SCM供應(yīng)鏈題目與答案

1、SCM若干思考題：第一章6、什么是供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)？產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因有哪些？由于訂貨信息從供應(yīng)鏈下游終端向上游供應(yīng)商端是逐級(jí)傳遞的，沒能有效地實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)需 求 信息的共享，從而導(dǎo)致需求信息的被人為扭曲二逐級(jí)放大，波動(dòng)性越來越大。這種需求信息被扭曲的放大使得逐級(jí)訂貨量圖形就很像一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)Bullwhip ) o原因有：1) 需求預(yù)測(cè)修正。供應(yīng)量上的成員企業(yè)根據(jù)其直接下一級(jí)的歷次訂單量進(jìn)行需求預(yù)測(cè)，再 依 據(jù)下游的市場(chǎng)需求信息進(jìn)行修正后發(fā)出采購訂單，從而產(chǎn)生需求放大。2) 訂貨提前期長。訂貨間隔期越長，所需周轉(zhuǎn)庫存越大；訂貨提前期越長，為應(yīng)對(duì)不確定性的安全庫存量就越大

2、。因此，訂貨提前期越長，及時(shí)補(bǔ)貨難度越大，為了防止缺貨，訂貨批量放大程度也就越大。3) 訂貨批量決策。供應(yīng)鏈上的結(jié)合企業(yè)逐級(jí)向其上游訂貨，訂貨量呈集中的大單。由于訂貨費(fèi)用的影響，分銷商不會(huì)接到一個(gè)零售商的訂單就向其上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次，而是在一個(gè)訂貨周期內(nèi)匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。在權(quán)衡庫存經(jīng)濟(jì)性和運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性的基礎(chǔ)上，為了降低采購成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，或者為了享受訂貨數(shù)量的價(jià)格折扣優(yōu)惠，往往會(huì)人為加大訂貨批量。4) 價(jià)格波動(dòng)。為了擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有份額，往往會(huì)采取價(jià)格促銷手段，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣等；或者由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境突變?cè)斐扇藗兊念A(yù)期不確定，致使許多零售商在促銷期采購訂貨量大于實(shí)際需求量

3、。只要零售商的庫存成本小于價(jià)格折扣所獲得的收益，零售商就愿意預(yù)先多訂貨。促銷使零售商在低價(jià)時(shí)大量訂購，人為導(dǎo)致訂貨量高于市場(chǎng)實(shí)際需求量。5 ) 短缺博弈。零售商傾向在缺貨期擴(kuò)大訂貨量，造成定單膨脹。由于需求的季節(jié)性，出現(xiàn)供不應(yīng)求時(shí)，供應(yīng)商的理性決策是按訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，此時(shí)的銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意增加其訂貨需求；當(dāng)需求下降時(shí)，訂貨量又會(huì)突然大幅度降 低。6) 庫存責(zé)任失衡。在企業(yè)營銷運(yùn)作上，通常做法是先進(jìn)行鋪貨，待銷售商售出后再結(jié)算。在貨款結(jié)算之前，供應(yīng)商按照銷售商的訂貨量發(fā)展將貨物發(fā)運(yùn)至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物運(yùn)輸和保管費(fèi)用，庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而

4、銷售商普遍傾向于加大訂貨量以大量庫存、防止缺貨。7) 應(yīng)付需求不確定性。應(yīng)付市場(chǎng)需求不確定性，銷售商最主要手段之一就是保持安全庫存。 為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存，銷售商就會(huì)加大訂貨量。第二章4、試簡(jiǎn)述有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈的區(qū)別。 答：有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈兩種運(yùn)作模式在核心目標(biāo)、生產(chǎn)策略、庫存策略、提前期 以 及供應(yīng)商的選擇等方面存在很大差別。核心目標(biāo)：有效性供應(yīng)鏈?zhǔn)且宰畹偷某杀竟?yīng)可預(yù)測(cè)的需求，反應(yīng)性供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?duì)不可預(yù)測(cè)需求做出快速反應(yīng)，使缺貨、降價(jià)、庫存盡可能低產(chǎn)品特征：前者產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)需求平穩(wěn)，后者產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)需求變化很大產(chǎn)品設(shè)計(jì)：前者績(jī)效最大化而成本最小化，后者模

5、塊化，盡可能延遲產(chǎn)品差異定價(jià)策略：前者邊際收益低，采取低價(jià)格策略，后者邊際收益高，采取高價(jià)格策略訂貨前提期：前者不增加成本縮短提前期，運(yùn)輸策略：前者低以速度、柔性和質(zhì)量后者大量投資縮短提前期制造策略：前者保持較高設(shè)備利用率，后者配置緩沖庫存，柔性制 造庫存策略：前者合理的最小庫存，后者規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存 成本運(yùn)輸，后者快捷運(yùn)輸供應(yīng)商選擇：前者以成本和質(zhì)量為核心，后者 為核心。第三章6, 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建需要遵從什么原則？構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時(shí)應(yīng)注意結(jié)合哪些策略？ 答：有效的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不僅可以減少不必要的損失浪費(fèi)，而且可以顯著改善客戶服務(wù) 水 平、降低運(yùn)營成本、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但實(shí)際構(gòu)建的過

