個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理模擬試題

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理模擬試題 一、判斷題(120題，每題0.5分，共10分。對(duì)于下面的敘述，你認(rèn)為正確的，請(qǐng)?jiān)陬}后的括號(hào)內(nèi)打“”，你認(rèn)為錯(cuò)誤的，請(qǐng)?jiān)陬}后的括號(hào)內(nèi)打“×”) 1適度的壓力對(duì)健康有利，過度的壓力對(duì)健康有害。 (   )  2積極樂觀的人會(huì)主動(dòng)推動(dòng)事情向前發(fā)展。 (     ) 3頭腦風(fēng)暴法是一種創(chuàng)造性思維的方法。(     ) 4企業(yè)的輸入是指企業(yè)運(yùn)作過程中所必須的原材料。( X &#

2、160;) 5不同類型的任務(wù)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。(     ) 6溝通中所獲信息主要來自于言語交流，少部分來自身體語言。(X      ) 7所有的計(jì)劃都毫無例外地受到各種條件的限制和約束。(     ) 8計(jì)劃執(zhí)行階段所得到的反饋信息能夠指導(dǎo)未來計(jì)劃的調(diào)整。(     ) 9. 演講由三部分組成：開場(chǎng)白，正文，結(jié)束語。(    

3、0;) 10績(jī)效目標(biāo)一般是直接的或?qū)嶋H的目標(biāo)。(     ) 11工作面臨挑戰(zhàn)或存在不確定因素的時(shí)候，你只有唯一的選擇，而不是多種選擇。( X     ) 12只要做好周密的計(jì)劃和嚴(yán)格的控制，就能完成工作任務(wù)。(  X    ) 13領(lǐng)導(dǎo)者信任其團(tuán)隊(duì)時(shí)，就會(huì)將一切任務(wù)的管理權(quán)交給他們。(  X    ) 14平衡記分卡是一種很有用的工具，它既能定性地、又能定量地分析問

4、題。(     ) 15要想取得好的溝通效果，必須以相互信任為前提。(     ) 16不滿和抱怨具有相同的形成過程。(  X    ) 17評(píng)估學(xué)習(xí)時(shí)，既要評(píng)估學(xué)習(xí)的效果也要評(píng)估學(xué)習(xí)方法的有效性。(     ) 18傾向于“x理論”的管理者會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)擁有更高的期望值。(  X    ) 19電子郵件可以被看成是傳統(tǒng)郵政信件的一種

5、替代產(chǎn)品。(     ) 20不同種類的信息需要有不同的使用和記錄方式。(     ) 二、單項(xiàng)選擇題(2160題，每題0.5分，共20分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分) 21在緊迫性重要性矩陣中，( A   )屬于優(yōu)先級(jí)為A的工作。     A. 亟待解決的問題    B干擾和電話 C.

6、60;雞毛蒜皮的事      D團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的發(fā)展 22. 關(guān)于頭腦風(fēng)暴法，說法不正確的是(  D  )。     A. 排除評(píng)論性批判    B鼓勵(lì)“自由想象”     C. 提出的想法越多，就越有可能獲得有價(jià)值的觀念    D要求與會(huì)者改進(jìn)他人提出的觀念 23只要對(duì)學(xué)習(xí)周期的各個(gè)階段賦予( C&#

7、160;  )的權(quán)重，就不會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)質(zhì)量產(chǎn)生什么影響。     A. 不同    B一定    C. 相等    D不等 24有效地與他人共事的能力是指領(lǐng)導(dǎo)者的(A   )。         A. 人際技能    B技術(shù)技能 

8、60;  C. 知識(shí)技能    D概念技能 25. (  B  )最有可能增加企業(yè)的利潤(rùn)。     A. 供應(yīng)商的增加        B縮減經(jīng)營(yíng)成本    C. 商品價(jià)格的上漲    D經(jīng)常進(jìn)行創(chuàng)新 26企業(yè)變革需要時(shí)間，在這個(gè)過程中，必須( 

9、60;D  )。         A. 等待時(shí)間，坐觀其變    B發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力     C. 跟著政府的政策走    D審視企業(yè)的外部因素，抓住機(jī)遇 27PESTLE分析法主要用來分析企業(yè)的( A   )。     A. 外部環(huán)境  

10、60;  B. 產(chǎn)品策略     C. 機(jī)遇和威脅   D. 內(nèi)部環(huán)境 28平衡記分卡的作用不包括(  B  )。     A. 確定戰(zhàn)略方向    B. 提高市場(chǎng)份額    C. 企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)    D保證企業(yè)行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致 29( 

11、;  D )不是非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)。     A. 能夠自由選擇溝通渠道    B信息傳插速度快     C. 能夠獲得組織需要的大量的信息     D信息能夠被高層管理者迅速采納 30傳遞優(yōu)質(zhì)信息時(shí)的“適度的費(fèi)用”是指( C   )。     A. 該信息是否值得花費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用  

