SCM供應(yīng)鏈題目與答案

1、SCM若干思考題：第一章6、什么是供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)？產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因有哪些？由于訂貨信息從供應(yīng)鏈下游終端向上游供應(yīng)商端是逐級傳遞的，沒能有效地實現(xiàn)市場需 求 信息的共享，從而導(dǎo)致需求信息的被人為扭曲二逐級放大，波動性越來越大。這種需求信息被扭曲的放大使得逐級訂貨量圖形就很像一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)Bullwhip ) o原因有：1) 需求預(yù)測修正。供應(yīng)量上的成員企業(yè)根據(jù)其直接下一級的歷次訂單量進行需求預(yù)測，再 依 據(jù)下游的市場需求信息進行修正后發(fā)出采購訂單，從而產(chǎn)生需求放大。2) 訂貨提前期長。訂貨間隔期越長，所需周轉(zhuǎn)庫存越大；訂貨提前期越長，為應(yīng)對不確定性的安全庫存量就越大

2、。因此，訂貨提前期越長，及時補貨難度越大，為了防止缺貨，訂貨批量放大程度也就越大。3) 訂貨批量決策。供應(yīng)鏈上的結(jié)合企業(yè)逐級向其上游訂貨，訂貨量呈集中的大單。由于訂貨費用的影響，分銷商不會接到一個零售商的訂單就向其上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在一個訂貨周期內(nèi)匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。在權(quán)衡庫存經(jīng)濟性和運輸經(jīng)濟性的基礎(chǔ)上，為了降低采購成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險，或者為了享受訂貨數(shù)量的價格折扣優(yōu)惠，往往會人為加大訂貨批量。4) 價格波動。為了擴大企業(yè)的市場占有份額，往往會采取價格促銷手段，如價格折扣、數(shù)量折扣等；或者由于經(jīng)濟環(huán)境突變造成人們的預(yù)期不確定，致使許多零售商在促銷期采購訂貨量大于實際需求量

3、。只要零售商的庫存成本小于價格折扣所獲得的收益，零售商就愿意預(yù)先多訂貨。促銷使零售商在低價時大量訂購，人為導(dǎo)致訂貨量高于市場實際需求量。5 ) 短缺博弈。零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量，造成定單膨脹。由于需求的季節(jié)性，出現(xiàn)供不應(yīng)求時，供應(yīng)商的理性決策是按訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，此時的銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意增加其訂貨需求；當(dāng)需求下降時，訂貨量又會突然大幅度降 低。6) 庫存責(zé)任失衡。在企業(yè)營銷運作上，通常做法是先進行鋪貨，待銷售商售出后再結(jié)算。在貨款結(jié)算之前，供應(yīng)商按照銷售商的訂貨量發(fā)展將貨物發(fā)運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物運輸和保管費用，庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而

4、銷售商普遍傾向于加大訂貨量以大量庫存、防止缺貨。7) 應(yīng)付需求不確定性。應(yīng)付市場需求不確定性，銷售商最主要手段之一就是保持安全庫存。 為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存，銷售商就會加大訂貨量。第二章4、試簡述有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈的區(qū)別。 答：有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈兩種運作模式在核心目標(biāo)、生產(chǎn)策略、庫存策略、提前期 以 及供應(yīng)商的選擇等方面存在很大差別。核心目標(biāo)：有效性供應(yīng)鏈?zhǔn)且宰畹偷某杀竟?yīng)可預(yù)測的需求，反應(yīng)性供應(yīng)鏈?zhǔn)菍Σ豢深A(yù)測需求做出快速反應(yīng)，使缺貨、降價、庫存盡可能低產(chǎn)品特征：前者產(chǎn)品技術(shù)和市場需求平穩(wěn)，后者產(chǎn)品技術(shù)和市場需求變化很大產(chǎn)品設(shè)計：前者績效最大化而成本最小化，后者模

5、塊化，盡可能延遲產(chǎn)品差異定價策略：前者邊際收益低，采取低價格策略，后者邊際收益高，采取高價格策略訂貨前提期：前者不增加成本縮短提前期，運輸策略：前者低以速度、柔性和質(zhì)量后者大量投資縮短提前期制造策略：前者保持較高設(shè)備利用率，后者配置緩沖庫存，柔性制 造庫存策略：前者合理的最小庫存，后者規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存 成本運輸，后者快捷運輸供應(yīng)商選擇：前者以成本和質(zhì)量為核心，后者 為核心。第三章6, 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建需要遵從什么原則？構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時應(yīng)注意結(jié)合哪些策略？ 答：有效的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不僅可以減少不必要的損失浪費，而且可以顯著改善客戶服務(wù) 水 平、降低運營成本、贏得競爭優(yōu)勢。但實際構(gòu)建的過