6、程中遵循供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)到基本原則：(1) 經(jīng)濟(jì)型原則供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容就是努力使作業(yè)更為經(jīng)濟(jì)合理化。在企業(yè)物流成本成本控制中， 常 常存在物流效益悖反問題，即各種物流活動(dòng)的成本的變化模式常常表現(xiàn)出相互沖突的特 征。解 決沖突的辦法是平衡各項(xiàng)成本收益使整體達(dá)到最優(yōu)，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)應(yīng)盡可能簡(jiǎn)潔，合作伙伴少而精，組織精細(xì)供應(yīng)鏈。(2) 多樣化原則供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)就是要滿足不同客戶的需求，對(duì)不同的客戶提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。在面對(duì)各種產(chǎn)品的不同的客戶要求、不同的產(chǎn)品特征、不同的銷售水平時(shí)，要求企業(yè)將適當(dāng)?shù)纳唐吩谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)傳遞給適當(dāng)?shù)目蛻簦簿褪且馕吨髽I(yè)要在同一產(chǎn)品系列內(nèi)采用細(xì)分策略。采購策略制定時(shí)

7、，要區(qū)分不同性質(zhì)的物料，與供應(yīng)商建立合適的、形式多樣的伙 伴關(guān)系。(3) 延遲化原則延遲化原則就是把產(chǎn)品需求、物流服務(wù)的差異點(diǎn)盡可能設(shè)計(jì)得靠近顧客，將需求差異延 遲 到向顧客交付才快速執(zhí)行。在收到客戶訂單之前，盡可能延遲貨物發(fā)運(yùn)的時(shí)間和最終產(chǎn)品的加工作業(yè)。這一思想避免了企業(yè)根據(jù)預(yù)測(cè)在需求沒有實(shí)際產(chǎn)生的時(shí)候運(yùn)輸產(chǎn)品 ( 應(yīng)該進(jìn)行 時(shí)間延 遲) 以及根據(jù)對(duì)最終產(chǎn)品形式的預(yù)測(cè)生產(chǎn)不同形式的庫存產(chǎn)品( 應(yīng)該進(jìn)行成形延遲 ), 將訂貨性生 產(chǎn)與延遲化運(yùn)作有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)顧客需求的定制化。(4) 合并性原則 合并性原則主要側(cè)重于并單采購、并單發(fā)運(yùn)、集中庫存等方面。在采用合并原則時(shí)，應(yīng) 謹(jǐn) 慎權(quán)衡得失。通

8、常，合并原則用在運(yùn)量較小、零擔(dān)運(yùn)輸太多的時(shí)候采用。(5) 標(biāo)準(zhǔn)化原則 標(biāo)準(zhǔn)化原則包括組成產(chǎn)品的零件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化，物流業(yè)務(wù)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化，物流業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，物流作業(yè)執(zhí)行規(guī)則化等方面。標(biāo)準(zhǔn)化的提出解決了滿足市場(chǎng)多樣化的產(chǎn)品需求與降低供應(yīng)鏈成本的問題。采用標(biāo)準(zhǔn)化，既能滿足顧客對(duì)多樣化產(chǎn)品的需求，又能盡可能地降低供應(yīng)鏈 成本。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的策略：(1) 通過收縮戰(zhàn)線和業(yè)務(wù)外包重構(gòu)供應(yīng)鏈(2) 尋找關(guān)鍵成員企業(yè)合作組建戰(zhàn)略聯(lián)盟(3) 在原有的供應(yīng)商和銷售商中進(jìn)行篩選(4) 借助電子商務(wù)和 IT 技術(shù)尋找合作伙伴(5) 以不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為媒介組建供應(yīng)鏈(6) 實(shí)施新的物流管理技術(shù)來改進(jìn)供應(yīng)鏈(7) 通過

9、價(jià)值鏈分析與定位以優(yōu)化供應(yīng)鏈5. 簡(jiǎn)述識(shí)別潛在不確定性需求的要點(diǎn)，以及其如何與能力相匹配。 答：1) 通過分析有效性供應(yīng)鏈與反應(yīng)性供應(yīng)里的內(nèi)涵及特性，可知道一下特性：(%1)潛在需求不確定性圖譜。除了純粹功能性產(chǎn)品和全新的創(chuàng)新性產(chǎn)品之外，還存在介于這兩者之間的過渡帶。也就是說，顧客購買的產(chǎn)品系列可以是相同的，但他們對(duì)產(chǎn)品的需求存在很大差異。顧客需求在其所需產(chǎn)品的數(shù)量、愿意忍受的提前期、所需產(chǎn)品的種類、要求的服務(wù)水平、產(chǎn)品的價(jià)格、預(yù)期產(chǎn)品創(chuàng)新周期等方面表現(xiàn)出不 同的特 征。(%1) 潛在需求不確定性特點(diǎn)。潛在需求不確定和需求不確定是兩個(gè)不同的概念。需求不 確 定指顧客對(duì)某種產(chǎn)品的需求量不確定，潛

10、在需求不確定指供應(yīng)需要滿足部分和顧 客需 求特點(diǎn)是不確定的。2) 選擇適合你的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？這是在進(jìn)行供應(yīng)鏈運(yùn)作模式規(guī)劃時(shí)，需要深思的問題。(%1) 需求圖譜與能力圖譜相互匹配。以供應(yīng)鏈的運(yùn)作能力為縱坐標(biāo)，往上表示強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，往下表示強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本，即側(cè)重于盈利能力；以潛在需求 不確定 性為橫坐標(biāo)，往右表示需求不確定性強(qiáng)?？v坐標(biāo)存在供應(yīng)鏈運(yùn)作能力的變動(dòng)范圍，從哈桑往下可以氛圍反應(yīng)能力強(qiáng)、反應(yīng)能力較強(qiáng)、盈利能力較強(qiáng)、盈利能力強(qiáng)；橫坐標(biāo)存在需求不確定性的變動(dòng)范圍，從左往右可以分為需求確定、需求較確定、需求較不確定、需求不確定。(%1) 產(chǎn)品生命周期影響模式的匹配。公司要維持戰(zhàn)略