12、;   B. 需要盡可能的削減費(fèi)用     C. 信息準(zhǔn)備妥當(dāng)需要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間和多少費(fèi)用D需要盡可能的減少時(shí)間 31根據(jù)(  D  )的不同，會(huì)議可分為面對(duì)面、電話、電視和網(wǎng)絡(luò)等幾種形式。     A組織特點(diǎn)和會(huì)議要求   B會(huì)議需要和人員要求    C. 會(huì)議要求和召開方式   D會(huì)議目的和召開方式 32彼得·圣吉的

13、第五項(xiàng)修煉中所提到的五項(xiàng)修煉，不包括下面的( C   )。     A. 改善心智模式    B建立共同愿景     C. 團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新    D團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 33. 傾聽各種觀點(diǎn)、廣泛征求成員意見都表明你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的(   B )。     A. 信任   

14、; B自我意識(shí)的尊重     C. 個(gè)性的關(guān)心    D理解 34員工看到的企業(yè)內(nèi)部的變化通常是由(   B )引發(fā)的。     A. 企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)    B企業(yè)重組     C. 技術(shù)進(jìn)步    D. 外部因素 35在工作中，人們往往利用WBS方法，但此方法不能用來

15、進(jìn)行( D   )。     A. 資源分配    B審查結(jié)果     C. 項(xiàng)目成本估計(jì)    D規(guī)劃計(jì)劃進(jìn)度 36在客戶服務(wù)中心，為了使員工能夠隨時(shí)接聽客戶的呼叫，必須使呼叫代理人的數(shù)量與來電的數(shù)量(A    )。     A. 相匹配    B

16、一致    C平衡    D相等 37從訂購資源到接收資源期間所需要的時(shí)間為(C    )。     A訂購時(shí)間    B到達(dá)時(shí)間    C. 等待時(shí)間    D選購時(shí)間 38管理者必須得到團(tuán)隊(duì)成員對(duì)計(jì)劃做出的承諾，這是因?yàn)? C   )。  

17、60; A. 這樣才可以少花錢     B管理者的成功離不開計(jì)劃     C. 只有這樣，團(tuán)隊(duì)成員才能更加投入   D這樣的計(jì)劃才是符合SMART要求的計(jì)劃   39如果團(tuán)隊(duì)中存在大量的沖突，很可能是因?yàn)?  D  )。     A，團(tuán)隊(duì)成員參與不夠    B. 團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)問題.    

18、;  C. 成員不能共享信息    D團(tuán)隊(duì)成員之間沒有足夠的信任 40(  A  )不會(huì)出現(xiàn)在實(shí)施計(jì)劃的過程當(dāng)中。     A確定目標(biāo)和計(jì)劃    B進(jìn)行實(shí)施的行動(dòng)     C. 統(tǒng)一完成工作的時(shí)間    D確定必要的實(shí)施行動(dòng) 41小張是一家公司的職員，他的大部分工作都是為他人服務(wù)，或者在需要的時(shí)候做一些應(yīng)急的事情。那

19、么，有關(guān)小張的工作計(jì)劃，描述最恰當(dāng)?shù)氖? A   )     A盡可能對(duì)涉及到的工作進(jìn)行計(jì)劃       B無論如何，他需要做出詳細(xì)、準(zhǔn)確的計(jì)劃     C他沒有必要做計(jì)劃    D他的工作無法做計(jì)劃 42有這樣一個(gè)故事，說一個(gè)農(nóng)夫在耕地的時(shí)候農(nóng)具壞了。計(jì)劃先借用一下鄰居的農(nóng)具。 在去鄰居家的路上他一直想“也許鄰居自己一定也要用耕具，他肯定不會(huì)借我”、“他決不會(huì)幫我的，他為什么

20、要幫我?”、“他也許根本不喜歡我?！弊詈螅麤Q定放棄向鄰居借農(nóng)具。這個(gè)故事中的情況說明農(nóng)夫( A   )。     A不能主動(dòng)說出自己的需求     B采用了一種積極的自我暗示     C. 假設(shè)一切應(yīng)該順其自然     D事先估計(jì)到存在的困難 43小李感覺自己的工作狀態(tài)不佳，他想通過反思的方式思考自己目前的狀況。(C    )不是合適的反思活動(dòng)。

21、     A. 回顧自己過去的工作檢查自己的工作成果      B與他人進(jìn)行交流        C. 運(yùn)用非批判性的觀點(diǎn)思考問題     D. 運(yùn)用頭腦風(fēng)暴、繪制腦圖等技術(shù) 44“小張，我一點(diǎn)也不同意這種觀點(diǎn)，但是，我能理解你，我們的意見出現(xiàn)分歧是有原因的”，小李的這段話并沒有得到小張的任何回應(yīng)，根據(jù)這種情況，小李和小張之間的交流過程是( C