6、程中遵循供應(yīng)鏈設(shè)計到基本原則：(1) 經(jīng)濟型原則供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容就是努力使作業(yè)更為經(jīng)濟合理化。在企業(yè)物流成本成本控制中， 常 常存在物流效益悖反問題，即各種物流活動的成本的變化模式常常表現(xiàn)出相互沖突的特 征。解 決沖突的辦法是平衡各項成本收益使整體達到最優(yōu)，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)應(yīng)盡可能簡潔，合作伙伴少而精，組織精細供應(yīng)鏈。(2) 多樣化原則供應(yīng)鏈設(shè)計就是要滿足不同客戶的需求，對不同的客戶提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。在面對各種產(chǎn)品的不同的客戶要求、不同的產(chǎn)品特征、不同的銷售水平時，要求企業(yè)將適當(dāng)?shù)纳唐吩谶m當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c傳遞給適當(dāng)?shù)目蛻?，也就是意味著企業(yè)要在同一產(chǎn)品系列內(nèi)采用細分策略。采購策略制定時

7、，要區(qū)分不同性質(zhì)的物料，與供應(yīng)商建立合適的、形式多樣的伙 伴關(guān)系。(3) 延遲化原則延遲化原則就是把產(chǎn)品需求、物流服務(wù)的差異點盡可能設(shè)計得靠近顧客，將需求差異延 遲 到向顧客交付才快速執(zhí)行。在收到客戶訂單之前，盡可能延遲貨物發(fā)運的時間和最終產(chǎn)品的加工作業(yè)。這一思想避免了企業(yè)根據(jù)預(yù)測在需求沒有實際產(chǎn)生的時候運輸產(chǎn)品 ( 應(yīng)該進行 時間延 遲) 以及根據(jù)對最終產(chǎn)品形式的預(yù)測生產(chǎn)不同形式的庫存產(chǎn)品( 應(yīng)該進行成形延遲 ), 將訂貨性生 產(chǎn)與延遲化運作有機結(jié)合起來，實現(xiàn)顧客需求的定制化。(4) 合并性原則 合并性原則主要側(cè)重于并單采購、并單發(fā)運、集中庫存等方面。在采用合并原則時，應(yīng) 謹 慎權(quán)衡得失。通

8、常，合并原則用在運量較小、零擔(dān)運輸太多的時候采用。(5) 標(biāo)準(zhǔn)化原則 標(biāo)準(zhǔn)化原則包括組成產(chǎn)品的零件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化，物流業(yè)務(wù)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化，物流業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，物流作業(yè)執(zhí)行規(guī)則化等方面。標(biāo)準(zhǔn)化的提出解決了滿足市場多樣化的產(chǎn)品需求與降低供應(yīng)鏈成本的問題。采用標(biāo)準(zhǔn)化，既能滿足顧客對多樣化產(chǎn)品的需求，又能盡可能地降低供應(yīng)鏈 成本。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的策略：(1) 通過收縮戰(zhàn)線和業(yè)務(wù)外包重構(gòu)供應(yīng)鏈(2) 尋找關(guān)鍵成員企業(yè)合作組建戰(zhàn)略聯(lián)盟(3) 在原有的供應(yīng)商和銷售商中進行篩選(4) 借助電子商務(wù)和 IT 技術(shù)尋找合作伙伴(5) 以不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為媒介組建供應(yīng)鏈(6) 實施新的物流管理技術(shù)來改進供應(yīng)鏈(7) 通過

9、價值鏈分析與定位以優(yōu)化供應(yīng)鏈5. 簡述識別潛在不確定性需求的要點，以及其如何與能力相匹配。 答：1) 通過分析有效性供應(yīng)鏈與反應(yīng)性供應(yīng)里的內(nèi)涵及特性，可知道一下特性：(%1)潛在需求不確定性圖譜。除了純粹功能性產(chǎn)品和全新的創(chuàng)新性產(chǎn)品之外，還存在介于這兩者之間的過渡帶。也就是說，顧客購買的產(chǎn)品系列可以是相同的，但他們對產(chǎn)品的需求存在很大差異。顧客需求在其所需產(chǎn)品的數(shù)量、愿意忍受的提前期、所需產(chǎn)品的種類、要求的服務(wù)水平、產(chǎn)品的價格、預(yù)期產(chǎn)品創(chuàng)新周期等方面表現(xiàn)出不 同的特 征。(%1) 潛在需求不確定性特點。潛在需求不確定和需求不確定是兩個不同的概念。需求不 確 定指顧客對某種產(chǎn)品的需求量不確定，潛

10、在需求不確定指供應(yīng)需要滿足部分和顧 客需 求特點是不確定的。2) 選擇適合你的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？這是在進行供應(yīng)鏈運作模式規(guī)劃時，需要深思的問題。(%1) 需求圖譜與能力圖譜相互匹配。以供應(yīng)鏈的運作能力為縱坐標(biāo)，往上表示強調(diào)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，往下表示強調(diào)供應(yīng)鏈的運作成本，即側(cè)重于盈利能力；以潛在需求 不確定 性為橫坐標(biāo)，往右表示需求不確定性強?？v坐標(biāo)存在供應(yīng)鏈運作能力的變動范圍，從哈桑往下可以氛圍反應(yīng)能力強、反應(yīng)能力較強、盈利能力較強、盈利能力強；橫坐標(biāo)存在需求不確定性的變動范圍，從左往右可以分為需求確定、需求較確定、需求較不確定、需求不確定。(%1) 產(chǎn)品生命周期影響模式的匹配。公司要維持戰(zhàn)略