11、匹配，就必須在產(chǎn)品進(jìn)入不同生命 階段 時(shí)，調(diào)整其供應(yīng)鏈。處于產(chǎn)品生命周期中的投入期和成長初期階段時(shí)，具有一下特點(diǎn)：(1) 需求是非常不確定的；(2) 邊際利潤率非常高，主要是因?yàn)槭軐＠Ｗo(hù)等原因，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較少；(3) 對(duì)于獲得銷售額而言，上市時(shí)間非常重要，要求快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求；(4) 對(duì)于占領(lǐng)市場(chǎng)而言，產(chǎn)品的供給水平非常重要，需要柔性應(yīng)對(duì)，徐速搶占各分 區(qū) 市場(chǎng)；(5) 成本常常是第二位考慮的因素。 這個(gè)階段，供應(yīng)鏈的目標(biāo)是增強(qiáng)產(chǎn)品的反應(yīng)能力，提高產(chǎn)品的供給水平，所以公司 應(yīng) 該選擇反應(yīng)性供應(yīng)鏈這種運(yùn)作模式。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的成熟期甚至衰退期階段，需求特點(diǎn)發(fā)生了變化，表現(xiàn)如下：(1) 需求

12、變得更加確定；(2) 隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，邊際效益降低；(3) 價(jià)格成為左右顧客選擇的一個(gè)重要因素。 這個(gè)階段，隨著產(chǎn)品需求不確定性的降低、邊際效益的下降，供應(yīng)鏈需要做出調(diào)整。供應(yīng)鏈的目標(biāo)是在維持可接受服務(wù)水平的同時(shí)，使成本最小化。因此相應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略由反應(yīng)性供應(yīng)鏈運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛行怨?yīng)鏈運(yùn)作模式。產(chǎn)品類別與供應(yīng)鏈運(yùn)作能力選擇不匹配現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生：一方面可能是由于管理者思維慣式，出現(xiàn)錯(cuò)誤決策。另一方面，由于產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期的演進(jìn)、客戶需求的變化，可能導(dǎo)致原來相匹配的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈運(yùn)作模式變得不相匹配。8. 供應(yīng)鏈流程再造與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造有哪些異同？如何實(shí)施供應(yīng)鏈流程的再造？ 答：(

13、1) 相同點(diǎn)：都以提高組織效率為目的，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。 不同點(diǎn)：供應(yīng)鏈流程再造主要是以客戶需求為中心，以信息技術(shù)的發(fā)展為使能器， 對(duì)整個(gè)供應(yīng) 鏈上成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、協(xié)作關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的信息 流、資金流、物流的再思 考和再設(shè)計(jì)。而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程是以某個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部的 業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，圍繞著銷售、財(cái)務(wù)、 生產(chǎn)動(dòng)作這三個(gè)基本職能部門來組織公司 的活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分丁，組織結(jié)構(gòu)分層次，業(yè)務(wù)流程 被不同的部門分割，效率低、 出錯(cuò)率高。(2) 供應(yīng)鏈流程再造的步驟：%1 設(shè)立共識(shí)目標(biāo)和趨勢(shì)A 核心企業(yè)與關(guān)鍵成員企業(yè)溝通，達(dá)成供應(yīng)鏈合作愿景共識(shí)B 簽署流程集成合作協(xié)議，獲得關(guān)鍵成員企業(yè)管理階層

14、的支持C制定供應(yīng)鏈流程再造計(jì)劃，開展流程分析與改進(jìn)的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)D 建立供應(yīng)鏈流程再造的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并確定有能力、有魄力的人負(fù)責(zé)E 就供應(yīng)鏈運(yùn)作的愿景、目標(biāo)、流程再造的必要性和再造計(jì)劃達(dá)成共識(shí)%1 分析與診斷流程增值A(chǔ) 診斷供應(yīng)和需求市場(chǎng)環(huán)境條件，識(shí)別供應(yīng)鏈上供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和需求物流的不確定性B 根據(jù)市場(chǎng)需求情況，確定供應(yīng)鏈的運(yùn)作的反應(yīng)能力，設(shè)定流程集成結(jié)果C借助標(biāo)桿管理，尋找優(yōu)秀的供應(yīng)鏈流程，設(shè)立流程集成與再造標(biāo)桿D診斷現(xiàn)有流程，辨識(shí)聯(lián)結(jié)供應(yīng)鏈上關(guān)鍵成員之間的核心流程的增值性E 打破常規(guī)思維，對(duì)流程運(yùn)作邏輯和流程關(guān)系進(jìn)行根本性反思%1 重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)A 重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的各種運(yùn)作流程B 根據(jù)

