提升團(tuán)隊合作的方法

1、提升團(tuán)隊合作的方法1分析團(tuán)隊能力好領(lǐng)導(dǎo)者會將團(tuán)隊的人力資源發(fā)揮到最大效能。要做到這一點，你必須了解你的成員，了解他們在團(tuán)隊中的行為變化；了解在團(tuán)隊發(fā)展的各個階段中，各人的反應(yīng)和變化。·鼓勵團(tuán)隊合作人類是群體動物，這個個性可以在運動團(tuán)隊中發(fā)現(xiàn)到，運動團(tuán)隊中的各成員自覺地合作、志愿擔(dān)負(fù)責(zé)任，以及支持有利團(tuán)隊整體的決定。要在工作環(huán)境中達(dá)成同樣的合作行為，團(tuán)隊成員彼此間必須克服任何自我防衛(wèi)的傾向，開放心胸。因此，應(yīng)鼓勵成員盡可能多地找時間聚在一起。人類是天生的群居動物，當(dāng)逐漸熟悉各自的技能與能力后，一定會克服剛開始的疏離感。我想這也需要一個領(lǐng)導(dǎo)者有獨到的眼光，并非每一個人都能夠發(fā)現(xiàn)或者被發(fā)現(xiàn)

2、。還記得有部電影叫做三傻大鬧寶萊塢，里面的主人翁看每一個人和事物都具有他獨到的思維方式。也許這就是非常具有眼光的領(lǐng)導(dǎo)者。·了解團(tuán)隊的發(fā)展一支團(tuán)隊在其生命周期中會成長并作階段性地改變。發(fā)展的過程可分成四個階段：形成、醞釀、就序、運作。所有團(tuán)隊都會經(jīng)過被拉在一起成立團(tuán)隊的初創(chuàng)階段，這只是個暫時階段，很快就會進(jìn)入“醞釀”階段。在“醞釀”階段，成員間彼此都有不確定感及模糊感，有時候可能會具有攻擊性。接著，如果有強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行任務(wù)的方式能得到共識，此時也就進(jìn)入了“有序”階段，緊接著就是團(tuán)隊在計劃的周期內(nèi)盡全力運作的最后階段“運作”階段。不論你的團(tuán)隊是形成或者是醞釀階段，還是說就序的、正常

3、的運作階段。他始終都是一個需要領(lǐng)導(dǎo)方向的隊伍。群狼中頭狼十分的關(guān)鍵。所以頭狼必須關(guān)注到每一個的發(fā)展情況。給他們食物的同時一定要給與捕獲的能力。·運用管理策略管理風(fēng)格千變成化，但是要成為管理的常勝軍，提高團(tuán)隊效率，就要視你的管理風(fēng)格是否能夠適應(yīng)不斷發(fā)展變化的團(tuán)隊需求和能力。團(tuán)隊管理技巧從專制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最會分享權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，也必須有能力掌控團(tuán)隊。堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊合作、團(tuán)結(jié)和有效的根基。·創(chuàng)立團(tuán)隊任何計劃的形成階段總是有些許的實驗性，而團(tuán)隊是新主意的最佳實戰(zhàn)場地。雖然每個實戰(zhàn)都應(yīng)以戒慎的心態(tài)來對待以求取成功的機(jī)會，但是其中最重要的部分是早期發(fā)現(xiàn)錯誤

4、、早期改正，同時避免懊惱及相互責(zé)備的事情發(fā)生。失敗時的處理方式是團(tuán)隊學(xué)習(xí)過程中的一部分，它在“形成至運作過程”部分有簡要的敘述。記住在團(tuán)隊的不同發(fā)展階段，解決方法應(yīng)該有所不同。我們每個團(tuán)隊管理者都應(yīng)該研究的是自己團(tuán)隊的不足和失敗之處。成了有一半是運氣，有一半是團(tuán)隊的付出。敗了就肯定是團(tuán)隊管理者有很多的問題。前往別說團(tuán)隊人員能力不足，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員越來越少。那是你自己沒有管理和引導(dǎo)到位造成的，先看自己的問題。再去言其他。·解決紛爭在團(tuán)隊生命周期中的“醞釀”階段，紛爭可能會發(fā)生在：領(lǐng)導(dǎo)者和個別團(tuán)隊成員之間；領(lǐng)導(dǎo)者和整個團(tuán)隊之間；成員與成員之間。這些紛爭可能是情緒上的、關(guān)于事實的、建設(shè)性的、