22、60;  )     A雙向的    B有效的C. 無效的    D完整的 45團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者李總發(fā)現(xiàn)自己在授權(quán)的過程中出現(xiàn)了問題，一名員工在完成工作的過程中使項(xiàng)目進(jìn)展偏離了正常的軌道，在這樣的情形下，李總不應(yīng)該( B   )。     A. 繼續(xù)信任和關(guān)注該員工     B. 把授予的權(quán)力收回  &#

23、160;  C. 制訂一份雙方一致同意的行動(dòng)計(jì)劃   D為員工提供必要的工具 46某零售企業(yè)為了獲取持續(xù)的利潤(rùn)，保持客戶的忠誠(chéng)度，采取了很多方法。在他們分析問題的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)客戶的忠誠(chéng)度與(  A  )無關(guān)。     A. 企業(yè)的實(shí)力    B銷售渠道     C. 售后服務(wù)    D. 產(chǎn)品質(zhì)量 47在一家零售店的旁邊

24、，兩年內(nèi)將要開一家類似的商店。從波特的五力模型分析，新店的開張對(duì)這家零售店的影響將是一種(  C  )。     A. 買方議價(jià)能力的威脅     B供應(yīng)商議價(jià)能力的威脅     C. 新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅    D. 環(huán)境的威脅 48某高新技術(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)目前的產(chǎn)品已不能滿足人們的需求。該企業(yè)于是投入大量資金，研發(fā)出了新的產(chǎn)品，新產(chǎn)品一上市，人們的反響很大。該企業(yè)采取的策略

25、是( D   )。     A. 多元化經(jīng)營(yíng)    B. 市場(chǎng)滲透     C. 市場(chǎng)開發(fā)    D產(chǎn)品開發(fā) 49張總準(zhǔn)備為員工的發(fā)展選擇方案，這些方案取決于很多因素。這時(shí)(  C  )不應(yīng)在張總的考慮之內(nèi)。     A. 成員個(gè)人的技能水平   &

26、#160; B. 成員的工作和學(xué)習(xí)的方法     C. 公司過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)    D資源的可用性 50有些藝術(shù)家為了創(chuàng)造傳世之作，寧愿終日與貧困為伴。這種情況說明(  B  )。     A馬斯洛的需求層次論是不正確的     B在低層次的需求沒有完全實(shí)現(xiàn)之前，人們也可能追求高層次的需求     C. 可以通過各種方法來滿足不同

27、層次的人類的需求     D. 只有滿足了低層次的需求之后，人們才會(huì)集中精力考慮高層次的需求 51. 老張是某工廠車間主任，他管轄流水線上的工作人員，他認(rèn)為該車間的人員普遍學(xué)歷較低，不愿意承擔(dān)責(zé)任，不喜歡本身的工作。那么，老張的看法符合管理學(xué)中的(   C )理論。     AY    BZ   C. X    DX加Y 52某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)剛

28、被公司聘任，他想更加了解該團(tuán)隊(duì)中的成員。對(duì)于該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，在與團(tuán)隊(duì)成員交流的過程中最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是( A   )。         A傾聽    B交談    C. 思考    D關(guān)注 53. 某團(tuán)隊(duì)在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，遵循了績(jī)效循環(huán)的要求。也就是說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在制定  績(jī)效目標(biāo)的過程中(  B&#

29、160; )。     A. 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的SMART原則    B. 其他答案都對(duì)    C. 通過目標(biāo)來監(jiān)督成功   D通過目標(biāo)來檢測(cè)成功 54. 有一個(gè)企業(yè)，所有人都把工作看得高于一切。這個(gè)企業(yè)能集中最出色、最具有創(chuàng)造性的人員共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這個(gè)企業(yè)的文化類型更可能是( C   )企業(yè)文化。     A權(quán)力型 

30、;  B. 任務(wù)型   C. 個(gè)體型   D角色型 55. 某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常為不能定期舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議而苦惱。其實(shí)從建立團(tuán)隊(duì)共同意識(shí)的角度考慮，對(duì)待團(tuán)隊(duì)會(huì)議的正確看法應(yīng)該是(  A  )。     A舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議可以是正式的，也可以是非正式的    B必須舉行非正式的團(tuán)隊(duì)會(huì)議     C. 可以不舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議 &#

31、160;   D團(tuán)隊(duì)會(huì)議必須是正式的 56王某的領(lǐng)導(dǎo)總是安排時(shí)間和他溝通，去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學(xué)，專門讓他請(qǐng)假到學(xué)校去，后來還關(guān)心地問孩子怎樣了，并對(duì)孩子取得學(xué)習(xí)上的進(jìn)步表示高興。這種領(lǐng)導(dǎo)屬于(  B  )的領(lǐng)導(dǎo)。     A愛管閑事    B重視團(tuán)隊(duì)成員     C顧問型    D干涉他人生活 57小張和小李是同一部門的員工，他們倆為了掌握更多的知識(shí)，彼此交換自己的工作，他