15、新流程考量現(xiàn)有成員企業(yè)，檢查供應(yīng)鏈組織的供應(yīng)能力C 根據(jù)新的流程考量現(xiàn)有技術(shù)水平，檢查技術(shù)結(jié)構(gòu)和水平情況D 設(shè)計(jì)新的供應(yīng)鏈組織形式，重新定義成員企業(yè)的角色E 發(fā)展與淘汰聯(lián)盟成員，為成員企業(yè)提供技術(shù)協(xié)作F 建立健全新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用%1 業(yè)務(wù)流程試點(diǎn)與轉(zhuǎn)換A 選定效果顯著、成功幾率較高的流程試點(diǎn)B 組建能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富和積極性高的試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)C 確定參加試點(diǎn)流程的客戶和供應(yīng)商D 啟動(dòng)試點(diǎn)、監(jiān)控并支持試點(diǎn)E 檢驗(yàn)試點(diǎn)情況，聽取意見反饋F 確定轉(zhuǎn)換順利，按組織實(shí)施%1 業(yè)務(wù)流程的愿景評(píng)測(cè)A 評(píng)價(jià)流程再造成效B 讓合作伙伴感知流程再造產(chǎn)生的效益C 讓客戶感知到流程再造產(chǎn)生的效果D 挖掘新流程的

16、效能E 不斷進(jìn)取，持續(xù)改進(jìn)改善第四章3、供應(yīng)鏈管理為什么要強(qiáng)調(diào)合作，企業(yè)合作過程中可能存在哪些主要問題？答：供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)合作，是經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的必然結(jié)果，更是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的必然要求，對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有極其重要的意義。供應(yīng)鏈管理的精髓就在于企業(yè)間的合作，要實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效整合，關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈各結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間建立合作伙伴關(guān)系，在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好地溝通，以共盟聯(lián)合的方式取得供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒有合作就談不上供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈合作可以提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和反應(yīng)速度, 通過合作可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的信息 透明，這是管理好供應(yīng)鏈的重要保證。信息共享可以提高供應(yīng)鏈的可視性

17、，發(fā)現(xiàn)不增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，能夠得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，能夠強(qiáng)化落實(shí)運(yùn)輸計(jì)劃，能夠提供綜合的供應(yīng)鏈中的異常信息，能使企業(yè)集中精力解決客戶服務(wù)的關(guān)鍵問題。此外，有效合作能夠減少供應(yīng)鏈的物流成本。具體包括以下幾個(gè)層面的合作增殖性。%1 作業(yè)層面合作增殖性：可實(shí)現(xiàn)作業(yè)效率提高和差錯(cuò)率減少。%1 戰(zhàn)術(shù)層面合作增殖性：可以有效減少信息交換不充分帶來的“需求放大”效應(yīng)，從而進(jìn)行 科學(xué)的需求預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)供給，提高預(yù)測(cè)精度，合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，從而可實(shí)現(xiàn)計(jì)劃準(zhǔn) 確、供需協(xié)調(diào)，減少庫存積壓。%1 戰(zhàn)略層面合作增殖性：有利于供應(yīng)鏈成員實(shí)現(xiàn)將自己增殖性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，在更大 范圍更合理配置資源，實(shí)現(xiàn)資源效用最大化；并且根據(jù)

18、合作伙伴的目標(biāo)市場(chǎng)和物流戰(zhàn)略的調(diào)整，提前做好產(chǎn)品開發(fā)、安排采購和生產(chǎn)計(jì)劃等，從而可實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的增殖性。%1 宏觀層面合作增殖性：可以實(shí)現(xiàn)即時(shí)定制生產(chǎn)，縮短供應(yīng)鏈總周期時(shí)間，達(dá)到降低成本和 提高質(zhì)量的目的，迅速而低成本地滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求。主要問題：%1 管理層的意識(shí)不一致：供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)高層的態(tài)度對(duì)于供應(yīng)鏈合作關(guān)系至關(guān)重要，最高 層領(lǐng)導(dǎo)可能不贊同建立合作伙伴關(guān)系，企業(yè)之間就無法保持良好的溝通，建立相互信任的 關(guān) 系。%1 相互信任程度低：有些企業(yè)趁機(jī)采取機(jī)會(huì)主義行為，采取損人利己的行動(dòng)，不能建立良好 的信任關(guān)系，無法真正做到信息的共享和交流，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體價(jià)值難以實(shí)現(xiàn)。%1 不

19、能擁有共同愿景：企業(yè)之間未能整合愿景達(dá)成一致，未能為了共同的愿望而努力。%1 交流溝通效率低：供應(yīng)鏈各成員之間由于存在組織結(jié)構(gòu)、文化等方面的差異，相互之間的 溝通效率要大大低于各成員內(nèi)部的溝通效率，這就需要交流溝通機(jī)制的支持。無效的交流 溝 通機(jī)制無法加快相互之間信息的傳遞速度，無法避免相互之間對(duì)共享信息的誤解。%1 組織結(jié)構(gòu)差異：組織結(jié)構(gòu)差異很大的合作伙伴，在進(jìn)行業(yè)務(wù)合作和交流時(shí)，因雙方價(jià)值觀 和組織既定工作程序不同而產(chǎn)生分歧，因而容易產(chǎn)生矛盾。%1企業(yè)文化差異：每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的文化。企業(yè)文化是企業(yè)行為的指導(dǎo)思想，企業(yè)文 化上的差異會(huì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營管理上的差異，即使擁有共同的愿景，也會(huì)因企