5、破壞性的、論理的、公開的或壓抑的。以理性及開誠布公代替情緒性的解決方法，盡力解決團(tuán)隊成員間的紛爭。這就需要的是一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的公平較色和領(lǐng)導(dǎo)魄力。很多時候不要說這事盡量讓那個水平和能力差一點的人來承擔(dān)算了，反正他干不久。這樣會給很多團(tuán)隊人員一種錯覺，只要自己干的不錯，別的事領(lǐng)導(dǎo)都會推給他人。團(tuán)隊風(fēng)氣不正。·適應(yīng)你的角色在團(tuán)隊的發(fā)展時期，管理者的角色一定會隨之發(fā)生變化。在第一階段，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者主要扮演著組織團(tuán)隊的角色；團(tuán)隊安定下來后，角色即變成為顧問或解決問題者；當(dāng)團(tuán)隊開始各就各位時，就需要啟發(fā)性的領(lǐng)導(dǎo)以維持團(tuán)隊的動力；到了最后的運作階段，則要成為一位輔助者，幫助團(tuán)隊向前推進(jìn)。特別是在一些

6、棘手的問題上，重要的顧客上，我們的領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該一馬當(dāng)先，自己做出樣子來，連你都做不到的事情，你叫一個普通的業(yè)務(wù)員上，開什么玩笑，他反而會笑話你就是有點職權(quán)，沒什么實際能力。至于在他們的人生道路中給與指引，更是笑話。·發(fā)展成員的角色不只是團(tuán)隊的性質(zhì)會隨著時間改變，當(dāng)團(tuán)隊成員以其技能為基礎(chǔ)在團(tuán)隊中發(fā)展時，他們的能力也會隨著團(tuán)隊增長。成員在學(xué)習(xí)如何成為一位團(tuán)隊成員、如何解決問題以及如何成功地與他人合作的過程中，會慢慢地積累經(jīng)驗。你在團(tuán)隊發(fā)展的每一個階段，都要設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、檢討工作方法以及要求團(tuán)隊再提升整體表現(xiàn)的成績。大家要舍得去讓新人鍛煉，讓優(yōu)秀的老業(yè)務(wù)員帶上新人。畢竟很多時候一個公

7、司里面能夠有非常全面的培訓(xùn)體系是少見的。同樣很多的業(yè)務(wù)技能并非是培訓(xùn)出來的，都是在市場上不斷的摸索，探討出來的。做的好的老業(yè)務(wù)員也不能說少承擔(dān)團(tuán)隊的擔(dān)子，越是做的好的，越應(yīng)該給與重任。甚至提拔上來領(lǐng)導(dǎo)一個小組等等。2有效聯(lián)系強(qiáng)而有力的溝通對于團(tuán)隊利益非常重要。自然發(fā)生的種種溝通是最有效的（譬如在輕松交談中建立的溝通），但是這些溝通方式需要先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的補(bǔ)助。一些高效的溝通軟件就是很好方式，當(dāng)然能夠面對面的做一些互動更好，要注意選擇最適合團(tuán)隊的溝通方式。·確保易接近性團(tuán)隊內(nèi)部如何溝通取決于團(tuán)隊的規(guī)模及成員辦公的地點。最有效的溝通方式是非正式的直接交談。有鑒于此，理想的狀況是成員隨時皆可

