{網(wǎng)絡(luò)營銷}廣電企業(yè)的營銷模式主要是面向網(wǎng)絡(luò)本身

1、網(wǎng)絡(luò)營銷廣電企業(yè)的營 銷模式主要是面向網(wǎng)絡(luò)本身甲 方: 廣電企業(yè)的營銷模式主要是面向網(wǎng)絡(luò)本身，而面向客戶的營銷管理一直非常薄弱、粗放。乙 方：簽訂日期： 年 月規(guī)?；\(yùn)營，從面向客戶的營銷管理開始雷瑜“網(wǎng)絡(luò) + 服務(wù)”這兩個詞組合在一起可以很好地描繪出廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的業(yè)務(wù)模式，企 業(yè)通過廣為分布的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施來向各級終端用戶提供服務(wù)， 并通過收取服務(wù)費(fèi)用的方式來 實(shí)現(xiàn)盈利。眾所周知，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱，遵循正反饋?zhàn)兓怼Ｔ诋?dāng) 前日趨復(fù)雜的競爭環(huán)境中， 運(yùn)營者網(wǎng)絡(luò)規(guī)模越大， 服務(wù)質(zhì)量越好， 就越能吸引更多用戶入網(wǎng)， 經(jīng)濟(jì)效益也就越好。 由此可見， 做大做強(qiáng)廣電網(wǎng)絡(luò)是鞏固用戶市場

2、尤其是高端用戶市場的根 本，也是廣電網(wǎng)絡(luò)的生存之基，通過不斷擴(kuò)大基礎(chǔ)市場，增加網(wǎng)絡(luò)用戶規(guī)模，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模 化運(yùn)營。當(dāng)然， 另一個問題也就隨之產(chǎn)生了， 企業(yè)該如何做大做強(qiáng)？其實(shí)， 我們可以從兩個方面 出發(fā)來探索這個問題， 即外延式發(fā)展壯大和內(nèi)涵式開發(fā)做強(qiáng)。 外延式發(fā)展做大， 即通過發(fā)展 基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，展開圈地運(yùn)動，加速爭奪市場的有限電視用戶份額，有效擴(kuò)大 HFC 網(wǎng)絡(luò)覆蓋； 內(nèi)涵式開發(fā)做強(qiáng)，即通過豐富的節(jié)目與內(nèi)容，開展多樣化的增值業(yè)務(wù)，提高單戶APRU （每用戶平均收入， ARPU-Average Revenue Per User ）值。當(dāng)然，說起來容易做起來難，強(qiáng) 有力的銷售團(tuán)隊與專業(yè)的行業(yè)人才隊

3、伍的培養(yǎng)是關(guān)鍵，而與之相匹配的管理水平則不可忽 視。然而， 事實(shí)又是由于體制原因， 從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而生的廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商們由于長期處于 自然壟斷地位的意識還未曾蛻變， 導(dǎo)致其營銷模式主要是面向網(wǎng)絡(luò)， 反而面向客戶的營銷管 理一直非常薄弱、粗放。 AMT Consulting 認(rèn)為， 這些企業(yè)在管理的問題多是兼具共性和行 業(yè)典型特點(diǎn)的：缺乏系統(tǒng)的客戶信息檔案。 與客戶合作的記錄、 信息， 要么存在于個別業(yè)務(wù)員的頭 腦中，要么停留在成堆的紙面上，缺乏系統(tǒng)有效的管理；基礎(chǔ)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)管理的缺失， 使得企業(yè)往往記錄難尋、 統(tǒng)計困難， 而導(dǎo)致在記錄 年度發(fā)展目標(biāo)的時候往往只能靠拍腦袋、憑個人感覺來完成；對

4、每個業(yè)務(wù)員的工作計劃和銷售進(jìn)展知之甚少， 無法實(shí)時動態(tài)地掌握， 更談不上對 業(yè)務(wù)員考核的公正性了；信息共享的缺失， 使得企業(yè)在發(fā)展業(yè)務(wù)的過程中常需要其他部門的支持和配合， 部 門間協(xié)調(diào)上耗費(fèi)了大量的精力，扯皮、推諉成了難以回避的問題 ；有關(guān)的合同以及申請審批工作仍舊還停留在紙面上， 導(dǎo)致審批效率低下， 審批環(huán)節(jié) 不透明，難以了解進(jìn)展；豐富性的節(jié)目需求與節(jié)目倒入過程的簡單化形成矛盾， 通常節(jié)目都是通過幾個部門 的簡單測試就推向市場；節(jié)目的導(dǎo)入過程簡單， 通過幾個部門的簡單測試就推向市場， 也就難怪市場的反映 平淡。同時，一個節(jié)目推向市場后，由于缺乏跟蹤與評估，很難判斷是否對該節(jié)目后續(xù)進(jìn)行 資源投