20、業(yè)文化的差異而 導(dǎo)致合作的失敗。%1 不利于共盟的合作者：不具有替代性的競(jìng)爭(zhēng)者，合作意愿的共識(shí)、合作沖突的解決難度將 會(huì)加大，不利于共盟合作。%1 存在沖突分歧：由于供應(yīng)鏈成員之間利益的多元化，也由于供應(yīng)鏈組織之間和組織內(nèi)部各 個(gè)成員的背景、經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)識(shí)角度各不相同，供應(yīng)鏈組織及其成員之間就會(huì)出現(xiàn)沖突和分歧。 沖突既有破壞性的一面，也有建設(shè)性的一面，處理不好就會(huì)挫傷合作的積極性，引發(fā)供應(yīng)鏈合作各方的不信任感，甚至?xí)?dǎo)致合作聯(lián)盟的分裂。4、供應(yīng)鏈合作的價(jià)值增值是如何實(shí)現(xiàn)的？需要注意的決策關(guān)鍵點(diǎn)是什么？答： 供應(yīng)鏈管理的精髓就在于企業(yè)間的合作。合作的增值性隨合作程度提高而增大，合作程度的提高要求信息

21、共享度增強(qiáng)。供應(yīng)鏈合作可以提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和反應(yīng)速度, 通過合作可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上信息透明，這是管理好供應(yīng)鏈的重要保證。信息共享可以提高供應(yīng)鏈的可視性。一般來說，有效合作能夠減少供應(yīng)鏈的物流成本。具體來說，包括以下幾個(gè)層面的合作增值性。（一）作業(yè)層面合作增值性作業(yè)層面合作主要是網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)正常收集定量信息。供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)或電子數(shù)據(jù)交換 EDI 正常接收、存儲(chǔ)供應(yīng)鏈上企業(yè)之間交換的定量數(shù)據(jù)信息，有效安排自己的作業(yè)。作業(yè)層面合作可實(shí)現(xiàn)作業(yè)率提高和差錯(cuò)率減少。（二）戰(zhàn)術(shù)層面合作增值性戰(zhàn)術(shù)層面合作主要就是在一定的信息處理技術(shù)支持基礎(chǔ)上, 可以正常處理交換的定量信息，并且是供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)

22、的信息實(shí)現(xiàn)高度共享與集成，有效減少信息交換不充分帶來的“需求放大”效應(yīng)，從而進(jìn)行科學(xué)的需求預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)供給，提高預(yù)測(cè)精度，合理安排生產(chǎn)計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)層面合作可實(shí)現(xiàn)計(jì)劃準(zhǔn)確、供需協(xié)調(diào)，減少庫存積壓。（三）戰(zhàn)略層面合作增值性 戰(zhàn)略層面主要是相互交換目標(biāo)市場(chǎng)調(diào)整、物流戰(zhàn)略規(guī)劃、合作履約評(píng)估等定性信息，實(shí)現(xiàn) 企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置。戰(zhàn)略層面合作可實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的增值性。（四）宏觀層面合作增值性 要通過縮短供應(yīng)鏈總周期時(shí)間，從而達(dá)到降低成本和提高質(zhì)量的目的，這需要供應(yīng)鏈上 的 核心企業(yè)與上游供應(yīng)商共同協(xié)調(diào)、共同預(yù)測(cè)、共同計(jì)劃和共同決策，實(shí)現(xiàn)即時(shí)定制生產(chǎn)，迅速而低成本地滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求?？傊捎诠?yīng)

23、鏈上成員企業(yè)之間信息集成交換、共享和溝通的層次不同，合作程度存在差異，合作的增值效果也不一樣。提高合作程度，有利于實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值?；趹?zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈的合作聯(lián)盟模式下，企業(yè)在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)上都能夠?qū)崿F(xiàn)相 互作用的信息共享與合作。需要注意的供應(yīng)鏈的合作決策關(guān)鍵點(diǎn)如下：（一）作業(yè)層面的合作決策 作業(yè)層面合作主要進(jìn)行同步作業(yè)、即時(shí)供貨、協(xié)同服務(wù)等合作決策。（二）戰(zhàn)術(shù)層面的合作決策 戰(zhàn)術(shù)層面合作主要進(jìn)行流程整合、共享信息、技術(shù)支持等決策。（三）戰(zhàn)略層面的合作決策 戰(zhàn)略層面合作主要進(jìn)行資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作策略以及委托代理實(shí)現(xiàn)機(jī)制等決策。（四）宏觀層面的合作決策供應(yīng)鏈宏觀層面合作是合作關(guān)系發(fā)展的

24、最高程度，共同改進(jìn)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和合作協(xié)議， 共 同制定供應(yīng)鏈聯(lián)盟體的經(jīng)營決策，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合預(yù)測(cè)、聯(lián)合計(jì)劃、聯(lián)合開發(fā)。 9、為培養(yǎng)客戶忠誠，如何利用供應(yīng)鏈創(chuàng)造客戶價(jià)值？ 答：供應(yīng)鏈的績(jī)效和企業(yè)營銷績(jī)效不同，供應(yīng)鏈的績(jī)效是由消費(fèi)者選擇權(quán)、客戶選擇權(quán)和供 應(yīng) 鏈效率共同決定的。供應(yīng)鏈的利潤和成長基本上是由客戶的忠誠導(dǎo)致的，因此供應(yīng)鏈聯(lián)盟企業(yè)就需要滿足客戶需求，使客戶滿意，就需要提供滿足客戶需求的服務(wù)設(shè)計(jì)和服務(wù)提供。%1 滿足需求：客戶忠誠是客戶滿意的直接結(jié)果客戶滿意在很大程度上受企業(yè)所能提供給 客戶的價(jià)值影響。要想為客戶創(chuàng)造價(jià)值，首先要滿足客戶需求。在滿足客戶需求方面考慮便 利 性、及時(shí)性、可靠性、靈活