8、輕易接近彼此，如果大家能在一起辦公更好。倘若某些團(tuán)隊成員辦公地點分開在外，應(yīng)在所有辦公地點之間建立有效的溝通管道，例如電話、傳真、電子郵件或視訊設(shè)備，確保團(tuán)隊中各相關(guān)小組之間的對話管道暢通。很多團(tuán)隊一個像樣的溝通管道都沒有，有事沒事私下做一些小道交流，這樣的團(tuán)隊分歧太多，甚至或形成小團(tuán)體，搞不好很快支離破碎。就是因為溝通不暢。·溝通方式團(tuán)隊的溝通方式有許多種，無論是正式的還是非正式的，在機(jī)構(gòu)內(nèi)還是要機(jī)構(gòu)外。其中包括：同事之間經(jīng)常性的輕松談話。這類溝通會形成非正式、遍及整個機(jī)構(gòu)的“葡萄藤”溝通網(wǎng)；傳統(tǒng)的溝通方法，如：備忘紙條、傳單、信件、報告、布告欄、傳真和電話；電子傳訊方式，如：電子

9、郵件、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)（公司內(nèi)部網(wǎng)）、網(wǎng)際網(wǎng)路及公司用套裝軟件；遠(yuǎn)距視訊會議設(shè)備和視訊電話，可到達(dá)國際商業(yè)社會的任何角落。無論使用何種溝通系統(tǒng)，它們都只是起輔助作用，絕不能完全替代面對面的會談。·選擇溝通方式任何機(jī)構(gòu)都會同時具有多種溝通模式。你不可能阻止“葡萄藤”溝通網(wǎng)的建立，它確實是溝通方式中較快、較有效率的一種。也正因如此，可以通過與每位同事建立社交聯(lián)系，來運用“葡萄藤”溝通網(wǎng)。如果你須盡快與你的團(tuán)隊或整個機(jī)構(gòu)聯(lián)系，可利用電子通訊科技，如電子郵件。利用遠(yuǎn)距視訊通訊科技的團(tuán)隊工作方式，比較接近真實情況中合作的、非正式的風(fēng)格，因為你可以在會談中看到對方的反應(yīng)。如果團(tuán)隊散布的地方離彼此都有一段

10、距離，可試用這種方式。記住傳統(tǒng)的溝通方法仍占有一席之地，如：備忘紙條與公布欄。任何人都可利用公布欄分享個人尚未得知的信息。溝通太重要，方式值得每一個團(tuán)隊去考慮。去了解，很多時候，每個人喜歡溝通的方式是不一樣的。有的團(tuán)隊喜歡一個郵件說明一個事件的來龍去脈和處理方法等。但有的團(tuán)隊就需要臨時組建一個小型會議大家商討之后決議。沒有什么妥與不妥，就看當(dāng)下的情況是怎么樣的，再做決定。3召開團(tuán)隊會議團(tuán)隊會議開得是否有效率是考驗領(lǐng)導(dǎo)能力的一個主要方面。要讓會議開得有成效，關(guān)鍵在于每個與會者主動積極的參與。因此，要確定每位參加者皆了解每次會議的目的和會議對他們的期望。·實現(xiàn)你的目標(biāo)每次會議都應(yīng)有明確目

11、標(biāo)，讓與會者就此目標(biāo)交流信息和意見，以求達(dá)成目標(biāo)。謹(jǐn)慎決定每次會議的目的，譬如：會議是要計劃未來的行動還是討論晉用新人的人事案呢？擬出議程并列出所有須討論的要點，同時在開會前分發(fā)給各與會者，讓他們有時間想想?yún)⒓舆@個會議的目的，也可以讓他們事前整理思緒準(zhǔn)備發(fā)言。開會時應(yīng)引導(dǎo)但不主導(dǎo)討論，制定清晰的目標(biāo)，以達(dá)到團(tuán)隊的共識。·考慮頻率每個月至少召開一次團(tuán)隊進(jìn)展會議，這么做才可使每個成員清楚整個團(tuán)體計劃和期限，而且也可藉此保持溝通管道的暢通。其他形式的會議，例如：機(jī)密的一對一會議、焦點小組會議、集思廣益會議和匯報會議，都是為解決或討論特定問題而開的，它們僅在必要時才召開。·控制會議