32、們所采取的這種學(xué)習(xí)方式稱為(   A )。     A工作輪換    B工作充實(shí) C. 工作擴(kuò)展    D工作交叉 58“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在協(xié)商目標(biāo)時(shí)這種說法是指(   D )。     A. 制訂目標(biāo)前一定要做好計(jì)劃     B制訂目標(biāo)時(shí)一定要注意方法    

33、 C. 制訂目標(biāo)時(shí)需要采取一定的技巧     D制訂目標(biāo)前一定要做好充分的協(xié)商 59西方學(xué)術(shù)界對(duì)什么是企業(yè)的價(jià)值觀有不同的看法?！霸诖_定企業(yè)利潤(rùn)水平的時(shí)候，把員工、企業(yè)、社會(huì)的利益統(tǒng)籌起來，不能失之偏頗”，這種價(jià)值觀是(  D  )。     A. 最大利潤(rùn)價(jià)值觀    B經(jīng)營(yíng)管理價(jià)值觀    C育人價(jià)值觀     &

34、#160;  D企業(yè)互利價(jià)值觀 60老王是一個(gè)退休的工人，退休前經(jīng)常參加工廠組織的各種活動(dòng)。退休以后，一個(gè)人在家呆著，他感覺特別悶。從馬斯洛的需求理論來看，老王現(xiàn)在的需求屬于(   C )。     A. 自我實(shí)現(xiàn)的需求    B. 生理需求     C. 社會(huì)需求    D自尊的需求 三、案例題I(第6l100題，每題1分，共40分。請(qǐng)從四個(gè)備選

35、答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分) 案例(一)： 在兩年前，如果你問我是否有一個(gè)明確的目標(biāo)，我的回答是“沒有”。我整天在忙碌地工作著，事情一件接著一件，日子一天又一天。這么說吧，我根本沒有時(shí)間思考什么目標(biāo)不目標(biāo)的。我一直是一位稱職的酒店經(jīng)理，我整天在自己的崗位上忙忙碌碌，我把酒店的業(yè)務(wù)打理得井井有條?？墒呛鋈挥幸惶?，我變成了一個(gè)多余的人。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)重組，酒店業(yè)務(wù)被撤消，我被解雇了。剛開始失掉工作的時(shí)候，我曾經(jīng)試圖去應(yīng)聘，但是并沒有多少同以前工作相類似的職位，我屢屢碰壁。我開始沉淪和灰心散氣，我整日無所事事，生活也變得一團(tuán)糟。我開始在白

36、天看電視，酗酒，這樣的日子持續(xù)了整整一年的時(shí)間。 在親友的幫助下，我開始思考自己的行為。我開始認(rèn)真考慮自己的前途和出路：難道我真的找不到自己喜歡做的事情?難道真沒有適合我從事的工作?我應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，并非一定要做同過去完全一樣的工作，于是我開始考慮應(yīng)聘其他類型的工作。我現(xiàn)在是一家休閑中心的會(huì)議和慶祝活動(dòng)部助理，職位不如以前的高，但說真的，我非常喜歡這個(gè)工作。這里有我喜歡的團(tuán)隊(duì)和同事。新的工作更多的是策劃和與客戶接觸，工作時(shí)間也不像以前那么緊張。我干得得心應(yīng)手。 回頭想一想，我奇怪剛下崗的時(shí)候?yàn)槭裁礇]有馬上找到這樣的工作?當(dāng)時(shí)的我已經(jīng)陷入了成見的泥潭，需要一記當(dāng)頭猛喝，讓自己擺脫定勢(shì)。是挫折給我上

37、了真正的一課。我可以說，現(xiàn)在我有了自己喜歡的工作，我會(huì)再次達(dá)到新的目標(biāo)! 根據(jù)以上案例，回答6165題。 61根據(jù)對(duì)目標(biāo)的理解，主人公的經(jīng)歷說明(A    )。     A如果不能持續(xù)審視與調(diào)整目標(biāo)，我們可能會(huì)被某些觀點(diǎn)與假設(shè)誤導(dǎo)，從而偏離正確的方向。         B一個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)該是隨著時(shí)間的推移，目標(biāo)越來越大，而不應(yīng)該像案例中的主人公一樣目標(biāo)短淺。     C. 目標(biāo)決定了我們的

38、生活，決定了我們對(duì)自己和生活的看法。     D我們?cè)谥贫繕?biāo)時(shí)，必須應(yīng)用創(chuàng)造性思維方法 62“我”在失去第一份工作后和得到第二份工作一年的時(shí)間里，“我”的狀態(tài)不佳，主要是因?yàn)?B    )，“我”才處于這種狀況之中。     A能力太差    B目標(biāo)不明確    C. 機(jī)會(huì)太少    D人員太多 63“我”在下崗后一直找不到工作主要是因?yàn)?