11、匹配，就必須在產(chǎn)品進入不同生命 階段 時，調(diào)整其供應(yīng)鏈。處于產(chǎn)品生命周期中的投入期和成長初期階段時，具有一下特點：(1) 需求是非常不確定的；(2) 邊際利潤率非常高，主要是因為受專利保護等原因，競爭對手比較少；(3) 對于獲得銷售額而言，上市時間非常重要，要求快速應(yīng)對市場需求；(4) 對于占領(lǐng)市場而言，產(chǎn)品的供給水平非常重要，需要柔性應(yīng)對，徐速搶占各分 區(qū) 市場；(5) 成本常常是第二位考慮的因素。 這個階段，供應(yīng)鏈的目標(biāo)是增強產(chǎn)品的反應(yīng)能力，提高產(chǎn)品的供給水平，所以公司 應(yīng) 該選擇反應(yīng)性供應(yīng)鏈這種運作模式。當(dāng)產(chǎn)品進入生命周期的成熟期甚至衰退期階段，需求特點發(fā)生了變化，表現(xiàn)如下：(1) 需求

12、變得更加確定；(2) 隨著競爭對手增多，競爭壓力加大，邊際效益降低；(3) 價格成為左右顧客選擇的一個重要因素。 這個階段，隨著產(chǎn)品需求不確定性的降低、邊際效益的下降，供應(yīng)鏈需要做出調(diào)整。供應(yīng)鏈的目標(biāo)是在維持可接受服務(wù)水平的同時，使成本最小化。因此相應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略由反應(yīng)性供應(yīng)鏈運作模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛行怨?yīng)鏈運作模式。產(chǎn)品類別與供應(yīng)鏈運作能力選擇不匹配現(xiàn)象時常發(fā)生：一方面可能是由于管理者思維慣式，出現(xiàn)錯誤決策。另一方面，由于產(chǎn)品市場生命周期的演進、客戶需求的變化，可能導(dǎo)致原來相匹配的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈運作模式變得不相匹配。8. 供應(yīng)鏈流程再造與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造有哪些異同？如何實施供應(yīng)鏈流程的再造？ 答：(

13、1) 相同點：都以提高組織效率為目的，對企業(yè)業(yè)務(wù)進行管理。 不同點：供應(yīng)鏈流程再造主要是以客戶需求為中心，以信息技術(shù)的發(fā)展為使能器， 對整個供應(yīng) 鏈上成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、協(xié)作關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的信息 流、資金流、物流的再思 考和再設(shè)計。而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程是以某個結(jié)點企業(yè)內(nèi)部的 業(yè)務(wù)流程為重點，圍繞著銷售、財務(wù)、 生產(chǎn)動作這三個基本職能部門來組織公司 的活動，強調(diào)勞動分丁，組織結(jié)構(gòu)分層次，業(yè)務(wù)流程 被不同的部門分割，效率低、 出錯率高。(2) 供應(yīng)鏈流程再造的步驟：%1 設(shè)立共識目標(biāo)和趨勢A 核心企業(yè)與關(guān)鍵成員企業(yè)溝通，達成供應(yīng)鏈合作愿景共識B 簽署流程集成合作協(xié)議，獲得關(guān)鍵成員企業(yè)管理階層

14、的支持C制定供應(yīng)鏈流程再造計劃，開展流程分析與改進的實戰(zhàn)培訓(xùn)D 建立供應(yīng)鏈流程再造的項目團隊，并確定有能力、有魄力的人負責(zé)E 就供應(yīng)鏈運作的愿景、目標(biāo)、流程再造的必要性和再造計劃達成共識%1 分析與診斷流程增值A(chǔ) 診斷供應(yīng)和需求市場環(huán)境條件，識別供應(yīng)鏈上供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和需求物流的不確定性B 根據(jù)市場需求情況，確定供應(yīng)鏈的運作的反應(yīng)能力，設(shè)定流程集成結(jié)果C借助標(biāo)桿管理，尋找優(yōu)秀的供應(yīng)鏈流程，設(shè)立流程集成與再造標(biāo)桿D診斷現(xiàn)有流程，辨識聯(lián)結(jié)供應(yīng)鏈上關(guān)鍵成員之間的核心流程的增值性E 打破常規(guī)思維，對流程運作邏輯和流程關(guān)系進行根本性反思%1 重新設(shè)計供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)A 重新設(shè)計供應(yīng)鏈的各種運作流程B 根據(jù)