12、節(jié)奏開會時利用事先準(zhǔn)備的議程控制你自己的節(jié)奏。將議程上的議題分類，避免重復(fù)，接著分配每個議題的討論時間并嚴(yán)格執(zhí)行。要求會前先作好準(zhǔn)備以節(jié)約時間。利落地開始會議并保持會議進(jìn)行的速度，議程時間在七十五分種以內(nèi)為宜，超過這個時間長度與會者的注意力會漸失。鼓勵每個人發(fā)言，且言談要簡潔有力并與會議主題相關(guān)。會議開得越活潑，產(chǎn)生的意見越有創(chuàng)意。·根據(jù)會議目的選擇會議類型團(tuán)隊會議定期召開的會議，向整個團(tuán)隊報告最新狀況。它是團(tuán)隊工作不可或缺的會議；讓每個人知曉團(tuán)隊中其他成員的工作進(jìn)度；特別是個人的銷售、客戶管理、下個月的計劃等等。會議進(jìn)行的方式由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者視何種討論形式有效而自由地作出決定。焦點小組

13、會議由具特定專業(yè)知識的次級團(tuán)體召開的會議。因所有與會者都了解面臨的問題，所以可有效解決問題，并從專業(yè)的角度探討問題；因與會者皆是專家，所以無需會議主席。改進(jìn)會議由次級團(tuán)體定期召開、報告最新進(jìn)度的會議。于一天或一周的開始設(shè)定議程；每隔固定的一段時間重新審視并修改議程；團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者緊湊地控制會議時間，以求時間的最大效用。一對一會議兩人之間的私人會議?？梢允钦降?，也可以是非正式的；可涵蓋任何個人或與工作有關(guān)的題目，包括不適作記錄的機(jī)密事項。有些個人績效面談就是例子。集思廣益會議為研討工作方式召開的團(tuán)體會議。檢驗和改進(jìn)工作方式入進(jìn)度；包括全隊參與的自由討論；討論出快速、實際、有效的解決問題的方法。例如

14、最近我們團(tuán)隊在討論臨床隊伍兼顧OTC的市場操作方案。我們把它叫做OTX模式。匯報會議開會宣布特定的信息。向成員散布信息；會議由信息提供者主持；團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者扮演證實信息的主要檢視者。我們?yōu)槭裁匆f那么多開會的形式呢？就是因為每個領(lǐng)導(dǎo)都是多數(shù)會議的發(fā)起者，那么開會的類型決定了會議過程中應(yīng)該把控的東西。希望不要見怪?，F(xiàn)在流行的一句話：“要么在開會，要么在開會的路上，從未停止過！”4建立團(tuán)隊人際網(wǎng)不論目標(biāo)為何，每一個團(tuán)隊的成功在很大的程度上都須依靠良好的人際網(wǎng)。充分利用機(jī)構(gòu)內(nèi)與機(jī)構(gòu)外的、正式及非正式的人際關(guān)系，給團(tuán)隊提供有價值的支持。·了解支持所需所有團(tuán)隊建立人際網(wǎng)時都須包含地位重要的朋友。在

15、機(jī)構(gòu)的最高層里，人際網(wǎng)須包含決策者（例如：總裁）、重量級人物（這些人的話資深管理人較會聽從）、一位或一位以上的參與者（他們的任務(wù)視團(tuán)隊的表現(xiàn)而定），以及一位核準(zhǔn)者（他可對推動工作進(jìn)程中須申報的事項作正式的許可）。記住在機(jī)構(gòu)內(nèi)外建立可提升團(tuán)隊工作效率的人際關(guān)系。·找位團(tuán)隊“大佬”一位可當(dāng)團(tuán)隊“大佬”的人物通常都是德高望重的人士，他或從機(jī)構(gòu)內(nèi)部或外部發(fā)揮作用，他不能出任四個主要角色中的任一角色（決策者、重量級人物、參與者和核準(zhǔn)者）。團(tuán)隊起步時如遇困難或是往后發(fā)生危機(jī)時，就必須向你的“大佬”求助，請求他發(fā)揮影響力影響四個主要角色?！按罄小钡淖饔迷谟诮忾_僵局或防止沖突的發(fā)生。團(tuán)隊的生命周期倘