5、入；節(jié)目的導(dǎo)入過程需要技術(shù)、 運(yùn)營等部門的配合， 但由于節(jié)目導(dǎo)入工作是由市場部負(fù) 責(zé)，其他部門不太配合，節(jié)目的上市日期常常被拖延；在節(jié)目推出市場之前， 雖然會邀請技術(shù)部門參與， 但是由于缺少完善的產(chǎn)品測試評 估，往往不能明確是哪個環(huán)節(jié)的問題。其實(shí)，從上面的描述中，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在銷售管理方面過于粗放化，很多工作 還停留在傳統(tǒng)的紙質(zhì)傳輸方式上， 在企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的過程中， 其存在的問題必將成為快速 響應(yīng)市場和客戶的絆腳石，并逐漸凸現(xiàn)。而另一個問題在于，豐富節(jié)目內(nèi)容、多樣化的服務(wù) 提供， 企業(yè)希望借此有機(jī)會實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值， 如果沒有一個完善的節(jié)目導(dǎo)入過程加上后續(xù)完善 的營銷分析，是很難借此實(shí)現(xiàn)目

6、標(biāo)的。從粗放到過程 - 銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化管理廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的開展是通過發(fā)展樓盤來實(shí)現(xiàn)的， 他們首先要收集某地區(qū)樓盤 的開發(fā)狀況，由此進(jìn)一步與樓盤發(fā)展商接觸、談判，并最終簽下有線電視工程安裝（并網(wǎng)） 合同。 在樓盤封頂之前， 業(yè)務(wù)員會提出工程立項申請， 由企業(yè)工程部委派施工團(tuán)隊或樓盤所 屬區(qū)域的運(yùn)維部進(jìn)場，進(jìn)行路由設(shè)計、施工布線等工作。網(wǎng)絡(luò)工程完工后，按照合同條款收 取費(fèi)用。待用戶入住后進(jìn)行報裝，開通有線電視業(yè)務(wù)。可見，廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的發(fā) 展對象是樓盤。現(xiàn)今，隨著城市有線電視的發(fā)展，城區(qū)網(wǎng)絡(luò)覆蓋基本完成；而其用戶接入已 經(jīng)趨于飽和，用戶數(shù)量增加緩慢，潛力有限，所以目前對于用戶市場的

7、開發(fā)以挖潛、補(bǔ)戶為 主。當(dāng)然， 對用戶市場的挖掘， 因為不斷地有其他綜合運(yùn)營商的競爭而早已不是粗放式銷售 管理能夠簡單地獲取。 通過對銷售標(biāo)準(zhǔn)化的管理， 可以實(shí)現(xiàn)對銷售過程的可控性， 深度挖掘 客戶資源。我們把發(fā)展樓盤的過程劃分成幾個階段， 從獲取潛在樓盤信息開始到合同執(zhí)行結(jié)束， 并 清楚界定每個階段的目的、主要活動、里程碑、流程、表單。其中“流程 + 表單”是非常核 心的部分，它必須真正承載銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化思想和規(guī)則的精華，因為它能夠通過 IT 工具真 正將標(biāo)準(zhǔn)化工作固化， 其他部分則作為指導(dǎo)營銷人員學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的手冊。 我們以某一廣電網(wǎng) 絡(luò)運(yùn)營商的銷售過程管理為例， 實(shí)際情況會因運(yùn)營商的組織結(jié)