15、新流程考量現(xiàn)有成員企業(yè)，檢查供應(yīng)鏈組織的供應(yīng)能力C 根據(jù)新的流程考量現(xiàn)有技術(shù)水平，檢查技術(shù)結(jié)構(gòu)和水平情況D 設(shè)計新的供應(yīng)鏈組織形式，重新定義成員企業(yè)的角色E 發(fā)展與淘汰聯(lián)盟成員，為成員企業(yè)提供技術(shù)協(xié)作F 建立健全新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用%1 業(yè)務(wù)流程試點與轉(zhuǎn)換A 選定效果顯著、成功幾率較高的流程試點B 組建能力強、經(jīng)驗豐富和積極性高的試點流程團隊C 確定參加試點流程的客戶和供應(yīng)商D 啟動試點、監(jiān)控并支持試點E 檢驗試點情況，聽取意見反饋F 確定轉(zhuǎn)換順利，按組織實施%1 業(yè)務(wù)流程的愿景評測A 評價流程再造成效B 讓合作伙伴感知流程再造產(chǎn)生的效益C 讓客戶感知到流程再造產(chǎn)生的效果D 挖掘新流程的

16、效能E 不斷進取，持續(xù)改進改善第四章3、供應(yīng)鏈管理為什么要強調(diào)合作，企業(yè)合作過程中可能存在哪些主要問題？答：供應(yīng)鏈管理強調(diào)合作，是經(jīng)濟全球化和競爭日益加劇的必然結(jié)果，更是企業(yè)提高競爭力的必然要求，對提高企業(yè)競爭力具有極其重要的意義。供應(yīng)鏈管理的精髓就在于企業(yè)間的合作，要實現(xiàn)成員企業(yè)核心競爭力的有效整合，關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈各結(jié)點企業(yè)之間建立合作伙伴關(guān)系，在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好地溝通，以共盟聯(lián)合的方式取得供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。沒有合作就談不上供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈合作可以提高供應(yīng)鏈的運作效率和反應(yīng)速度, 通過合作可以實現(xiàn)供應(yīng)鏈上的信息 透明，這是管理好供應(yīng)鏈的重要保證。信息共享可以提高供應(yīng)鏈的可視性

17、，發(fā)現(xiàn)不增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，能夠得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，能夠強化落實運輸計劃，能夠提供綜合的供應(yīng)鏈中的異常信息，能使企業(yè)集中精力解決客戶服務(wù)的關(guān)鍵問題。此外，有效合作能夠減少供應(yīng)鏈的物流成本。具體包括以下幾個層面的合作增殖性。%1 作業(yè)層面合作增殖性：可實現(xiàn)作業(yè)效率提高和差錯率減少。%1 戰(zhàn)術(shù)層面合作增殖性：可以有效減少信息交換不充分帶來的“需求放大”效應(yīng)，從而進行 科學(xué)的需求預(yù)測，準(zhǔn)確統(tǒng)計供給，提高預(yù)測精度，合理安排生產(chǎn)計劃，從而可實現(xiàn)計劃準(zhǔn) 確、供需協(xié)調(diào)，減少庫存積壓。%1 戰(zhàn)略層面合作增殖性：有利于供應(yīng)鏈成員實現(xiàn)將自己增殖性不強的業(yè)務(wù)進行外包，在更大 范圍更合理配置資源，實現(xiàn)資源效用最大化；并且根據(jù)

18、合作伙伴的目標(biāo)市場和物流戰(zhàn)略的調(diào)整，提前做好產(chǎn)品開發(fā)、安排采購和生產(chǎn)計劃等，從而可實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的增殖性。%1 宏觀層面合作增殖性：可以實現(xiàn)即時定制生產(chǎn)，縮短供應(yīng)鏈總周期時間，達到降低成本和 提高質(zhì)量的目的，迅速而低成本地滿足消費者個性化需求。主要問題：%1 管理層的意識不一致：供應(yīng)鏈上各個企業(yè)高層的態(tài)度對于供應(yīng)鏈合作關(guān)系至關(guān)重要，最高 層領(lǐng)導(dǎo)可能不贊同建立合作伙伴關(guān)系，企業(yè)之間就無法保持良好的溝通，建立相互信任的 關(guān) 系。%1 相互信任程度低：有些企業(yè)趁機采取機會主義行為，采取損人利己的行動，不能建立良好 的信任關(guān)系，無法真正做到信息的共享和交流，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體價值難以實現(xiàn)。%1 不

19、能擁有共同愿景：企業(yè)之間未能整合愿景達成一致，未能為了共同的愿望而努力。%1 交流溝通效率低：供應(yīng)鏈各成員之間由于存在組織結(jié)構(gòu)、文化等方面的差異，相互之間的 溝通效率要大大低于各成員內(nèi)部的溝通效率，這就需要交流溝通機制的支持。無效的交流 溝 通機制無法加快相互之間信息的傳遞速度，無法避免相互之間對共享信息的誤解。%1 組織結(jié)構(gòu)差異：組織結(jié)構(gòu)差異很大的合作伙伴，在進行業(yè)務(wù)合作和交流時，因雙方價值觀 和組織既定工作程序不同而產(chǎn)生分歧，因而容易產(chǎn)生矛盾。%1企業(yè)文化差異：每個企業(yè)都有自己獨特的文化。企業(yè)文化是企業(yè)行為的指導(dǎo)思想，企業(yè)文 化上的差異會轉(zhuǎn)化為經(jīng)營管理上的差異，即使擁有共同的愿景，也會因企