16、若缺少這樣一位值得尊敬信賴的顧問，推動工作會艱難許多。簡單來說，誰背后沒有個把人呢！就算沒有，自己就是那個人！嘿嘿·解除工作中的問題公司傳統(tǒng)的僵化制度會阻礙團(tuán)隊工作的成功。了解公司有哪些規(guī)則、規(guī)定和程序會造成團(tuán)隊工作和延誤和困難。向你的“大佬”和在資深管理人之間建立的人際網(wǎng)求助，以便打通機(jī)構(gòu)內(nèi)有礙團(tuán)隊決策與行動的關(guān)卡。這類盟友能夠影響呆板保守的同事，加速審核批準(zhǔn)的程序。·處理“找麻煩”的問題人物注意人的因素：局外人引起的團(tuán)隊問題同樣不可小看。工作壓力、保守主義、妒忌自我保護(hù)主義或固執(zhí)等等因素，都可以驅(qū)使一位局外人處心積慮破壞團(tuán)隊的效率。雖然許多這類情形可以用非正式的手段解決

17、，但是如果能夠的話，一定要避免正面沖突。請求重量級人士、決策者或團(tuán)隊“大佬”出面私下化解棘手的情況。如果制造麻煩者不聽勸阻繼續(xù)搗亂，只好向資深管理人反應(yīng)，以解決紛爭。5重視外圍信息沒有任何人，也沒有任何團(tuán)隊可孤立存在。團(tuán)隊、機(jī)構(gòu)的其他部門及外部支援之間的雙向信息流通，對團(tuán)隊工作效率有重要的影響。記住缺乏開放的溝通有礙團(tuán)隊的合作、團(tuán)結(jié)。·來自內(nèi)部的溝通團(tuán)隊的自然傾向，也就是它天生的優(yōu)點凝聚力，會逐漸變成一個缺點：團(tuán)隊可能變得本位主義，封閉自己和信息，不與外界溝通。如果在可以獨立完成工作的地方，這個弱點可能不要緊。但是，絕大多數(shù)的團(tuán)隊對于機(jī)構(gòu)其他部門及功能，都一定會有某種程度上的依賴，譬

18、如：需要市場部、商務(wù)部、政府事務(wù)部等后勤支援，或是需要專家協(xié)助。·保持接觸準(zhǔn)備一張其他部門和機(jī)構(gòu)外重要人物的聯(lián)絡(luò)表，確定每位需要知道特定信息的人都包含在內(nèi)。經(jīng)常更新及完善這張表，因為團(tuán)隊生命周期中不同的階段需要不同的人才和專業(yè)。應(yīng)用各式各樣的傳訊媒介保持團(tuán)隊成員以及成員與支持系統(tǒng)間的聯(lián)系，譬如：備忘紙條、傳真、書信、電子郵件、視訊通訊系統(tǒng)或公司用套裝軟件。從電子郵件到完整的網(wǎng)路系統(tǒng)都包括在內(nèi)。·滾雪球式的信息傳遞滾雪球式的信息傳遞是一種普遍采用的傳訊方法。利用這種方法，總裁向執(zhí)行委員會作簡報，執(zhí)委會再向部門負(fù)責(zé)人宣達(dá)，如此一直向下傳遞。層級越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。

19、就算信息未遭扭曲，因個人理解與認(rèn)知的不同也極可能偏離原意，這會模糊團(tuán)隊的目標(biāo)及阻礙其效率。召開一次大型會議替代多次小會議，可避免這種情形發(fā)生，如有必要時，可向上回饋一致認(rèn)同的信息。特別是很多公司的市場部向銷售傳遞消息的時候，就會出現(xiàn)信息逐級模糊的情況，解決的辦法就是通過每部視頻記錄信息，扁平式的向每個團(tuán)隊傳遞信息。團(tuán)隊管理者也應(yīng)該注重高層戰(zhàn)略的意圖所在，確保每個基層人員獲得的信息完整，執(zhí)行中才會最大限度的避免偏差。6創(chuàng)意性思考沒有新建議，團(tuán)隊工作不可能獲得突破，沒有突破也就無法成功地完成任務(wù)。創(chuàng)意性思考是團(tuán)隊成員共同承擔(dān)的責(zé)任，所有成員都應(yīng)參與。通過多訓(xùn)練、多練習(xí)可以培養(yǎng)團(tuán)隊進(jìn)行創(chuàng)意性思考。&

