點：保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構作用缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向負責人的領導報告請示才能執(zhí)行事業(yè)部制的優(yōu)點：提高了管理的靈活性和適應性 2）總公司擺脫了具體管理事務，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃 3）事業(yè)部適合發(fā)展產品專業(yè)化矩陣制：矩陣制：優(yōu)點：機動，靈活，可隨項目的開發(fā)和結束進行組織或解散矩陣制：缺點：項目負責人責任大于權力部門結構不同模式的選擇1）以工作和任務中心來設計部門結構2）以成果為中心來設計部門結構3）以關系為中心來設計部門結構橫向組織

10、設計職能部門化 2）產品部門化 3）區(qū)域部門化 4綜合標準和矩陣組織組織結構調查主要資料有1）工作說明書 2）組織體系圖 3）管理業(yè)務流程圖 組織結構分析主要有三方面內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標改變哪些是決定企業(yè)關鍵性職能分析各種職能的性質和類別組織決策分析要考慮的因素 1）決策影響的時間 2）決策對各職能的影響面 3）決策者所需要具備的能力 4）決策的性質五，工作分析的流程準備階段（1.明確工作分析的目的 2）制定工作分析的實施計劃 3）組建分析小組確定實施人員 4）收集分析有關背景資料 5）分析信息收集的類型 6）確定收集信息的方法一份詳細的工作分析實施計劃包括1）工作分析的目的與

11、意義 2）工作分析所欲收集的信息 3）工作分析5項目的實施者 4）工作分析的程序 5）工作分析的時間6）工作方法的選擇 7）工作分析的參與者 8）工作分析提供的結果 9）工作分析結果的審核與評價者收集工作資料的人三類（工作分析專家，主管和工作的任職者組織現(xiàn)有的資料 職業(yè)分類標準1）組織結構圖 組織結構包括兩個方面1）組織結構的維度 2）組織結構形式 （最為關鍵的維度是集中化 實施階段 1)取得相關人員的理解 2）收集工作分析的實際操作與參與工作分析人員溝通的目的 1）消除員工戒備心理 2）采取適當?shù)牟襟E 3）合理安排時間 4）使用正確的方法 5）選擇參與的方式鑒定工作信息 1）測量 2）統(tǒng)計分

12、析描述階段 是工作分析的核心階段對工作分析信息的搜集和分析包括以下內容A）職位名稱分析 B）工作內容分析（工作任務 責任與權限 工作關系 工作量） C）工作環(huán)境分析（工作的自然環(huán)境 2）安全環(huán)境 3）工作的組織形式 4）社會環(huán)境 ）D）工作任職者的必備條件（身體素質要求 2）知識要求 3）工作經驗要求 4）技能要求 5）個性特征要求） E）相關人員的意見反饋 F)工作說明書的形成應用階段和部門化）2）流程圖 3）部門職能說明書 4）組織現(xiàn)有工作說明資料收集工作信息的方法 1）定性的方法 2）定量的方法 3）以考察工作中心的方法 4）考慮任職者特征為中心的方法問卷法是工作分析中最常用的一種方法

13、問卷可以是結構化的，也可以是開放性的 可以分為兩種通用性問卷和制定行問卷 問卷法的基本程序：1）調查準備 2）設計調查問卷 3）填寫調查問卷 4）回收并處理調查問卷 5）編寫工作說明書問卷法的優(yōu)點：1） 可以擴大分析的樣本量，比較適用于需要對很多工作進行分析的情況，而且費用低，節(jié)省時間和人力2） 可以在工作之余填寫，不影響到正常的工作3） 分析的資料可以數(shù)量化，由計算機進行處理4） 可以用于多種目的和多種用途的工作分析缺點：1）設計理想的調查問卷需要花費大量的時間，人力，物力，問卷本身的質量對工作分析的質量有至關重要的影響2）可控性比較差，可能因為對問卷的理解不同而產生誤差3）不容易了解對象的

14、態(tài)度和動機等較深層次的信息面談法面談法又稱為訪談法，是一種應用最為廣泛的工作分析方法，工作分析的某一職務或職位面對面的咨詢任職者，主管，專家等人對工作的意見和看法面談法優(yōu)點：1）可以對工作者工作態(tài)度和動機等較深層次的內容有比較詳細的理解2）運用面廣，能夠簡單而迅速的收集多方面的工作分析資料3） 由任職者親口說出工作內容，工作分析者可以隨時提問，對有關問題加以澄清4） 使工作分析者了解到短期直接觀察法不容易發(fā)現(xiàn)的情況，有助于管理者發(fā)現(xiàn)問題，為任職者解釋工作的必要性及功能5） 有助于員工的溝通，緩解其負面情緒，調整其心態(tài)面談法缺點：需要專門的技巧，需要專門受過訓練的工作分析人員2）口舌上的消耗較多