20、業(yè)文化的差異而 導(dǎo)致合作的失敗。%1 不利于共盟的合作者：不具有替代性的競爭者，合作意愿的共識、合作沖突的解決難度將 會加大，不利于共盟合作。%1 存在沖突分歧：由于供應(yīng)鏈成員之間利益的多元化，也由于供應(yīng)鏈組織之間和組織內(nèi)部各 個成員的背景、經(jīng)驗、認識角度各不相同，供應(yīng)鏈組織及其成員之間就會出現(xiàn)沖突和分歧。 沖突既有破壞性的一面，也有建設(shè)性的一面，處理不好就會挫傷合作的積極性，引發(fā)供應(yīng)鏈合作各方的不信任感，甚至?xí)?dǎo)致合作聯(lián)盟的分裂。4、供應(yīng)鏈合作的價值增值是如何實現(xiàn)的？需要注意的決策關(guān)鍵點是什么？答： 供應(yīng)鏈管理的精髓就在于企業(yè)間的合作。合作的增值性隨合作程度提高而增大，合作程度的提高要求信息

21、共享度增強。供應(yīng)鏈合作可以提高供應(yīng)鏈的運作效率和反應(yīng)速度, 通過合作可以實現(xiàn)供應(yīng)鏈上信息透明，這是管理好供應(yīng)鏈的重要保證。信息共享可以提高供應(yīng)鏈的可視性。一般來說，有效合作能夠減少供應(yīng)鏈的物流成本。具體來說，包括以下幾個層面的合作增值性。（一）作業(yè)層面合作增值性作業(yè)層面合作主要是網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)正常收集定量信息。供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)或電子數(shù)據(jù)交換 EDI 正常接收、存儲供應(yīng)鏈上企業(yè)之間交換的定量數(shù)據(jù)信息，有效安排自己的作業(yè)。作業(yè)層面合作可實現(xiàn)作業(yè)率提高和差錯率減少。（二）戰(zhàn)術(shù)層面合作增值性戰(zhàn)術(shù)層面合作主要就是在一定的信息處理技術(shù)支持基礎(chǔ)上, 可以正常處理交換的定量信息，并且是供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)

22、的信息實現(xiàn)高度共享與集成，有效減少信息交換不充分帶來的“需求放大”效應(yīng)，從而進行科學(xué)的需求預(yù)測，準(zhǔn)確統(tǒng)計供給，提高預(yù)測精度，合理安排生產(chǎn)計劃。戰(zhàn)術(shù)層面合作可實現(xiàn)計劃準(zhǔn)確、供需協(xié)調(diào)，減少庫存積壓。（三）戰(zhàn)略層面合作增值性 戰(zhàn)略層面主要是相互交換目標(biāo)市場調(diào)整、物流戰(zhàn)略規(guī)劃、合作履約評估等定性信息，實現(xiàn) 企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置。戰(zhàn)略層面合作可實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的增值性。（四）宏觀層面合作增值性 要通過縮短供應(yīng)鏈總周期時間，從而達到降低成本和提高質(zhì)量的目的，這需要供應(yīng)鏈上 的 核心企業(yè)與上游供應(yīng)商共同協(xié)調(diào)、共同預(yù)測、共同計劃和共同決策，實現(xiàn)即時定制生產(chǎn)，迅速而低成本地滿足消費者個性化需求?？傊?，由于供應(yīng)

23、鏈上成員企業(yè)之間信息集成交換、共享和溝通的層次不同，合作程度存在差異，合作的增值效果也不一樣。提高合作程度，有利于實現(xiàn)價值增值?；趹?zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈的合作聯(lián)盟模式下，企業(yè)在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)上都能夠?qū)崿F(xiàn)相 互作用的信息共享與合作。需要注意的供應(yīng)鏈的合作決策關(guān)鍵點如下：（一）作業(yè)層面的合作決策 作業(yè)層面合作主要進行同步作業(yè)、即時供貨、協(xié)同服務(wù)等合作決策。（二）戰(zhàn)術(shù)層面的合作決策 戰(zhàn)術(shù)層面合作主要進行流程整合、共享信息、技術(shù)支持等決策。（三）戰(zhàn)略層面的合作決策 戰(zhàn)略層面合作主要進行資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作策略以及委托代理實現(xiàn)機制等決策。（四）宏觀層面的合作決策供應(yīng)鏈宏觀層面合作是合作關(guān)系發(fā)展的

24、最高程度，共同改進供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和合作協(xié)議， 共 同制定供應(yīng)鏈聯(lián)盟體的經(jīng)營決策，實現(xiàn)聯(lián)合預(yù)測、聯(lián)合計劃、聯(lián)合開發(fā)。 9、為培養(yǎng)客戶忠誠，如何利用供應(yīng)鏈創(chuàng)造客戶價值？ 答：供應(yīng)鏈的績效和企業(yè)營銷績效不同，供應(yīng)鏈的績效是由消費者選擇權(quán)、客戶選擇權(quán)和供 應(yīng) 鏈效率共同決定的。供應(yīng)鏈的利潤和成長基本上是由客戶的忠誠導(dǎo)致的，因此供應(yīng)鏈聯(lián)盟企業(yè)就需要滿足客戶需求，使客戶滿意，就需要提供滿足客戶需求的服務(wù)設(shè)計和服務(wù)提供。%1 滿足需求：客戶忠誠是客戶滿意的直接結(jié)果客戶滿意在很大程度上受企業(yè)所能提供給 客戶的價值影響。要想為客戶創(chuàng)造價值，首先要滿足客戶需求。在滿足客戶需求方面考慮便 利 性、及時性、可靠性、靈活