20、#183;鼓勵創(chuàng)造力許多人的思考模式會受到自己的經(jīng)驗及個性所束縛。要解放他們的創(chuàng)造力，你就不能充許自己或你的團(tuán)隊成員簡單化地分成有創(chuàng)意的或無創(chuàng)意的類型。每個人都有能力想或培養(yǎng)出有創(chuàng)意的東西。要鼓勵成員提供有創(chuàng)意的意見，可以硬性要求他們出席適當(dāng)?shù)臅h，并要求他們于會前準(zhǔn)備一些意見。這樣每個人都能扮演提供創(chuàng)意的角色。也可告訴成員們提供創(chuàng)意是團(tuán)體活動，每個人都有責(zé)任。對于不同的看法和意見要抱歡迎的態(tài)度，遇到爭論則要加以引導(dǎo)以達(dá)成共識。·激發(fā)新意見腦力激發(fā)會議的目的是產(chǎn)生出盡可能多的意見（不管意見是多么的離譜）。這類會議被用來討論許多議題，從找到銷售產(chǎn)品的新方法到制訂新的薪資制度等。腦力激發(fā)

21、會議需要一位領(lǐng)導(dǎo)者，也需要一些組織工作，因為，每一次會議都沒有一定的結(jié)束時間，但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者看到大家顯出疲倦時，應(yīng)暫停休息一下。所有的創(chuàng)意都應(yīng)記錄在活動掛圖上或?qū)懺谟浭掳迳?，讓每個人都可以看到。之后，剔除掉不適用的，將剩下的可行的意見寫成一張短表，利用它用為下次會議的議程，以討論并找出最佳的意見和行動方案。7處理問題團(tuán)隊成員不僅能解決問題，也能制造問題。須重視建立團(tuán)隊成員間的忠誠，這樣才能在問題侵蝕整個團(tuán)隊前被發(fā)覺并加以處理。無論是人事、工作問題，還是程序上的問題，都是如此。團(tuán)隊成員間的人事問題應(yīng)以建設(shè)性的方式處理，沒有確定問題的真正原因之前就作出反應(yīng)是不明智的。團(tuán)隊將會不斷地要面對困難，應(yīng)避免

22、形成“怪罪文化”，否則團(tuán)隊精神將受到損傷。·潛移默化灌輸團(tuán)隊精神我們無法明確說明什么是團(tuán)隊精神，但我們能夠用許多的方法去進(jìn)行培養(yǎng)：讓成員知道為什么他們會被選中擔(dān)任特殊任務(wù)；設(shè)立一個共同的目的和各項特定目標(biāo)，以挑戰(zhàn)團(tuán)隊的能力；鼓勵團(tuán)隊培養(yǎng)良好的溝通關(guān)系，而且該嘉獎的地方，絕不吝于獎勵；要求團(tuán)隊提供建議，同時一下要讓大家看到建議受到重視并付諸行動；撥出時間詳細(xì)回應(yīng)團(tuán)隊提出的報告和信息。·找出問題所有團(tuán)隊在推動工作時都會有潛伏的困難。你要求成員們團(tuán)結(jié)一致，但是他們可能彼此不合或不認(rèn)同團(tuán)隊的方向。向他們提問以確定問題是僅局限在一兩個人身上，還是一個普遍不滿的征象。倘若整個團(tuán)隊的士氣