25、性、低成本和個(gè)性化等主要因素。%1 價(jià)格和品牌：價(jià)格和品牌決定了客戶的基本價(jià)值感覺。對(duì)于價(jià)格彈性小的產(chǎn)品，邊際 利潤率低，需要關(guān)注供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，一獲得低成本優(yōu)勢(shì)；對(duì)于品牌產(chǎn)品，邊際利潤高， 機(jī) 會(huì)損失大，要關(guān)注供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，要求交貨的可靠性好，提前期短。%1 產(chǎn)品選擇：在產(chǎn)品選擇上，要考慮購物的便利性、選擇的多樣性、價(jià)格的低廉性和送 貨的及時(shí)性。對(duì)于單品類的產(chǎn)品，要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的個(gè)性化和特色，提供給消費(fèi)者更多的選擇權(quán) ; 對(duì)于品類繁多的產(chǎn)品，重點(diǎn)在于關(guān)于供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，延遲差異。%1 增值服務(wù)：一條供應(yīng)鏈的聯(lián)盟企業(yè)要提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的附加價(jià)值給客戶，提升客 戶的價(jià)值增值，使客戶滿意和忠誠

26、。因此在為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，主動(dòng)考慮為客 戶 發(fā)展提供不斷增值的服務(wù)，把客戶的問題和困難作為自己的問題和困難，為他們提供相應(yīng)的方案設(shè)計(jì)、管理咨詢、戰(zhàn)略合作等，建立堅(jiān)定地戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。%1 客戶關(guān)懷：實(shí)施客戶關(guān)懷，建立反應(yīng)敏捷可靠地供應(yīng)鏈，可以培育與客戶的親切關(guān)系 , 創(chuàng)造愉悅的供貨經(jīng)歷來維持客戶的忠誠度的長久性。第五章4. 單銷渠道與多銷渠道供貨各有什么優(yōu)缺點(diǎn) 單一渠道的優(yōu)點(diǎn)： （1） 實(shí)行 SQA （供應(yīng)商質(zhì)量保證 ）（2）供需企業(yè)間的關(guān)系密切、持久（3）較強(qiáng)的依賴性可激發(fā)更大的忠誠和積極性(4) 便于溝通，容易合作開發(fā)新產(chǎn)品或者服務(wù) 單銷渠道的缺點(diǎn)：(1) 一旦供應(yīng)出現(xiàn)問題，

27、就會(huì)受到嚴(yán)重?fù)p失(2) 供應(yīng)商易受到采購方訂貨數(shù)量波動(dòng)影響 多渠道的有點(diǎn)： (1) 采購方通過競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)壓低價(jià)格(2) 供應(yīng)商出現(xiàn)問題時(shí)可以隨時(shí)改換(3) 可以從許多渠道獲得知識(shí)和技能多渠道的缺點(diǎn)：(1) 難以激發(fā)供應(yīng)商的忠誠(2) 難以開發(fā)有效地SQA活動(dòng)(3) 溝通方面需要投入更多精力9. 什么是連續(xù)補(bǔ)貨模式 ?連續(xù)補(bǔ)貨模式是如何實(shí)現(xiàn)需求的同步化的？答：連續(xù)補(bǔ)貨模式：需求擁有庫存的所有權(quán)，但是交由供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)充貨物，需方不在擁有補(bǔ)貨的決策權(quán)。需求方參與制定自己需求的庫存服務(wù)水平以及最低和最高庫存水平，但不做采購與否的庫存補(bǔ)貨決策，而是將需求 ( 實(shí)際銷售 ) 和庫存的信息及時(shí)交給對(duì)方，由供

28、方進(jìn)行補(bǔ)貨與否的決策。如何實(shí)現(xiàn)同步化：由于供方能夠及時(shí)的補(bǔ)充庫存，及時(shí)的調(diào)整產(chǎn)量滿足市場(chǎng)需求的變化，與 季 節(jié)供需保持一致，所以相應(yīng)的減少了傳統(tǒng)訂購模式下的周轉(zhuǎn)性庫存、安全庫存、季節(jié)性庫存、從而減少了管道中的庫存數(shù)量和緩沖庫存量，縮短訂購的提前期，提高預(yù)測(cè)的精度，快速的反應(yīng)市場(chǎng)的變化，達(dá)到需求的同步化。6. 試分析固定訂購平兩罰、經(jīng)濟(jì)訂購批量法、按需訂購法和按固定時(shí)區(qū)需求量確定批量法 的利弊。( 一)固定訂貨批量法的優(yōu)點(diǎn)如下：(1) 僅在前置時(shí)間內(nèi)才需要安全庫存, 從而安全庫存投資小；(2) 對(duì)預(yù)測(cè)值和參數(shù)變化相對(duì)不敏感(如前敏感性分析說明的那樣 );(3) 對(duì)滯銷品較少花費(fèi)精力 (訂貨頻率低