25、性、低成本和個性化等主要因素。%1 價格和品牌：價格和品牌決定了客戶的基本價值感覺。對于價格彈性小的產(chǎn)品，邊際 利潤率低，需要關(guān)注供應(yīng)鏈的運作效率，一獲得低成本優(yōu)勢；對于品牌產(chǎn)品，邊際利潤高， 機 會損失大，要關(guān)注供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，要求交貨的可靠性好，提前期短。%1 產(chǎn)品選擇：在產(chǎn)品選擇上，要考慮購物的便利性、選擇的多樣性、價格的低廉性和送 貨的及時性。對于單品類的產(chǎn)品，要強調(diào)產(chǎn)品的個性化和特色，提供給消費者更多的選擇權(quán) ; 對于品類繁多的產(chǎn)品，重點在于關(guān)于供應(yīng)鏈的運作效率，延遲差異。%1 增值服務(wù)：一條供應(yīng)鏈的聯(lián)盟企業(yè)要提供與競爭對手不同的附加價值給客戶，提升客 戶的價值增值，使客戶滿意和忠誠

26、。因此在為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，主動考慮為客 戶 發(fā)展提供不斷增值的服務(wù)，把客戶的問題和困難作為自己的問題和困難，為他們提供相應(yīng)的方案設(shè)計、管理咨詢、戰(zhàn)略合作等，建立堅定地戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。%1 客戶關(guān)懷：實施客戶關(guān)懷，建立反應(yīng)敏捷可靠地供應(yīng)鏈，可以培育與客戶的親切關(guān)系 , 創(chuàng)造愉悅的供貨經(jīng)歷來維持客戶的忠誠度的長久性。第五章4. 單銷渠道與多銷渠道供貨各有什么優(yōu)缺點 單一渠道的優(yōu)點： （1） 實行 SQA （供應(yīng)商質(zhì)量保證 ）（2）供需企業(yè)間的關(guān)系密切、持久（3）較強的依賴性可激發(fā)更大的忠誠和積極性(4) 便于溝通，容易合作開發(fā)新產(chǎn)品或者服務(wù) 單銷渠道的缺點：(1) 一旦供應(yīng)出現(xiàn)問題，

27、就會受到嚴重損失(2) 供應(yīng)商易受到采購方訂貨數(shù)量波動影響 多渠道的有點： (1) 采購方通過競爭性招標(biāo)壓低價格(2) 供應(yīng)商出現(xiàn)問題時可以隨時改換(3) 可以從許多渠道獲得知識和技能多渠道的缺點：(1) 難以激發(fā)供應(yīng)商的忠誠(2) 難以開發(fā)有效地SQA活動(3) 溝通方面需要投入更多精力9. 什么是連續(xù)補貨模式 ?連續(xù)補貨模式是如何實現(xiàn)需求的同步化的？答：連續(xù)補貨模式：需求擁有庫存的所有權(quán)，但是交由供應(yīng)商自動補充貨物，需方不在擁有補貨的決策權(quán)。需求方參與制定自己需求的庫存服務(wù)水平以及最低和最高庫存水平，但不做采購與否的庫存補貨決策，而是將需求 ( 實際銷售 ) 和庫存的信息及時交給對方，由供

28、方進行補貨與否的決策。如何實現(xiàn)同步化：由于供方能夠及時的補充庫存，及時的調(diào)整產(chǎn)量滿足市場需求的變化，與 季 節(jié)供需保持一致，所以相應(yīng)的減少了傳統(tǒng)訂購模式下的周轉(zhuǎn)性庫存、安全庫存、季節(jié)性庫存、從而減少了管道中的庫存數(shù)量和緩沖庫存量，縮短訂購的提前期，提高預(yù)測的精度，快速的反應(yīng)市場的變化，達到需求的同步化。6. 試分析固定訂購平兩罰、經(jīng)濟訂購批量法、按需訂購法和按固定時區(qū)需求量確定批量法 的利弊。( 一)固定訂貨批量法的優(yōu)點如下：(1) 僅在前置時間內(nèi)才需要安全庫存, 從而安全庫存投資小；(2) 對預(yù)測值和參數(shù)變化相對不敏感(如前敏感性分析說明的那樣 );(3) 對滯銷品較少花費精力 (訂貨頻率低