23、皆是不滿，并且因而損害到團(tuán)隊的工作，那你除了重新考慮策略、團(tuán)隊的組織架構(gòu)及團(tuán)隊成員這個方法外，別無其他選擇。·與成員談話一旦發(fā)現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)者不可避免的一項重要工作就是與牽涉在內(nèi)的成員談話。不言而喻，這是一件傾聽的工作，讓他們告訴你他們?nèi)绾慰创诎l(fā)生的問題。在此同時，運用你先前對他們的了解和會議中的觀察去判斷他們的態(tài)度和觀念。他們所說的，可能和所做的及心里所想的不一樣。是否有所隱瞞？內(nèi)心深處藏有感情和信息嗎？他們的反應(yīng)會告訴你他們對團(tuán)隊及團(tuán)隊目標(biāo)的使命感是否堅強(qiáng)。如果是“是”，他們一定也和你一樣衷心希望找出問題的癥結(jié)并加以解決，而且會很高興和你合作；如果反應(yīng)是怪罪他人，一味為己辯解，

24、你就應(yīng)該正視并質(zhì)疑這種防衛(wèi)性的反應(yīng)。·處理問題成員與引起問題的成員談完在之后，可能還有一些后續(xù)動作須做，那就是要保持積極樂觀的態(tài)度，尋找共同的立足點重新建立關(guān)系。想想團(tuán)隊任務(wù)角色分界是否曖昧并已造成責(zé)任重疊？工作量是公平分配還是有某些人覺得工作負(fù)擔(dān)太重、壓力過大？上述兩種情況中的不利面如有出現(xiàn)，就必須重新考慮工作量的分擔(dān)。試著找到解決問題的方法，但需記住僅在適當(dāng)時機(jī)才開始行動。倘若所有該幫的都做了，而問題成員的問題仍存在，你必須將他排除于團(tuán)隊之外。·處理沖突團(tuán)隊成員間正面的人際關(guān)系沖突會迅速擴(kuò)大為整個團(tuán)隊的問題。一有這類問題發(fā)生應(yīng)馬上處理。讓一或二位成員有機(jī)會從容不迫地告訴

25、你，沖突的根源是什么，接著找出化解的方法。引發(fā)沖突的有多少人？里頭是否藏有破壞份子？找他們個別談話。團(tuán)隊分裂了嗎？如果是“是”，要求有爭端的雙方必須停止沖突。是你的管理有錯嗎？如果是“是”，與成員談?wù)効从惺裁吹胤娇梢愿倪M(jìn)。做這些動作的目的是為了改善團(tuán)隊工作情況，并非舉辦“批斗大會”。未找到大家一致同意的解決方法前，絕不能懈怠。·將問題用日志記載下來視解決與工作有關(guān)的問題為團(tuán)隊學(xué)習(xí)及進(jìn)步的機(jī)會。將問題載入日志中，并允許所有成員閱讀，以便他們可以從中學(xué)到一些經(jīng)驗。將解決問題的任務(wù)交付給一個人，并給他所需的權(quán)力及資源。要求他擬定行動計劃、定期提交進(jìn)度報告。將這些報告載入日志中，留心任何一個

26、問題及其最終的解決方式。別小看這種類型的日志，對團(tuán)隊的影響是非常之大的，也許它會成為你管理的利器。8提升團(tuán)隊表現(xiàn)任何有系統(tǒng)地提升表現(xiàn)的變革都必須挑戰(zhàn)現(xiàn)行的工作方式。追求改善的團(tuán)隊需要學(xué)會自行設(shè)計改善方案、處理問題、協(xié)議解決方法以及自信地執(zhí)行自己的決策。銷售隊伍的動力問題引起了人們的廣泛關(guān)注。盡管“動力”這個名詞被到處引用，卻很少有人真正理解它的涵義?，F(xiàn)在，人們已普遍認(rèn)識到，要想取得預(yù)想效果，僅給予某人以一定的頭銜和一間辦公室是不夠的。人們都承認(rèn)，高效率的領(lǐng)導(dǎo)體制不僅取決于管理人員，同樣也取決于其下屬人員。盡管不可否認(rèn)這種討論的目的，但沒有必要對銷售隊伍的動力問題作更詳細(xì)的討論，值得簡略一提的是