15、，費力費時，工作成本較高3）收集到的信息往往會扭曲失真面談的內容（工作目標;工作內容;工作性質和范圍 ;所負責任）面談的形式（個人面談，集體面談，管理人員面談）觀察法是指有經驗的分析者在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具觀察員工的實際工作過程，用文字或圖表的形式記錄某一時期的內容，程序和方法，并在此基礎上分析有關的工作因素，達到分析目的的一種方法可以分為直接觀察（適用于周期短的工作，間接觀察和工作表演法（周期較長，突發(fā)性的工作）觀察法的程序：選擇合適的工作人員 2）初步了解工作有關的信息 3）觀察并記錄分析對象的工作，4）對收集信息進行分析 5）編寫職位說明書觀察法的優(yōu)點：1） 可以了解到廣泛的信

16、息（工作活動的內容，工作中正式行為和非正式行為 ，工作人員的士氣）2） 觀察收集的資料都為第一手資料，基本排除了主觀因素的影響，比較客觀和正確3） 適用于大量標準化，周期短，體力活動為主的工作觀察法的缺點：不適用于腦力勞動的工作，也不適用于處理緊急情況的間歇性工作）2）觀察法所取得工作的可信度會受到被觀察對象的影響3）觀察法的工作量比較大，要消耗大量的人力和財力，時間也比較長，對工序復雜的大型企業(yè)尤為明顯4）有關任職資格方面要求的信息很難，很難通過觀察法獲得工作日志法由工作者本人按工作日志形式，詳細地記錄自己在一定工作周期內的工作內容，消耗的時間，以及責任權力，人際關系，工作負荷，感覺等，然后

17、在此基礎上進行綜合分析，以實現(xiàn)工作分析的一種方法工作日志法的程序：準備階段 實施階段 分析階段 編寫工作說明書工作日志法的優(yōu)點：主要在于用這種信息收集方法對于高水平和高復雜性工作顯得比較經濟和有效缺點：這種信息收集方法可能存在誤差，要求事后對記錄和分析結果進行必要的檢查關鍵事件法： CIT 由工作分析專家。管理者或工作人員在大量收集與工作相關信息的基礎上詳細記錄其中關鍵事件以及集體分析其崗位特征，要求的方法實施步驟：正確編寫“事件”的規(guī)則2）獲取關鍵事件所需采取的方法（工作場所會議，觀察/訪談，調查）關鍵事件法的優(yōu)缺點：1）被廣泛運用到人力資源的許多方面，甄別標準和培訓的確定，尤其運用于績效評

18、估的行為錨定和行為觀察中2）由于對行為進行觀察和測量，故而描述工作行為，建立行為標準更加準確3）能更好確定每一行為的作用缺點：1） 收集和整理關鍵事件要花費大量的時間和精力2） 對中等績效的員工關注不夠工作實踐法 工作分析人員通過直接參與某項工作來深入細致地體驗，了解分析工作地特點和要求的方法優(yōu)點：當一些有經驗的員工由于不善于表達或者并不了解自己完成任務的原因，無法提供有效的工作分析信息，工作分析者的親自參與可以獲得第一手的分析信息，工作實踐法還可以確保收集信息的真實性和全面性缺點：對于一些危險的工作，就不適合用這種方法實地收集信息，對于現(xiàn)代企業(yè)中許多專業(yè)化的工作，工作分析者往往由于不具備從事

19、某項工作的知識和技能，無法參與實踐職務分析問卷PAQ（職位分析問卷）是通過標準化，結構化的問卷形式來收集工作信息的，因此它表現(xiàn)了工作行為，工作條件，或者職位特征PAQ的操作過程：明確工作分析目的贏的組織的支持-確定信息收集的范圍與方法-培訓PAQ分析人員-與員工溝通整個項目收集信息并編碼-分析工作分析的結果關鍵控制點工作分析的目的 2）贏得組織支持 3）確定信息收集的方式和范圍 4）培訓PAQ分析人員 5）與員工溝通整個項目 6）收集信息并編碼 7）分析工作分析的結果 工作要素法：是一種典型的開放式的人員導向性工作分析系統(tǒng)，這種工作分析方法是由美國人事管理事務所處的普利莫夫研究開發(fā)出來JEM的