39、60; C  )。     A. 個(gè)人行為與社會(huì)格格不入B無法適應(yīng)另外一種工作    C. 傳統(tǒng)的思維定勢(shì)和成見，不能開拓自己的思路D. 沒有參加一些訓(xùn)練和培訓(xùn) 64“我”在擁有第一份工作的時(shí)候，從來沒有考慮過以后(  A  )。     A. 自己的職業(yè)與工作選擇    B自己的工作時(shí)間   &#

40、160;C. 自己的工作內(nèi)容    D. 自己的工作能力 65人們?cè)诮⒆约旱哪繕?biāo)時(shí)通常通過一些方法對(duì)目前的狀況進(jìn)行分析，那么(  A  )方法不是我們經(jīng)常應(yīng)用的。     A. PESTLE分析    B. 腦圖   C. 個(gè)人頭腦風(fēng)暴法    DSWOT分析 案例(二)： 迪斯尼·包威斯公司，是一家擁有1

41、2000余員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識(shí)到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。 員工協(xié)調(diào)會(huì)議 早在20年前，迪斯尼·包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開討論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，

42、逐漸反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。 在開會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。要將迪斯尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個(gè)這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定?？偛扛呒?jí)管理人員認(rèn)為意見可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由

43、向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開會(huì)時(shí)間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開。 同時(shí)，迪斯尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時(shí)將自己的問題或意見投到意見箱里。為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對(duì)這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對(duì)面和管理人員交換意見。 員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時(shí)間大約3小時(shí)，大多在規(guī)

44、模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)力狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關(guān)個(gè)人問題是禁止提出的。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人的問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。迪斯尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會(huì)，在各部門要舉行100多次員工大會(huì)。 那么，迪斯尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢? 在80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每

45、年平均以10以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3，流動(dòng)率低于12，在同行業(yè)最低。 根據(jù)以上案例，回答6670題。 66在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖，迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)的目的是( B   )。     A. 獲取信息    B提高勞動(dòng)生產(chǎn)率    C發(fā)送信息    D向員工進(jìn)行咨詢 67針對(duì)迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它的溝通對(duì)象是(C  

46、0; )。     A. 公司經(jīng)理層人員    B. 公司管理人員    C公司全體人員      D公司競(jìng)爭(zhēng)者 68迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是(  A  )的方式。     A. 會(huì)議和書面溝通    B. 口頭聯(lián)系和會(huì)議&#

47、160;   C. 口頭聯(lián)系和書面溝通    D電視會(huì)議和書面溝通 69迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會(huì)議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了(C    )問題。     A. 能否獲取優(yōu)質(zhì)的信息    B什么時(shí)候能夠達(dá)到溝通的目的 C. 參與人員的時(shí)間安排   D去除溝通的障礙 70迪斯尼公司在80年代取得了顯著的成果，說明(  

48、 C )是非常重要的。     A. 員工的知識(shí)水平    B. 管理人員的管理水平    C溝通在一個(gè)組織中    D員工的積極性 案例(三)： 有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。 第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到

49、家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。 從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻為物盡其用。這說明，他們?cè)谑孪炔⑽醋龊脺贤ǎ簿褪莾蓚€(gè)孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場(chǎng)上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。 如果我們?cè)囅?，兩個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會(huì)有多個(gè)方案和情況出現(xiàn)。可能的一種情況，就是遵循上述情形，兩個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開，一個(gè)拿到果肉去喝汁，另一個(gè)拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能

50、經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了。結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：“如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。 根據(jù)以上案例，回答71一75題。 71有很多情況需要通過溝通使別人接受某個(gè)方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的(  C 

51、0;)。     A. 交流    B. 合作C. 談判    D協(xié)商 72兩個(gè)孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種( A   )的結(jié)果。     A. 雙蠃    B. 欠棒棒糖的孩子贏了    C. 獲得整個(gè)橙子的孩子贏了   &

52、#160;D無法判斷 73(  A  )是談判的最佳目的。     A能夠滿足雙方的最大利益    B能夠滿足自己的最大利益    C. 使對(duì)方獲得的利益最大    D使對(duì)方獲得的利益最少 74談判分為不同的類型，一開始，兩個(gè)孩子各自得到一半橙子的談判屬于(A    )。     A立場(chǎng)談判 

53、60;  B. 原則性談判    C. 自信型談判    D對(duì)等談判 75一個(gè)成功的談判不應(yīng)該是( B   )。     A與對(duì)方充分交流 B為自己的利益，堅(jiān)決不妥協(xié)    C. 創(chuàng)造各種解決方案    D用較小的讓步換取最大的利益  案例(四)：  羅先生想通過讓團(tuán)隊(duì)成員輪流主