29、 )o 這種系統(tǒng)最適于需要嚴(yán)格控制的高價(jià)物品。因?yàn)橹挥性谇爸闷趦?nèi)才需要安全庫存，安全庫存量小而導(dǎo)致儲(chǔ)存費(fèi)用較低。而這一點(diǎn)對(duì)高價(jià)物品的庫存控制是至關(guān)重要的。連續(xù)系統(tǒng)可能存缺點(diǎn)：八、(1) 需要保持連續(xù)的庫存記錄 , 資料處理工作量大；(2) 確定訂貨批量時(shí)往往不進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析；(3) 往住不能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合訂貨，從而導(dǎo)致運(yùn)輸成本較高，易失去供應(yīng)商按一次訂貨總金額所提的 價(jià)格折扣。(%1) 經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型是目前大多數(shù)企業(yè)最常采用的貨物定購方式 . 該模型適用于整批間 隔 進(jìn)貨、不允許缺貨的存儲(chǔ)問題，即某種物資單位時(shí)間的需求量為常D,存儲(chǔ)量以單位時(shí)間 消耗數(shù)量D的速度逐漸下降，經(jīng)過時(shí)間T后，存儲(chǔ)量下降到零

30、，此時(shí)開始定貨并隨即到貨，庫存量由零上升為最高庫存量 Q,然后開始下一個(gè)存儲(chǔ)周期，形成多周期存儲(chǔ)模型。(%1) 按需訂購法統(tǒng)廣泛應(yīng)用于相關(guān)需求物品的庫存控制。其方法是按反工藝的方向，并根 據(jù)最終產(chǎn)品或主要裝配件的計(jì)劃完工日期，來確定各種零件和材料需要定購的日期和數(shù)量。 該 方法在能夠預(yù)知最終產(chǎn)品的具體需求量時(shí)特別適用。(%1) 按固定時(shí)區(qū)需求量確定的優(yōu)點(diǎn)：(1) 一次辦理多種物品的訂貨 , 訂貨費(fèi)用低；(2) 一次訂貨的金額大，易于獲得供應(yīng)商按一次訂貨總金額提供的價(jià)格折扣 ;(3) 訂貨最大使運(yùn)輸工具得到有效、經(jīng)濟(jì)地運(yùn)用 , 運(yùn)輸成本低。定期系統(tǒng)由于在訂貨間隔期加前置時(shí)間內(nèi)都需要安全庫存，因而

31、對(duì)于每一種物品而言，所需要的安全庫存量都比連續(xù)系統(tǒng)中的大。這使得最優(yōu)的連續(xù)系統(tǒng)比最優(yōu)的定期系統(tǒng)安全庫存費(fèi)用要小，但由于定期系統(tǒng)具有上述優(yōu)點(diǎn)，往往可以抵消這一影響。定期系統(tǒng)最適于在供貨渠道較少或供貨來自物流企業(yè)的倉庫時(shí)采用。第七章7. 什么是虛擬企業(yè)？簡(jiǎn)述虛擬企業(yè)如何讓實(shí)行信息的集成。是當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí)，具有不同資源與優(yōu)勢(shì)的企業(yè)為了共同開拓市場(chǎng)，共同對(duì)付其他的競(jìng) 爭(zhēng) 者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費(fèi)用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達(dá)不到的超常 目標(biāo)， 即這種目標(biāo)要高于企業(yè)運(yùn)用自身資源可以達(dá)到的限度。因此企業(yè)自發(fā)的

32、要求突破自身 的組織界 限，必須與其他對(duì)此目標(biāo)有共識(shí)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。因此，人們建立虛擬企業(yè)組織來快速響應(yīng)巨變的市場(chǎng)； 虛擬企業(yè)的信息集成模型應(yīng)當(dāng)支持信息、知識(shí)和資源在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的共享，以及全球范圍內(nèi) 的 并行工程，保證制造過程的完整實(shí)現(xiàn)。信息集成的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 第一，信息的表示和建模必須試用STEP標(biāo)準(zhǔn)。第二，必須采用數(shù)據(jù)庫技術(shù)進(jìn)行信息的儲(chǔ)存和管理。 第三，必須以 Internet 作為信息的共享和交換媒介。 第四，信息的處理必須試用具有互操作能力的軟件系統(tǒng)，比如使用分布對(duì)象技術(shù)CORBAo信息集成的實(shí)現(xiàn)方式 企業(yè)信息數(shù)據(jù)庫 信息交換的工具應(yīng)用軟件系

33、統(tǒng)第八章6 描述平衡分記卡的四方面內(nèi)容，供應(yīng)鏈下的平衡分記卡與傳統(tǒng)的平衡分記卡有何異同？平衡記分卡的四個(gè)方面內(nèi)容：財(cái)務(wù)方面，平衡記分卡保留原有財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)能反映出公司的策略業(yè)績(jī)對(duì)凈利潤的提高是否有幫助。顧客方面，客戶指標(biāo)包括客戶滿意程度，客戶保持程度，新客戶的獲得，客戶獲利能力的情況以及目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額和會(huì)計(jì)份額。內(nèi)部經(jīng)營，平衡記分卡對(duì)內(nèi)部經(jīng)營方面的衡量是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，本著滿足客戶需要的原則來制訂內(nèi)部經(jīng)營方面的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長能力可以從三個(gè)方面分析：雇員能力，信息系統(tǒng)能力和雇員積極性，學(xué)習(xí)與成長影響到企業(yè)的價(jià)值大小，反映了企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的