20、工作要素有：知識，技能，能力，工作習慣，個性特征JEM實施步驟：收集工作要素-整理工作要素-劃分工作分析維度-確定各類要求要素JEM 分析的優(yōu)點：1）JEM工作分析系統(tǒng)開放程度比較高，可以根據(jù)特特定工作提取個性化的工作要素，并能夠準確，全面地提取出影響某項工作績效水平的工作因素2） 與其他工作分析系統(tǒng)相比，JEM的操作方法和數(shù)字的標準轉換過程具有一定可觀性3） JEM 在人員招聘過程中的人員甄選以及確定培訓需求方面具有很高的應用價值JEM 分析的缺點：1）在初步確定目標工作的工作要素時，過于依賴工作分析人員對工作要素的總結2）評分過程比較復雜，需要強有力的指導和控制3）焦點小組在工作要素評價時

21、，容易偏向于肯定答案，認為這些要素重要，那些也重要，而難以取舍管理人員職務描述問卷是專門針對管理人員設計的工作分析系統(tǒng)，是所有工作分析系統(tǒng)中最有針對性的一種系統(tǒng)MPDQ設計的原則1）力求明確并量化不同管理崗位工作內容的差別 2)力求能評價不同管理職位價值和等級 3）力求能有效分析和評價各種環(huán)境下的管理職位，包括不同地理環(huán)境的管理職位 4）力求提供準確，全面的工作信息，以便于高效履行企業(yè)人力資源管理的各項職能MPDQ 是一種結構化的，工作導向的問卷，分析對象是管理職位和督導職位，由任職人員自己完成MPDQ的內容：一般信息部分 2）決策部分（兩個要素 決策背景 決策活動） 3）計劃與組織部分 4）

22、行政部分 5）控制部分 6）督導部分 7）咨詢與創(chuàng)新部分 8）聯(lián)系部分 9）協(xié)作部分 10）表現(xiàn)力部分 11）監(jiān)控商業(yè)指標部分 12）綜合評定部分 13）知識技能和能力部分 14）組織層級結構圖部分15）評論部分管理工作因子是一組描述工作內容的因素，根據(jù)不同職位工作內容的相同點和不同點區(qū)分管理工作因子，可以使工作描述更容易1）決策 2）計劃與組織 3）行政 4）控制 5）咨詢與創(chuàng)新 6）協(xié)作 7）表現(xiàn)力 8）監(jiān)控商業(yè)指標管理績效因子是指為了評價管理工作的績效而選取的工作要素，也就是說，從這些要素對管理工作的績效進行評價有助于發(fā)展和提高工作績效績效因子：1）工作管理 2）商業(yè)計劃 3）解決問題，

23、制定決策 4）溝通 5）客戶，公眾關系 6）人力資源開發(fā) 7）組織支持 8）專業(yè)知識兩種用途 （幫助上級主管評價和指導管理者的績效 2）幫助上級主管和培訓專家明確對管理者的培訓要求工作評價因子工作評價因子是用來評價管理類工作相對價值的維度，既用來衡量某一管理工作相對其他工作而言對組織的貢獻度有多大1）決策 2）解決問題的能力 3）組織影響力 4）人力資源管理職能 5）知識，經驗，技能 6）聯(lián)系MPDQ的優(yōu)點：1） 適用于不同組織內管理級層以上的職位的分析，具有很強的針對性2） 為培養(yǎng)管理人才指明了培訓方向，也為正確評估管理工作提供了依據(jù)3） 為管理工作的分類和確定管理職業(yè)發(fā)展路徑提供了依據(jù)4）

24、 為管理人員的薪酬設計，選拔程序以及提煉考核指標奠定了基礎缺MPDQ的優(yōu)點：由于管理工作的復雜，難以深入分析所有類型的管理工作成本較大，投入較大臨界特質分析系統(tǒng)：是完全以個人特質為導向的工作分析系統(tǒng)。它的設計目的是為了提供標準化的信息以辨別人們?yōu)榛A完成和高效完成某類工作至少具有哪些品質，特征 （TTAS）特質維度：（身體特質，智力特質，學識特質-屬于能力特質，動機特質和社交特質-態(tài)度特質）發(fā)展性能力是通過培訓能夠掌握和達到一定級別的能力熟練能力指的是描述員工已經掌握的能力在對特質進行評價時，需要3類評價維度1）等級：等級描述的是特定特質的復雜度要求和強度要求2）實用性，即對某一工作而言，要任