27、一些有助于銷售隊伍管理效率的重要因素。如果一個銷售經(jīng)理的工作是增進(jìn)他的銷售員們的工作成績，并且這些措施是增加刺激性措施和減少非刺激性措施的結(jié)果，那么，只要我們增加更多的刺激性措施，減少更多的非刺激性措施，工作將會做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的兩個不同方面，就象一枚硬幣的正反面一樣。影響銷售隊伍的一個重要因素是一種從事有價值的工作的感覺。換句話說，是想得到賞識的欲望，是對枯燥和單調(diào)的躲避，是對工作的自我陶醉，沒有恐懼和焦慮以及獻(xiàn)身有價值事業(yè)的感覺。所有這些都應(yīng)歸于對工作的美化。曾有一項很著名的研究工作，將公司銷售額最高的20個單位與最低的20個單位進(jìn)行比較。分析表明，上文提

28、到的諸因素是公司成功的決定因素。而其中，報酬一直是動力中一個最重要的決定因素。沒有必要指出這意味著支付最多的錢。很清楚，除非某公司有一些很有意義的非財務(wù)刺激措施，即便如此，如果報酬不是很優(yōu)厚的話，人們也不可能呆在這個公司。要擬定一個報酬補(bǔ)償方案(這包括基本工資，再加上一切額外勞動的因素，如獎金、手續(xù)費等)，須考慮以下諸目標(biāo)：吸引并保留住高效率的銷售員；保持競爭力；根據(jù)工作能力給以獎勵；提供一種有保障的收入并附加以有規(guī)則的個人工資增長率；發(fā)掘刺激個人推銷的措施；鼓勵協(xié)作；鼓勵推銷員做除推銷之外的必要的工作；作為一種達(dá)到銷售目的的手段，保證管理人員能公平地管理并調(diào)整報酬水平。總之，銷售隊伍是市場營

29、銷組合中一個重要而耗資的因素，與市場營銷管理的其他領(lǐng)域一樣，對它的管理也應(yīng)一視同仁。如果把從經(jīng)驗中得來的直覺與根據(jù)上述觀點而得來的思維邏輯框架結(jié)合起來，就能得出這一結(jié)論。·了解計劃好團(tuán)隊中的成員與工作的關(guān)系是“擁有”他們有責(zé)任去找出最佳工作方法，以達(dá)到最佳表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。以一支采用了這種管理方式的制造團(tuán)隊為例：團(tuán)隊成員皆具備多項技能，充分了解每個成員的角色，可隨時代理他人完成任務(wù)。種工作彈性可強(qiáng)化每一個團(tuán)隊。團(tuán)隊成員可藉研究他人的工作進(jìn)展學(xué)習(xí)到更多的經(jīng)驗及知識。因此，要追蹤整個計劃的每個工作過程，以獲得對任務(wù)整體、你的角色及其他團(tuán)隊角色進(jìn)一步的了解，同時亦有助于找出提升表現(xiàn)的方法、預(yù)知提升

30、后可能獲得的成效。·改良制度日本人改善經(jīng)營管理方式的技巧是：相信團(tuán)隊及其成員能藉著可量化及優(yōu)質(zhì)的進(jìn)步而不斷地提高其工作質(zhì)量。即使在銷售比率上一個小小的降幅，亦可代表許多進(jìn)步的意義，例如生產(chǎn)成本的大幅降低。應(yīng)讓團(tuán)隊負(fù)起完成任務(wù)的全部責(zé)任，如此他們才以找出問題、分析根本原因和改善情況（如有必要，也許須引進(jìn)外圍專家的幫助），進(jìn)而推動改善工作。不過推動改善工作最重要的條件則是避免問題再度發(fā)生。·維持工作方法的新鮮感當(dāng)團(tuán)隊發(fā)展起來，運作逐漸安定上軌道后，工作行為經(jīng)常會掉入窠臼，思考方式也會群體化，失去個人的特色。要避免讓情況僵化到無法改革的地步。為了不斷的進(jìn)步，一定要經(jīng)常對團(tuán)隊習(xí)慣的工作方法及看法提出挑戰(zhàn)及質(zhì)疑。例如：如何提升團(tuán)隊的表現(xiàn)？是否忽視了任何可改善的地方？團(tuán)隊需要注入新的血液嗎？產(chǎn)品的市場競爭力仍很強(qiáng)嗎？9自我評估領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是個多面向的程序，