8、構(gòu)、 市場發(fā)展情況等有所不同。 如圖 1 所示。圖 1 銷售階段的劃分潛在樓盤確認(rèn)： 業(yè)務(wù)員找到符合要求的潛在樓盤， 將樓盤信息上報公司的市場部門， 由基礎(chǔ)業(yè)務(wù)發(fā)展主管根據(jù)一定的原則對樓盤信息進(jìn)行分配， 明確將該樓盤落實(shí)到具體的責(zé)任 人或團(tuán)隊；樓盤跟進(jìn)： 責(zé)任人或團(tuán)隊通過與客戶的接觸與交流， 不斷完善樓盤信息， 明晰客戶的需求， 針對一定級別的樓盤進(jìn)行銷售機(jī)會分析， 明確后續(xù)資源的投入， 并為商務(wù)談判的條 件、禮品的贈送等提供指導(dǎo)； 根據(jù)樓盤的狀況與客戶的要求， 提供網(wǎng)絡(luò)工程的技術(shù)解決方案， 有可能會需要工程部門技術(shù)人員現(xiàn)場支持；合同簽訂： 對合同條款進(jìn)行洽談， 進(jìn)行合同審批， 由合同信息管理

9、員對合同進(jìn)行分 類歸檔，并摘錄該合同的主要條款，以便統(tǒng)計報表，方便日后查詢；合同執(zhí)行：合同簽訂完畢后，根據(jù)樓盤的狀態(tài)，轉(zhuǎn)相關(guān)部門準(zhǔn)備工程立項，委派施 工團(tuán)隊進(jìn)場開工布線，完成施工且驗收后，由業(yè)務(wù)員按照合同條款收取款項。根據(jù)樓盤的開發(fā)狀態(tài)，我們可以將其劃分為三種類型：待開發(fā)、開發(fā)中、已開發(fā)。對于 每種狀態(tài)的樓盤，業(yè)務(wù)人員關(guān)注的重點(diǎn)會有所不同。樓盤的等級按照一定的原則細(xì)分為 ABCD 等級，需要對不同級別樓盤的客戶明晰銷售方法、資源投入策略、日常管理方式等。通過對銷售過程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，使得銷售過程變不可控為可控，實(shí)現(xiàn)銷售管理統(tǒng)一化， 變業(yè)務(wù)人員的個人資源為公司的財富。 通過對客戶信息和動向的掌握，

10、 為市場工作提供足夠 的客戶資料和變化情報，銷售人員績效考核更加公平、全面，也解決銷售了過程中市場部、 工程部、傳輸部、寬帶部等相關(guān)部門的工作脫節(jié)問題。流程的推行與落地，單靠紙質(zhì)的制度與規(guī)范，執(zhí)行的效果會大打折扣，好在我們可以借助IT 工具進(jìn)行固化。 知識+ 流程固化營銷管理我們以某廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商 A 企業(yè)營銷知識管理平臺為例， 介紹企業(yè)是如何通過 “知識 + 流程”，實(shí)現(xiàn)對樓盤信息和客戶資源管理的各項工作。A 公司的知識管理平臺是一個基于內(nèi)部的流程而設(shè)計的管理平臺， 有“我的流程、 我的 知識、我的項目”等幾大模塊構(gòu)成，是一個用于企業(yè)內(nèi)部的綜合管理平臺。其中市場部以及 分公司的業(yè)務(wù)員主要是通

11、過“我的客戶”模塊對客戶信息和銷售過程進(jìn)行管理。我的客戶： 該模塊是業(yè)務(wù)員日常工作平臺， 通過對該模塊的應(yīng)用可以實(shí)現(xiàn)從收集樓盤信 息、對客戶的信息進(jìn)行記錄、客戶銷售過程的跟蹤、客戶合同信息的管理等工作，并通過業(yè) 務(wù)協(xié)同與其他相關(guān)部門實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)。圖 2 客戶信息卡片通過一個客戶信息卡片（如圖 2 ），將與客戶相關(guān)的資料收納在該面板，對該客戶的歷 次拜訪記錄、 合同信息、 與之相關(guān)的工作審批流等一目了然。 由各業(yè)務(wù)員直接在該面板上進(jìn) 行操作和維護(hù)， 該信息可以共享給與該區(qū)域其他業(yè)務(wù)員查看。 該客戶關(guān)聯(lián)的文檔、 工程項目、 員工以及流程都可以通過右側(cè)的業(yè)務(wù)協(xié)同按鈕來讓其他部門共享。在該面板的上方，是與