25、職者達到該工作需求的等級是否具備可行性，也就是說：實用性描述的是，在求職者當中，有多大比例的求職者能夠具備這一特質并達到評定的等級3）權重 表示的是與目標工作相關的特質對工作績效的影響程度TTAS 的評價：1）實用性不強 2）過于精確 3）過于復雜職能工作分析方法（ FJA）其主要分析方向集中在工作本身，是一種以工作為導向的工作分析方法通用技能 就是指這樣的能力，使人能夠將數(shù)據(jù)，人，事有機聯(lián)系在一起，雖然受個人偏好和個人能力的影響，聯(lián)系的程度存在差異特定工作技能 它們使工作者能夠根據(jù)工作標準進行特定的工作適應環(huán)境的能力 工作者在工作所處的環(huán)境的影響下趨同或求變的能力，如在物力條件，人際環(huán)境和組

26、織結構等方面職能工作分析方法主要是針對工作的各項任務要求，分析完整意義上的工作者在完成這一任務的過程中應當承擔的職能（工作者實際所作的工作）以獲得同這3種技能相關的信息FJA 的程序：1)回顧現(xiàn)有的工作信息 2)安排同SEMS 的小組會談3)分發(fā)歡迎信4)確定FJA 任務描述方向5）列如工作的產出6）列如任務7）推銷任務庫8）產生績效標準9）編輯任務庫任務清單分析系統(tǒng) TIA 一般有2個子系統(tǒng)構成（用于收集工作信息的一系列的方法 2）與信息方法相匹配用于分析，綜合和報告工作信息的計算機應用程序軟件任務清單系統(tǒng)一般包括1）背景信息 2）任務清單背景信息包括兩類 傳記性問題 2）清單性問題任務清單

27、分析系統(tǒng)實施步驟：構建任務清單 2）利用任務清單收集信息 3）分析任務清單收集的信息 4）利用任務清單編寫工作說明書人力資源管理要實現(xiàn)組織目標主要有3（高工作效率 高員工滿意度 合理的人工成本）任務清單分析系統(tǒng)優(yōu)點：1） 信息可靠性較高，適合用于相關的工作職責，工作內容，工作關系和勞動強度等方面的信息2） 所需費用較低3） 難度較小，容易為任職者接受任務清單分析系統(tǒng)缺點：對“任務”的定義難以把握，即難以明確什么樣的活動或內容能被稱為“任務”結果導致“任務”的粗細程度不一，有些任務只代表一件簡單的活動，有的任務描述確包含豐富的活動3） 使用范圍較小，只適用于循環(huán)周期較短，工作內容比較穩(wěn)定的，變化

28、較小的工作4） 任職者在填寫時，容易受當日心情的影響，通常會遺漏其他時間比較重要的工作任務信度是指適用相同研究技術重復測量同一研究對象時，得到相同結果的可能性測量信度的方法（再測信度，評分者一致性信度 ，內部一致性信度）再測信度-以同樣的測評工作，同樣的測評方法，在不同的時間測量同樣的對象時所獲得的測評結果之間的變異程度評分者一致性信度是指兩個評定人分別評定同一對象時，所得到的兩組數(shù)據(jù)之間的相關程度內部一致性信度用于衡量測量系統(tǒng)中反映同一因素幾個或多個項目之間的一致性 （項目折半分析;儀系數(shù)分析）PAQ>JEM>TTA效度是指測量在多大程度上反映了所要測量內容的真實含義，對工作分析

29、系統(tǒng)而言，就是指工作分析系統(tǒng)在多大程度上真實地反映被分析工作的內容以及對任職者的要求測量績效的方法：內容效度 構念效度 效表關聯(lián)效度內容效度 反映測量在多大范圍內包含了概念的含義構念效度 的基礎是變量之間的邏輯關系，即用來測量構念的變量與構念本身的一致性程度效標關聯(lián)效度 指測評結果與某種標準結果的一致性程度 （同時效度;預測效度）工作說明書對有關職責，工作活動，工作條件和對人身安全危害程度等工作特性方面信息進行描述，以及規(guī)定工作對從業(yè)人員的品質，特點，技能和工作背景或經歷等方面要求的書面文件（前一段叫工作描述，后一段叫工作規(guī)范）工作說明書的內容：（工作標識 工作綜述 工作關系 責任與義務 ，權