34、情況。供應(yīng)鏈下的平衡記分卡與傳統(tǒng)的平衡記分卡的異同： 相同：都包括上述四個(gè)方面，它是圍繞企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，制訂與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)組成的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)，它兼顧長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)，內(nèi)部與外部的衡量等方面。不同：供應(yīng)鏈下的平衡記分卡，績(jī)效評(píng)價(jià)體系最終反映在供應(yīng)鏈的價(jià)值上，因此對(duì)供應(yīng)鏈績(jī) 效 評(píng)價(jià)不僅考核當(dāng)前情況，也關(guān)注長期發(fā)展，所以績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括三個(gè)主要領(lǐng)域：考察供應(yīng)鏈的當(dāng)前盈利性，分析供應(yīng)鏈盈利的持續(xù)能力，培養(yǎng)供應(yīng)鏈盈利的增長潛力以平衡供應(yīng)鏈運(yùn)作的各個(gè)方面的績(jī)效評(píng)價(jià)為主，同時(shí)反映供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略的目標(biāo)，以體現(xiàn)集成，跨流程指標(biāo)和診斷性指標(biāo)之間的相

35、互作用。7. 供應(yīng)鏈的績(jī)效標(biāo)桿如何得到？標(biāo)桿管理有什么優(yōu)勢(shì)？對(duì)標(biāo)桿管理你是如何理解的？ 答： 1. 獲得績(jī)效標(biāo)桿的方法： 以那些出類拔萃的企業(yè)為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實(shí)際狀況與這些 基 準(zhǔn)進(jìn)行定量評(píng)價(jià)和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效達(dá)到的優(yōu)秀水平的原因，在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)的最優(yōu)策略。這種程序不斷地反復(fù)進(jìn)行，利用所獲得的信息作為制定企業(yè)績(jī)效目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃的基準(zhǔn)。而對(duì)于某一條供應(yīng)鏈來說，基準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是出類拔萃的供應(yīng)鏈，也就是供應(yīng)鏈上的出色的企業(yè)。2. 優(yōu)勢(shì)：實(shí)施標(biāo)桿管理的最直接的效果是可以給供應(yīng)鏈的產(chǎn)品、服務(wù)和過程帶來大幅度的 改善。(1) 幫助供應(yīng)鏈正確認(rèn)識(shí)自身在市場(chǎng)中的地

36、位，找出差距。 (2) 學(xué)習(xí)并應(yīng)用更好的辦 法來減少缺 陷、提高質(zhì)量和降低成本，從而更好地滿足顧客的需要。 (3) 利用外部信 息建立有效的目標(biāo)， 從而使供應(yīng)鏈變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。 (4) 激發(fā)供應(yīng)鏈上的企業(yè)、個(gè) 人、團(tuán)體和整個(gè)組織的潛能。 (5) 打破障礙，促進(jìn)變革。 3. 理解： 戰(zhàn)略沒有最好的，只有最適合的。標(biāo)桿管理通過戰(zhàn)略比較充分了解供應(yīng)鏈及市場(chǎng)的真實(shí)情況，分析出標(biāo)桿戰(zhàn)略的正確性，選擇對(duì)標(biāo)桿只能有重要影響的有關(guān)職能和活動(dòng)，使供應(yīng)鏈能夠獲 得 最大的收益。它具有認(rèn)識(shí)自我、提升自我等方面的優(yōu)勢(shì)，但它也具有局限性，應(yīng)當(dāng)樹立正確的標(biāo)桿，針對(duì)不同的標(biāo)桿項(xiàng)目尋找各自領(lǐng)域中最出色的標(biāo)桿對(duì)象，研究這些優(yōu)秀

37、供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾巫龅阶罴训模⒏鞣N最佳實(shí)踐有效地整合到自己的經(jīng)營管理實(shí)踐中，主動(dòng)學(xué)習(xí)、創(chuàng)造、創(chuàng)新，對(duì)此進(jìn)行精心規(guī)劃，尋找可以量化和測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系，制定恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，對(duì)標(biāo)桿管理活動(dòng)的成果給予獎(jiǎng)勵(lì)。8. SCOR莫型的基本工作流程有哪些？SCOR模型包括哪些基本層次？簡(jiǎn)述它們的主要內(nèi)容。SCOR模型結(jié)構(gòu)可以劃分為 5大基本流程模塊，即計(jì)劃、采購、制造、交付和退貨。SCOR模型中各層次的描述具體如下。(一) 頂 層頂層描述流程類型，將各類流程分解為流程要素，定義供應(yīng)鏈流程的范圍和內(nèi)容，設(shè)置供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目標(biāo)，提供企業(yè)橫向的交叉流程和縱向的流程層級(jí)。(二) 配 置層配置層描述流程種類，將供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)結(jié)

38、構(gòu)化。主要定義標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈核心流程，依次對(duì)供應(yīng)鏈的流程劃分種類，將流程要素細(xì)分為執(zhí)行任務(wù)。企業(yè)可以從第二層定義的核心流程種類中流與信根據(jù)需要選擇構(gòu)造自己的供應(yīng)鏈，據(jù)此實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作戰(zhàn)略。配置層流程圖用于描寫物因果關(guān)息流如何在供應(yīng)鏈中流動(dòng)，確定流程之間的相互依賴和相互影響，識(shí)別供應(yīng)鏈之間的 系。（三）要 素層 第三層將流程任務(wù)分解為供應(yīng)鏈流程執(zhí)行行為，描述同類流程的不同流程作業(yè)結(jié)構(gòu)。將配置層所定義的流程進(jìn)一步分解為連續(xù)的流程單元，描述其詳細(xì)的流程要素信息。它定義了企業(yè)在所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)中成功競(jìng)爭(zhēng)的能力，包括流程要素定義、流程要素信息輸入與輸出、標(biāo)桿應(yīng)用、最好實(shí)施方案和支持方案的系統(tǒng)能力。（四）操 作層第四層主要是分解流程要素，整合為一系執(zhí)行行為流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)