54、持團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方法來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力。  他知道小吳對(duì)這個(gè)想法并不太積極，因?yàn)樾窃谟袡C(jī)會(huì)這樣做的時(shí)候沒有主動(dòng)去做。從經(jīng)驗(yàn)中羅先生還得知，小吳能夠讓團(tuán)隊(duì)恪守議事日程，因此他已經(jīng)具備了主持會(huì)議的基本技能。羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個(gè)基礎(chǔ)上，羅先生決定說服小吳接受他的想法。小吳接受了。在后來的一次會(huì)議上，小吳采用了在每個(gè)議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，還說要對(duì)每個(gè)會(huì)議進(jìn)行計(jì)劃和審查。羅先生給予小吳很高的支持。  對(duì)于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無章的論點(diǎn)，就能知道讓她主持任何會(huì)議可能都將是一場(chǎng)災(zāi)難。羅先生覺得他需要首先使

55、用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點(diǎn)。羅先生說他希望蘇小姐能把她的論點(diǎn)集中在會(huì)議上，而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表揚(yáng)蘇小姐對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，他很快就看到了 蘇小姐的進(jìn)步，并與蘇小姐達(dá)成了主持她的第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。 根據(jù)以上案例，回答7680題。 76羅先生對(duì)小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是(   D )的領(lǐng)導(dǎo)方式。     A. 授權(quán)    B協(xié)商    C. 命令    D參與

56、77羅先生對(duì)蘇小姐應(yīng)該采用(B    )的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能最終達(dá)成主持第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。 A. 命令    B協(xié)商  C. 說服    D參與 78如果說羅先生作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常扮演很多角色，在這個(gè)案例中，羅先生的角色為    (  B  )     A. 計(jì)劃工作   

57、; B培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員    C. 對(duì)團(tuán)隊(duì)下達(dá)工作指令    D讓團(tuán)隊(duì)知情 79就團(tuán)隊(duì)中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，通?？紤]的應(yīng)該是( D  )。     A領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力水平    B員工需要支持的程度    C. 下屬工作的情愿程度    D下屬承擔(dān)這項(xiàng)工作的能力和意愿 80就項(xiàng)目環(huán)境而

58、言，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該(C    )選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。     A. 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力    B根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性    C. 根據(jù)任務(wù)、時(shí)間表、企業(yè)文化等情況  D根據(jù)常規(guī)的管理方法 案例(五)： 2002年，浪潮軟件全年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收人556億元，凈利潤(rùn)672595萬元，分別同比增長(zhǎng)了6732和285。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信息化

59、領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率達(dá)到20，列全國(guó)首位。 浪潮軟件董事長(zhǎng)兼CEO!柏華在接受記者采訪時(shí)說：“浪潮軟件推崇并倡導(dǎo)的是以團(tuán)隊(duì)人才為本的理念。團(tuán)隊(duì)合作精神和團(tuán)隊(duì)人才是浪潮軟伺：核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重要的價(jià)值體現(xiàn)。金、白、藍(lán)，為軟件團(tuán)隊(duì)著色浪潮軟件董事長(zhǎng)兼CEO  柏華說，“團(tuán)隊(duì)人才”并不是浪潮軟件的獨(dú)創(chuàng)，而是早已被國(guó)際上認(rèn)可的一種先進(jìn)的管理理念。哈佛商學(xué)院的第五項(xiàng)修煉特別推崇“團(tuán)隊(duì)”能力。該學(xué)院非常強(qiáng)調(diào)team"，強(qiáng)調(diào)提高每個(gè)"team member"的基本素質(zhì)。王柏華認(rèn)為，三類人才構(gòu)成了軟件企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)人才”，第一類是懂技術(shù)

60、、行業(yè)知識(shí)和管理的“軟件金領(lǐng)”；第二類是系統(tǒng)分析及設(shè)計(jì)人員的“軟件白領(lǐng)”；第三類是能夠熟練編程的“軟伺：藍(lán)領(lǐng)”。三者缺一不可。 基于對(duì)“團(tuán)隊(duì)人才”的深刻認(rèn)識(shí)，浪潮軟件近年來通過與韓國(guó)LGCNS的合資合作，加速了對(duì)“軟件金領(lǐng)”、“軟件藍(lán)領(lǐng)”的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個(gè)比較合理的“團(tuán)隊(duì)人才”結(jié)構(gòu)體系，使浪潮軟件在兩年多時(shí)間內(nèi)，發(fā)展成為由1500多名各類人才組成的我國(guó)軟件業(yè)的中堅(jiān)力量。致加西亞的信引發(fā)管理思考 2002年年末，致加西亞的信一書在浪潮軟件掀起了一次“學(xué)習(xí)的革命”。浪潮軟件山東大區(qū)的不少員工被書中的靈魂人物羅文的事跡所感動(dòng)。浪潮軟件總裁丁兆迎對(duì)記者說；“有人說，這是一本站在管理者角度，讓職員甘