30、限范圍，績效標準，工作條件（工作場所，工作的物理環(huán)境，安全環(huán)境和社會環(huán)境，任職資格）工作說明書常用的格式：一欄式和兩欄式工作評價：是通過一些方法來確定企業(yè)內部工作和工作之間的相對價值工作評價的特點：以企業(yè)勞動者的生產崗位為評估對象 2）是對企業(yè)各類具體勞動的抽象性，定量化過程需要運動多種方法和技術 （分類法 點數(shù)法 因素比較法 海式工作評價系統(tǒng)）工作評價的原則：系統(tǒng)原則系統(tǒng)是由若干既有區(qū)別又相互依存的要素構成的具有特定功能的有機整體 ; 由評價指標 評價標準 評價技術方法和數(shù)據(jù)處理（系統(tǒng)的基本特征1）整體性 2）目的性 3）環(huán)境適應性 ）工作評價5因素勞動責任，勞動技能 勞動心理 勞動強度 勞

31、動環(huán)境 實用性原則 標準化原則 （工作評價的標準化就是對衡量勞動者所耗費的勞動大小的依據(jù)以及工作評價的技術方法以特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定的范圍內，作為評價工作中共同遵守的準則和依據(jù)） 能級對應原則（根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分為若干級別，把相應的管理內容和管理者分配到對應的級別中，各占其位，各顯其能）管理三角形的四個層次（決策 管理，執(zhí)行 和操作層）優(yōu)化原則 優(yōu)化指的是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下尋求最佳方案）工作評價的基本功能：以事定崗 以崗定人 以崗定責 以崗定權 以崗定酬工作評價的作用：以量值表現(xiàn)工作特征 確定工作級別的手段 薪酬分配的基礎 工作評價因掌握的信息：直接信息

32、 間接信息 信息內容工作評價的程序：按工作性質將企業(yè)的全部工作分為若干大類2）收集匯集有關崗位的信息資料3）建立專門的組織，配備專門的人員，系統(tǒng)掌握工作評價的基本理論和基本方法4）在廣泛收集信息的基礎上，找出與崗位有直接聯(lián)系和工作評價的若干認識工作評價的方法是科學的方法 2）工作評價是管理和思想觀念的革命 3）目前在中國企業(yè)推廣起來仍有困難4）漸進式是最適合的道路 工作評價指標是根據(jù)評價的要求，將影響工作的諸因素指標化的結果工作指標評價的原則：實用性 普遍性 可評價性 價值性 全面性 工作評價5因素：勞動責任 勞動技能 勞動強度 勞動心理 勞動環(huán)境（評定指標：勞動技能 勞動責任，勞動心理 評定

33、指標：勞動強度 勞動環(huán)境 ）勞動責任的6個指標：質量 產量 管理 安全 消耗 看管 責任勞動技能5個指標：技術知識要求 操作復雜程度 看管設備復雜程度 品種質量難易程度 處理預防事故復雜程度勞動強度是勞動的繁重，緊張或密集程度，決定于勞動者勞動能量消耗量的大小 5個指標：體力勞動強度 工時利用率 勞動姿勢 勞動緊張程度 工作班制 勞動心理 勞動者在社會中所處的地位和人與人之間的關系對勞動者在心理上的影響程度 （擇業(yè)心理 擇崗心理 崗位心理）勞動環(huán)境 勞動者所在的勞動場所的外部環(huán)境條件，主要是指勞動者身心健康產生影響的各種有害因素 5個指標：接觸粉塵危害程度 接觸高溫危害程度 接觸毒物危害程度

34、接觸噪音危害程度 接觸其他有害危害程度 CRG 組織影響力 監(jiān)督管理范圍 工作責任范圍 任職資格 條件以及工作環(huán)境條件 工作評價指標的要求：對指標標準的要求 對技術方法標準的要求 工作評價指標標準：標準定義 標準分級 注釋解釋工作評價的操作方法：分類法是排列法的改革，它是在工作分析的基礎上，采用一定的科學方法，按崗位的工作性質，特征，繁簡難易程度，工作責任大小和人員必須具備的資格條件，對企業(yè)全部崗位所進行的多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據(jù)工作內容對崗位進行分類分類法操作步驟：工作分析 工作分類 建立等級結構和等級標準 確定等級數(shù)量 確定基本因素 確定等級標準 崗位測評和列等分類法的優(yōu)