12、該客戶有關(guān)的各類工具：客戶聯(lián)系人、銷售機(jī)會、銷售過程標(biāo)準(zhǔn) 化、合同信息、溝通記錄等。營銷人員可以點(diǎn)擊相關(guān)按鈕記錄信息。如圖 3 所示。圖 3 銷售標(biāo)準(zhǔn)化工具箱此工具箱是開展銷售工作的重要環(huán)節(jié)， 全程記錄銷售過程。 該工具箱把整個客戶從售前 到售后的操作進(jìn)行規(guī)范化管理， 為每個客戶分類定義進(jìn)展階段， 把跟進(jìn)每一類型的客戶有哪 些步驟設(shè)置為模板，在前臺新建這一類型客戶時，相關(guān)步驟就會自動帶入，規(guī)范、指導(dǎo)工作 過程。 與客戶類型相關(guān)的文檔、 工作流及每個階段的工作簡短說明都在銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化工具 箱里定義，這樣在創(chuàng)建一個客戶時需要創(chuàng)建、查看什么樣的文檔，要走什么樣的流程，就已 經(jīng)有了一定的規(guī)范。業(yè)務(wù)員

13、可以通過這個工具箱對客戶銷售過程進(jìn)行管理， 該工具箱里明確了每個階段的流 程以及需要提交的表單。 也方便管理人員查看下屬對客戶的跟進(jìn)情況。 業(yè)務(wù)員根據(jù)客戶所處 的銷售階段，選擇相應(yīng)的流程，直接在紅色處啟動流程。已有流程運(yùn)行過，該階段流程處變 成綠色， 并且有數(shù)量顯示， 可以點(diǎn)擊查看。 銷售標(biāo)準(zhǔn)化工具箱不僅僅是銷售執(zhí)行流程的便捷 入口， 更是客戶分析和管理的視圖， 它將全程分階段地記錄與客戶的所有合作歷史， 通過選 擇不同時段追溯和客戶發(fā)生的合作記錄，用于支持開發(fā)和維護(hù)中的決策。圖 4 相關(guān)文檔的歸檔銷售過程文檔樹： 在銷售過程中所提交的文檔， 與該客戶相關(guān)聯(lián)的各類表單都是在流程 的提交中自動歸

14、檔到知識體系中。使規(guī)范化的文檔進(jìn)行系統(tǒng)管理，知識得到沉淀。如圖 4 所示。圖 5 合同信息合同管理：將合同信息進(jìn)行摘錄，方便查詢與統(tǒng)計。實(shí)現(xiàn)多部門的信息透明與共享，也 方便工程部門以及財務(wù)部門對了解合同中對工程建設(shè)方面的要求， 財務(wù)部門可以了解付款條 件等。對合同所簽用戶進(jìn)行統(tǒng)計分析，如圖 5 所示。圖 6 工作任務(wù)視圖工作任務(wù)： 業(yè)務(wù)員提交自己的工作計劃， 方便上級人員查看該營銷人員工作的情況， 了 解業(yè)務(wù)開展情況，對業(yè)務(wù)員的考核也更客觀和公正。如圖 6 所示。圖 7 客戶報表客戶報表：通過客戶報表可以了解業(yè)務(wù)員跟進(jìn)的客戶數(shù)量，跟進(jìn)情況等。如圖 7 所示。 總體來說，通過知識平臺為營銷管理的

15、完善帶來了很多的好處：在提高員工效率的同時， 能夠集中管理客戶信息， 保障客戶檔案信息、 客戶需求及 時、順暢的獲得和傳遞，規(guī)避因人員變化帶來的信息流失的風(fēng)險。通過平臺管理銷售過程，使其成為可控的系統(tǒng)行為，銷售流程標(biāo)準(zhǔn)化、透明化、解 決了影響業(yè)務(wù)員效率的問題，有效管理業(yè)務(wù)員的工作過程，規(guī)范其工作方式和方法。使企業(yè)管理層能夠及時掌握客戶的信息和動向， 為市場工作提供足夠的客戶資料和 變化情報。通過業(yè)務(wù)協(xié)同，全面解決銷售過程中市場部、工程部、傳輸部、寬帶部等相關(guān)部門 的脫節(jié)問題，為后續(xù)的大客戶服務(wù)管理打下良好的基礎(chǔ)。通過知識管理平臺實(shí)現(xiàn)知識沉淀、共享、知識交流，實(shí)現(xiàn)知識到實(shí)踐的轉(zhuǎn)變，提高銷售團(tuán)隊的