61、心接受管理的書。這么說也許有些偏頗，但也不是沒有道理。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應(yīng)統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才。”丁兆迎介紹，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一套科學(xué)有效的“以團(tuán)隊(duì)人才為本”的管理體制。在浪潮軟件的管理思想中，“創(chuàng)新”是主旋律，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場(chǎng)創(chuàng)新。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應(yīng)自身發(fā)展的扁平化的組織體系。“浪潮是我，我就是浪潮”浪潮軟件副總裁肖成鋒說：“浪潮是我，我就是浪潮”，這是ElS產(chǎn)品部全體員工多年工作凝結(jié)的語言，從2001年的一個(gè)分銷系統(tǒng)，擴(kuò)展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理、客戶關(guān)系管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個(gè)系統(tǒng)，無不來自于

62、這種共同的價(jià)值理念。 浪潮在隊(duì)伍管理方面，EIS團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始在大連研發(fā)中心試行項(xiàng)目任務(wù)書制度和項(xiàng)目積分制度，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目成員的工作進(jìn)行量化，為員工的評(píng)價(jià)提供參考數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，EIS團(tuán)隊(duì)成員不再是簡(jiǎn)單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實(shí)施規(guī)則的積極推動(dòng)者。 浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為，“用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對(duì)其充分信任。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)安排合適的崗位，二是個(gè)人要喜愛崗位，三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性?！靶袠I(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在EIS產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個(gè)想在EIS發(fā)展的員工，都能找到足夠大的舞臺(tái)。EIS管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次

63、調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。肖成鋒認(rèn)為，“以團(tuán)隊(duì)人才為本”，就是要求在企業(yè)文化建設(shè)中，更講整體利益、團(tuán)隊(duì)價(jià)值。EIS管理層承認(rèn)每一個(gè)為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的員工的成績(jī)和價(jià)值，但不允許任何個(gè)人以為團(tuán)隊(duì)離不開自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。在浪潮軟件領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持下，年輕的EIS團(tuán)隊(duì)正處于蓬勃向上的發(fā)展中。 根據(jù)以上案例，回答81一85題。 81浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說明(C    )。     A. 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須能夠具有信任與支持的氣氛

64、0;   B一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須目標(biāo)明確    C. 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須要有多種角色的人，必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn)    D. 一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須能夠公開交流 82浪潮軟件ElS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說明( A )。     A. 充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù)    B. 

65、;決策更合理    C. 加強(qiáng)了工作的整體協(xié)調(diào)性    D靈活地適應(yīng)了快速變化的環(huán)境 83. 浪潮軟件的組織體系的最高端是客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個(gè)水平線上，這說明(  D  )。     A浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)管理水平是最好的    B領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理能力是一樣的    C. 浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系非常好 

66、0;  D員工有獨(dú)立處理問題的管理權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 84根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人需要?jiǎng)澐謭F(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段，浪潮EIS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在處于(  A  )階段。     A. 成熟    B形成C波動(dòng)    D規(guī)范化 85團(tuán)隊(duì)的類型有很多，浪潮殿EIS團(tuán)隊(duì)屬于(  A  )團(tuán)隊(duì)。     A. 有明確領(lǐng)導(dǎo)的 

67、0;  B. 自我管理型    C. 項(xiàng)目    D虛擬 案例(六)： 某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。 第一階段：目標(biāo)制訂階段 1總目標(biāo)的制訂。 該廠

68、通過對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過，正式制定出全廠19××年的總目標(biāo)。 2部門目標(biāo)的制訂。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制

69、訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在24項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 3目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。 (1)部門內(nèi)部小組(

70、個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 (2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。     第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段 該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。 1自我檢查、自我控制和自我管理： 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有

71、了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人門會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 2加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核： 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛。堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)

72、了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 3重視信息反饋工作： 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠一十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： (1)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)凋現(xiàn)象。 (2)通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“以修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)

73、管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。該廠長(zhǎng)在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面。 第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要，該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)(在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià))；企業(yè)管理委員會(huì)

74、核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3%加1分，以后每增加3再加1分。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的l，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10的獎(jiǎng)金。 該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。 根據(jù)以上案例，回答8690題。 86該機(jī)床廠采用( A   )的方法將目標(biāo)具體

75、到個(gè)人。     A. 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)    B. 責(zé)任到人    C. 績(jī)效循環(huán)    D績(jī)效評(píng)估 87員工在目標(biāo)的實(shí)施過程中，對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種方式顯示了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為了完成工作，必須使自己從常規(guī)的任務(wù)中解放出來，執(zhí)行更重要的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的這種做法說明他們能夠(C    )。     A.&

76、#160;放權(quán)    B分權(quán)C授權(quán)    D舍小抓大 88該企業(yè)把目標(biāo)細(xì)化到個(gè)人的情況，有利于員工( A   )。     A. 進(jìn)行自我監(jiān)督提出反饋意見   B. 為適應(yīng)新情況而改變計(jì)劃    C. 制定應(yīng)急計(jì)劃    D與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)溝通 89該企業(yè)非常重視信息的反饋工作，如果收到的反饋信息反映計(jì)劃