29、 )o 這種系統(tǒng)最適于需要嚴格控制的高價物品。因為只有在前置期內(nèi)才需要安全庫存，安全庫存量小而導(dǎo)致儲存費用較低。而這一點對高價物品的庫存控制是至關(guān)重要的。連續(xù)系統(tǒng)可能存缺點：八、(1) 需要保持連續(xù)的庫存記錄 , 資料處理工作量大；(2) 確定訂貨批量時往往不進行經(jīng)濟分析；(3) 往住不能實現(xiàn)聯(lián)合訂貨，從而導(dǎo)致運輸成本較高，易失去供應(yīng)商按一次訂貨總金額所提的 價格折扣。(%1) 經(jīng)濟訂貨批量模型是目前大多數(shù)企業(yè)最常采用的貨物定購方式 . 該模型適用于整批間 隔 進貨、不允許缺貨的存儲問題，即某種物資單位時間的需求量為常D,存儲量以單位時間 消耗數(shù)量D的速度逐漸下降，經(jīng)過時間T后，存儲量下降到零

30、，此時開始定貨并隨即到貨，庫存量由零上升為最高庫存量 Q,然后開始下一個存儲周期，形成多周期存儲模型。(%1) 按需訂購法統(tǒng)廣泛應(yīng)用于相關(guān)需求物品的庫存控制。其方法是按反工藝的方向，并根 據(jù)最終產(chǎn)品或主要裝配件的計劃完工日期，來確定各種零件和材料需要定購的日期和數(shù)量。 該 方法在能夠預(yù)知最終產(chǎn)品的具體需求量時特別適用。(%1) 按固定時區(qū)需求量確定的優(yōu)點：(1) 一次辦理多種物品的訂貨 , 訂貨費用低；(2) 一次訂貨的金額大，易于獲得供應(yīng)商按一次訂貨總金額提供的價格折扣 ;(3) 訂貨最大使運輸工具得到有效、經(jīng)濟地運用 , 運輸成本低。定期系統(tǒng)由于在訂貨間隔期加前置時間內(nèi)都需要安全庫存，因而

31、對于每一種物品而言，所需要的安全庫存量都比連續(xù)系統(tǒng)中的大。這使得最優(yōu)的連續(xù)系統(tǒng)比最優(yōu)的定期系統(tǒng)安全庫存費用要小，但由于定期系統(tǒng)具有上述優(yōu)點，往往可以抵消這一影響。定期系統(tǒng)最適于在供貨渠道較少或供貨來自物流企業(yè)的倉庫時采用。第七章7. 什么是虛擬企業(yè)？簡述虛擬企業(yè)如何讓實行信息的集成。是當(dāng)市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競 爭 者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達不到的超常 目標(biāo)， 即這種目標(biāo)要高于企業(yè)運用自身資源可以達到的限度。因此企業(yè)自發(fā)的

32、要求突破自身 的組織界 限，必須與其他對此目標(biāo)有共識的企業(yè)實現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能實現(xiàn)這一目標(biāo)。因此，人們建立虛擬企業(yè)組織來快速響應(yīng)巨變的市場； 虛擬企業(yè)的信息集成模型應(yīng)當(dāng)支持信息、知識和資源在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的共享，以及全球范圍內(nèi) 的 并行工程，保證制造過程的完整實現(xiàn)。信息集成的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 第一，信息的表示和建模必須試用STEP標(biāo)準(zhǔn)。第二，必須采用數(shù)據(jù)庫技術(shù)進行信息的儲存和管理。 第三，必須以 Internet 作為信息的共享和交換媒介。 第四，信息的處理必須試用具有互操作能力的軟件系統(tǒng)，比如使用分布對象技術(shù)CORBAo信息集成的實現(xiàn)方式 企業(yè)信息數(shù)據(jù)庫 信息交換的工具應(yīng)用軟件系

33、統(tǒng)第八章6 描述平衡分記卡的四方面內(nèi)容，供應(yīng)鏈下的平衡分記卡與傳統(tǒng)的平衡分記卡有何異同？平衡記分卡的四個方面內(nèi)容：財務(wù)方面，平衡記分卡保留原有財務(wù)方面的內(nèi)容，由于財務(wù)指標(biāo)能反映出公司的策略業(yè)績對凈利潤的提高是否有幫助。顧客方面，客戶指標(biāo)包括客戶滿意程度，客戶保持程度，新客戶的獲得，客戶獲利能力的情況以及目標(biāo)范圍內(nèi)的市場份額和會計份額。內(nèi)部經(jīng)營，平衡記分卡對內(nèi)部經(jīng)營方面的衡量是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，本著滿足客戶需要的原則來制訂內(nèi)部經(jīng)營方面的目標(biāo)和評價指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長能力可以從三個方面分析：雇員能力，信息系統(tǒng)能力和雇員積極性，學(xué)習(xí)與成長影響到企業(yè)的價值大小，反映了企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的