16、能力和銷售成功率。廣播電視產(chǎn)業(yè)是以節(jié)目為王，以內(nèi)容取勝的，再好的網(wǎng)絡(luò)，如果沒有吸引用戶的節(jié)目，就 失去了持續(xù)發(fā)展的根基。 完善節(jié)目導(dǎo)入流程 以內(nèi)容取勝廣播電視產(chǎn)業(yè)是以節(jié)目為王，以內(nèi)容取勝的，再好的網(wǎng)絡(luò)，如果沒有吸引用戶的節(jié)目， 就失去了持續(xù)發(fā)展的根基。 這要求廣電網(wǎng)絡(luò)必須緊緊抓住節(jié)目這個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 通 過爭取或者自制更多可靠、 多元、 源源不斷的網(wǎng)絡(luò)節(jié)目來充實(shí)豐富網(wǎng)絡(luò)傳輸內(nèi)容是廣電網(wǎng)絡(luò) 發(fā)展的外部環(huán)境戰(zhàn)略 。我們對廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商引入產(chǎn)品的概念，其產(chǎn)品主要指包括廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的頻道、 節(jié)目、 增值類業(yè)務(wù)等。 參考其他類型企業(yè)的產(chǎn)品導(dǎo)入， 我們將廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的產(chǎn)品導(dǎo)入劃 分為四個階段：

17、創(chuàng)意確立、立項、導(dǎo)入與測試、上市。當(dāng)然根據(jù)各個運(yùn)營商的實(shí)際情況，階 段與流程略有區(qū)別。流程的主要內(nèi)容是： 市場部產(chǎn)生新產(chǎn)品的創(chuàng)意或收集其他從各種途徑產(chǎn)生的創(chuàng)意 / 想法、 進(jìn)行創(chuàng)意內(nèi)部篩選、判斷、確認(rèn)，召集相關(guān)部門對新品開發(fā)意向進(jìn)行評估及財務(wù)分析，負(fù)責(zé) 完成可行性報告； 立項審批后負(fù)責(zé)項目跟進(jìn)， 和相關(guān)部門確定產(chǎn)品定價， 完成詳細(xì)的產(chǎn)品上 市推廣方案， 制定銷售計劃， 進(jìn)行上市準(zhǔn)備和推廣工作， 并跟蹤評估產(chǎn)品上市后的市場表現(xiàn)。 圖8 為“某廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商產(chǎn)品導(dǎo)入流程圖”示例。圖 8 某廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商產(chǎn)品導(dǎo)入流程圖圖中的 A、B、C、D、E、F 是完善產(chǎn)品導(dǎo)入流程的幾個關(guān)鍵點(diǎn)：A :在創(chuàng)意的確立

18、階段，市場部召集技術(shù)部、運(yùn)營部、財務(wù)部等相關(guān)人員研討該創(chuàng)意在 市場的推廣和銷售、開發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)上的可行性，并細(xì)化出項目可行性報告；此時， 項目各部門參與該產(chǎn)品導(dǎo)入的責(zé)任人相應(yīng)確立，由各參與人在可行性報告上簽署意見；B:在創(chuàng)意得到公司高層認(rèn)可后，項目組成立，由市場部策劃營銷崗位人員擔(dān)任項目組負(fù)責(zé)人，對整個項目負(fù)管理責(zé)任，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項目組的工作，確保各項工作能順利完成，項目 能如期推向市場；C:在實(shí)施方案的編寫中，必須要明確項目計劃（時間表、負(fù)責(zé)人、具體內(nèi)容），確定項目的里程碑和完成日期，并送各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行會簽；D :實(shí)施方案落實(shí)中，如果發(fā)生小的變更，則由項目組長協(xié)商決定。對于大的變更，走 變更審批流程；E:實(shí)施方案準(zhǔn)備完畢后，市場部組織相關(guān)部門人員進(jìn)行測試或試運(yùn)行，每次的測試結(jié) 果都要有記錄，最終測試合格之后，形成測試報告，各部門領(lǐng)導(dǎo)會簽確認(rèn)；在每次測試中可 明確是哪個環(huán)節(jié)的原因造成；F:對于推出市場的產(chǎn)品，市場部必須密切跟蹤并評估，形成產(chǎn)品評估報告，跟蹤評估 中發(fā)現(xiàn)的