77、進(jìn)展有較大的偏差，那么該企業(yè)一般不會(huì)采取( D   )措施。     A. 加強(qiáng)監(jiān)督和管理    B. 開會(huì)討論      C. 修改工作計(jì)劃和時(shí)間表，重新分配工作    D對(duì)員工提出嚴(yán)重的批評(píng)和處罰 90該企業(yè)采用的目標(biāo)評(píng)定結(jié)果的方法屬于正式評(píng)估，但是正式評(píng)估一般包括四點(diǎn)，該企業(yè)評(píng)估時(shí)沒有提到( B   )

78、。     A. 自我評(píng)價(jià)    B雙方會(huì)面    C. 主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)    D匯報(bào)   案例(七)： 小王在大學(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用，2000年7月大學(xué)畢業(yè)后在深圳打工，由于他覺得自己所學(xué)的專業(yè)就是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用專業(yè)，工作沒有什么好考慮的。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過了幾次職位的調(diào)動(dòng)，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對(duì)哪一行都

79、不是十分精通，面對(duì)這種情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人失望! 根據(jù)以上案例，回答9195題。 91從小王的例子來看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面的情況，下面( D   )情況是應(yīng)該分析的。     A. 自己適合從事哪些職業(yè)工作    B自己所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路    C. 在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的   &#

80、160;D其他答案都正確 92小王在選擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該( D   )。     A研究自己適合什么樣的職位    B. 明確自己的目標(biāo)  C研究公司能否提供給合適的職位    D明確社會(huì)發(fā)展需要什么樣的人才 93小王面對(duì)這種情況，他可以通過改變各種不同的條件來進(jìn)行改善他目前的情況，下面(D    )方法可以幫助他。     

81、;A用積極的態(tài)度完善他現(xiàn)在的角色    B可以參加目前工作的培訓(xùn)和訓(xùn)練    C. 拓展他在目前領(lǐng)域中的技能和能力    D其他答案都正確 94小王要想在自我發(fā)展道路上有一個(gè)明確的方向，他就必須首先(  D  )。     A. 了解別人對(duì)自己的認(rèn)識(shí)    B了解自己所具備的智商    C.

82、0;了解目前公司的工作職位的情況    D了解自己、具有自我認(rèn)知的能力 95從企業(yè)的角度看，在招聘小王進(jìn)入公司時(shí)，管理者沒有( D   )。     A. 明確職工的工作范圍   B指導(dǎo)員工小王了解自己、認(rèn)知自己  C. 提供給小王更好的工作環(huán)境和工作內(nèi)容    D指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)發(fā)展道路 案例(八)： 三個(gè)20世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，

83、畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。 A說，他上任后做的第一伺：事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。 C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各

84、種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對(duì)C的做法很感興趣，C接著說，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎(jiǎng)懲制，職位分類規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到

85、優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過硬，清正廉潔，效率高，有實(shí)績(jī)的干部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張(快訊)小報(bào)，他與大家一起詞·論辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國(guó)外書報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。     C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開了熱烈的討論。 根據(jù)以上案例，回答96100題。 96A、B、C三位局長(zhǎng)上任后，A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種形式廣泛調(diào)查研

86、究開始各自上任后的第一件事，方式最好的是(D    )。 AA局長(zhǎng)的方式    BB局長(zhǎng)的方式    C. C局長(zhǎng)的方式    D沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況 97根據(jù)你的認(rèn)識(shí)，A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是( D   )。     A分先后，全面鋪開，同時(shí)進(jìn)行    B制定配套的規(guī)章

87、制度，嚴(yán)格管理    C辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通    D廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想  98總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，最準(zhǔn)確的表述是(D    )。     A. 嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)    B摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通    C以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人    D從調(diào)查研究人手，以整頓和

88、改革開路，大抓信息建設(shè) 99A、B、C三位局長(zhǎng)之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。更重要的原因是(  D  )     A. 他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生    B他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力    C. 他們工作有思路，都注重溝通    D他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)    100如果你參加三位局長(zhǎng)的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的

89、職能出發(fā)，C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是(  D  )。     A決策    B用人    C. 溝通    D激勵(lì) 四、案例題(第101110題，每題2分，共20分。請(qǐng)從五個(gè)備選項(xiàng)中選擇一個(gè)或多個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分) 案例(九)： 下面是由X企業(yè)的主管副總裁主持的一次季度績(jī)效考評(píng)會(huì)議： 營(yíng)銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷

90、售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。”研發(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了!” 財(cái)務(wù)經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！边@時(shí)，采購經(jīng)理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10，為什么，你們知道嗎?俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！?a、b、cc“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈!”     人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了!” 根據(jù)以上案例，回答101105題。 101該公司的問題產(chǎn)生的原因有( BDE &