35、點：1）比較簡單，所需經費，人員，時間相對較少 2）等級標準都參照了制定因素，使其結果比排列法更準確更可觀2）由于等級的數(shù)量以及等級與組織結構之間的相應關系在各個列等之前已經確認下來，因此采用分類法分出的等級結構如實反映組織的情況3）應用起來比較靈活，適應性強，為勞資雙方談判解決爭端留有余地分類法的缺點：由于確定等級標準上的困難，對不同系統(tǒng)的崗位評比存在相當大的主觀性，從而導致許多難以定論的爭議由于等級標準常常是知道分類結果之后才能被確定，從而影響了評定結果，使其準確度較差點數(shù)法因素比較法心理要求 身體要求 技術要求 職責和工作條件 實施步驟：獲取工作信息 -選擇關鍵工作-根據(jù)指標因素將關鍵工

36、作排序 -確定每個工作的薪酬根據(jù)薪酬因素將關鍵工作排序 -比較兩種排序結果 -建立因素比較指標-對其他工作進行評估因素比較法優(yōu)點：1）是一種精確，系統(tǒng)，量化的方法，其每一步操作都有詳細可靠的說明2）在一個組織里，因素比較法對所有工作能運用一系列通用的或一般的評價因素，使所用的工作都能按同一標準進行比較3）比較容易設計，意為員工理解 4）對員工進行比較可以確定相對價值5）因素比較法可以直接把等級轉化貨幣價值因素比較法缺點：沒有一個明確原則指導其評價行為 2）分配到每一因素的貨幣價值缺乏一個客觀的依據(jù)。而只能依靠評價人員的評判4） 當評價的工作發(fā)生變化時，因素比較法不容易及時做出調整海氏因素法（技

37、能 解決問題的能力 風險責任 ）具體步驟：1）選全代表性的評價工作2）依據(jù)海式工作評價系統(tǒng)進行評價 3）確定分值 優(yōu)點：1）比較詳細和具體 ，依據(jù)的因素比較確定2）依據(jù)的因素是之前確定的，所以對各種工作的評價比較客觀3）比較適合對管理類和專業(yè)技術類工作職位進行評價缺點：預先確定因素理解起來比較困難，不易被人接受 2）需要真正的互動，并由進行評價所設計的各個方面做出決策，因此比較費時 3）當評價的工作發(fā)生變化時，該方法不易做出調整 4）評價過程比較復雜，需聘請專家進行，因此成本較高工作設計包括兩方面內容（工作崗位的設置 2）工作再設計 ）崗位分類（決策 管理 監(jiān)督 專業(yè) 執(zhí)行 生產 崗位）崗位設

38、置原則：崗位設置的原則符合最低數(shù)量原則 2）所有崗位要求實現(xiàn)最有效的配合 3）每個崗位都在企業(yè)組織中發(fā)揮最積極的作用 ，3）每個崗位與其他崗位的關系應該協(xié)調 4）崗位設計應科學，經濟，和系統(tǒng)化 工作調查是指為了改進已經與現(xiàn)實狀況不相適應的工作說明書，重新進行工作再設計而進行的調查活動方法有（工作滿意度調查 工作豐富化調查）調查的內容（工作條件 工作評價 工作關系 ）工作豐富化也叫充實工作內容，是指在工作內容和責任層次上作具體改變，使得員工對計劃，組織，控制及個體評價承擔更多的責任工作豐富化調查就要要了解員工對目前所從事的工作的認知，態(tài)度及積極性，以便找出問題的癥結，為工作豐富化提供依據(jù)問卷的內容包括（基本信息 工作內容調查 職業(yè)發(fā)展調查 適應性調查 相關問題調查）工作再設計是指企業(yè)為了提高工作效率而采用的修改工作說明書的行為，它與工作調查一起組成了工作再設計環(huán)節(jié) 目的：優(yōu)化人力資源配置，為員工創(chuàng)造更加能夠發(fā)揮自身能力，提高工作效率的管理環(huán)境工作再設計的內容：工作內容 工作職能 工作關系 工作結果 工作結果的反饋 工作再設計應考慮的因素：環(huán)境因素