34、情況。供應(yīng)鏈下的平衡記分卡與傳統(tǒng)的平衡記分卡的異同： 相同：都包括上述四個方面，它是圍繞企業(yè)的長遠規(guī)劃，制訂與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)，它兼顧長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，財務(wù)與非財務(wù)，內(nèi)部與外部的衡量等方面。不同：供應(yīng)鏈下的平衡記分卡，績效評價體系最終反映在供應(yīng)鏈的價值上，因此對供應(yīng)鏈績 效 評價不僅考核當(dāng)前情況，也關(guān)注長期發(fā)展，所以績效評價指標(biāo)包括三個主要領(lǐng)域：考察供應(yīng)鏈的當(dāng)前盈利性，分析供應(yīng)鏈盈利的持續(xù)能力，培養(yǎng)供應(yīng)鏈盈利的增長潛力以平衡供應(yīng)鏈運作的各個方面的績效評價為主，同時反映供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略的目標(biāo)，以體現(xiàn)集成，跨流程指標(biāo)和診斷性指標(biāo)之間的相

35、互作用。7. 供應(yīng)鏈的績效標(biāo)桿如何得到？標(biāo)桿管理有什么優(yōu)勢？對標(biāo)桿管理你是如何理解的？ 答： 1. 獲得績效標(biāo)桿的方法： 以那些出類拔萃的企業(yè)為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實際狀況與這些 基 準(zhǔn)進行定量評價和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效達到的優(yōu)秀水平的原因，在此基礎(chǔ)上選取改進的最優(yōu)策略。這種程序不斷地反復(fù)進行，利用所獲得的信息作為制定企業(yè)績效目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動計劃的基準(zhǔn)。而對于某一條供應(yīng)鏈來說，基準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是出類拔萃的供應(yīng)鏈，也就是供應(yīng)鏈上的出色的企業(yè)。2. 優(yōu)勢：實施標(biāo)桿管理的最直接的效果是可以給供應(yīng)鏈的產(chǎn)品、服務(wù)和過程帶來大幅度的 改善。(1) 幫助供應(yīng)鏈正確認識自身在市場中的地

36、位，找出差距。 (2) 學(xué)習(xí)并應(yīng)用更好的辦 法來減少缺 陷、提高質(zhì)量和降低成本，從而更好地滿足顧客的需要。 (3) 利用外部信 息建立有效的目標(biāo)， 從而使供應(yīng)鏈變得更有競爭力。 (4) 激發(fā)供應(yīng)鏈上的企業(yè)、個 人、團體和整個組織的潛能。 (5) 打破障礙，促進變革。 3. 理解： 戰(zhàn)略沒有最好的，只有最適合的。標(biāo)桿管理通過戰(zhàn)略比較充分了解供應(yīng)鏈及市場的真實情況，分析出標(biāo)桿戰(zhàn)略的正確性，選擇對標(biāo)桿只能有重要影響的有關(guān)職能和活動，使供應(yīng)鏈能夠獲 得 最大的收益。它具有認識自我、提升自我等方面的優(yōu)勢，但它也具有局限性，應(yīng)當(dāng)樹立正確的標(biāo)桿，針對不同的標(biāo)桿項目尋找各自領(lǐng)域中最出色的標(biāo)桿對象，研究這些優(yōu)秀

37、供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾巫龅阶罴训模⒏鞣N最佳實踐有效地整合到自己的經(jīng)營管理實踐中，主動學(xué)習(xí)、創(chuàng)造、創(chuàng)新，對此進行精心規(guī)劃，尋找可以量化和測評的指標(biāo)體系，制定恰當(dāng)?shù)募顧C制，對標(biāo)桿管理活動的成果給予獎勵。8. SCOR莫型的基本工作流程有哪些？SCOR模型包括哪些基本層次？簡述它們的主要內(nèi)容。SCOR模型結(jié)構(gòu)可以劃分為 5大基本流程模塊，即計劃、采購、制造、交付和退貨。SCOR模型中各層次的描述具體如下。(一) 頂 層頂層描述流程類型，將各類流程分解為流程要素，定義供應(yīng)鏈流程的范圍和內(nèi)容，設(shè)置供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目標(biāo)，提供企業(yè)橫向的交叉流程和縱向的流程層級。(二) 配 置層配置層描述流程種類，將供應(yīng)鏈流程設(shè)計結(jié)

38、構(gòu)化。主要定義標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈核心流程，依次對供應(yīng)鏈的流程劃分種類，將流程要素細分為執(zhí)行任務(wù)。企業(yè)可以從第二層定義的核心流程種類中流與信根據(jù)需要選擇構(gòu)造自己的供應(yīng)鏈，據(jù)此實施供應(yīng)鏈運作戰(zhàn)略。配置層流程圖用于描寫物因果關(guān)息流如何在供應(yīng)鏈中流動，確定流程之間的相互依賴和相互影響，識別供應(yīng)鏈之間的 系。（三）要 素層 第三層將流程任務(wù)分解為供應(yīng)鏈流程執(zhí)行行為，描述同類流程的不同流程作業(yè)結(jié)構(gòu)。將配置層所定義的流程進一步分解為連續(xù)的流程單元，描述其詳細的流程要素信息。它定義了企業(yè)在所選擇的目標(biāo)市場中成功競爭的能力，包括流程要素定義、流程要素信息輸入與輸出、標(biāo)桿應(yīng)用、最好實施方案和支持方案的系統(tǒng)能力。（四）操 作層第四層主要是分解流程要素，整合為一系執(zhí)行行為流程，實現(xiàn)企業(yè)