如何提升員工的滿(mǎn)意度和敬業(yè)精神

1、如何提升員工的滿(mǎn)意度和敬業(yè)精神員工的忠誠(chéng)是企業(yè)發(fā)展的基石，對(duì)于企業(yè)彌足珍貴。忠誠(chéng)的員工必然在工作中釋放他們的最大潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。本書(shū)系統(tǒng)地描述了科學(xué)的忠誠(chéng)度管理體系、從源頭避免忠誠(chéng)度滑坡、完善員工工作環(huán)境、薪酬體系建設(shè)、員工培訓(xùn)和職工環(huán)境、薪酬體系建設(shè)、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、以情感管理為核心的領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的技能，同.第一章 完善員工忠誠(chéng)度管理機(jī)制技能點(diǎn)1 如何正確理解員工忠誠(chéng)度主題詞 提升員工忠誠(chéng)度·忠誠(chéng)度管理機(jī)制·理解員工忠誠(chéng)適用情景 當(dāng)需要加深對(duì)員工忠誠(chéng)度的認(rèn)識(shí)時(shí)，查看此技能。7 技能描述員工的忠誠(chéng)問(wèn)題，是當(dāng)今一個(gè)理論與實(shí)踐都很關(guān)注的論題。進(jìn)行忠誠(chéng)度管理，首

2、先就是對(duì)這個(gè)概念形成正確的認(rèn)知。作為經(jīng)濟(jì)倫理范疇的概念之一，您可以根據(jù)以下幾個(gè)層次來(lái)理解員工忠誠(chéng)：? 比較中外傳統(tǒng)文化對(duì)“忠”的闡述中國(guó)傳統(tǒng)的忠誠(chéng)觀(guān)蘊(yùn)含著許多優(yōu)秀的思想原則。首先它弘揚(yáng)高尚的情操，推崇為社會(huì)正義而獻(xiàn)身；其次，它強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)的合理性，主張忠誠(chéng)雙方道義上的平等；同時(shí)，在世俗的忠誠(chéng)觀(guān)中，也賦予了忠誠(chéng)者理性和自主選擇的權(quán)利。而西方哲學(xué)中有關(guān)“忠誠(chéng)”的理智準(zhǔn)則，當(dāng)推1908年出版的忠的哲學(xué)，作者是哈佛大學(xué)哲學(xué)教授喬西亞·羅伊斯（Josiah Royce）。他指出忠誠(chéng)自有一個(gè)等級(jí)體系，也分檔次類(lèi)別。處于底層的是對(duì)個(gè)體的忠誠(chéng)，而后是對(duì)團(tuán)體，位于頂端的是對(duì)于一系列價(jià)值和原則的全身心奉獻(xiàn)。

3、他還認(rèn)為忠誠(chéng)本身不能以好壞來(lái)評(píng)論，可以而且應(yīng)該加以判斷的是人們所忠于的原則，正是依據(jù)對(duì)這些原則的忠誠(chéng)程度人們才能斷定是否以及何時(shí)應(yīng)該中止對(duì)一個(gè)人或者團(tuán)體的效忠。? 了解企業(yè)員工忠誠(chéng)的一般意義一般意義上的企業(yè)員工忠誠(chéng)，是人們?cè)谏虡I(yè)活動(dòng)中對(duì)待顧客、投資者、國(guó)家以及自身等相互矛盾的各種忠誠(chéng)之間尋求平衡的結(jié)果，是合作與競(jìng)爭(zhēng)之間相互作用和制約的體現(xiàn)。在引入現(xiàn)代企業(yè)制度之后，現(xiàn)代企業(yè)的員工忠誠(chéng)表現(xiàn)為一種平等交往中的契約性忠誠(chéng)，可以描述為身處信用和自由為特征的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)員工對(duì)自主選擇的企業(yè)所做出的守諾有信行為。? 明確現(xiàn)代企業(yè)員工忠誠(chéng)的內(nèi)涵如今的員工忠誠(chéng)，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為了企業(yè)通過(guò)管理所形成的一種新的內(nèi)部

4、秩序。在這種新的秩序下，員工不僅能夠認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)，而且愿意承擔(dān)迎接這種挑戰(zhàn)的任務(wù)以換取相應(yīng)的報(bào)酬，但是有一點(diǎn)是肯定的，即他們不會(huì)再一味地承諾對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)終身不變了。? 把握員工忠誠(chéng)的價(jià)值員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是衡量企業(yè)管理好壞的重要指標(biāo)，也是關(guān)系到企業(yè)能否順利發(fā)展的核心和關(guān)鍵要素之一，這些是員工忠誠(chéng)價(jià)值的宏觀(guān)表現(xiàn)。在微觀(guān)層次上，貝恩策略顧問(wèn)公司（Bain & Company）提出了一個(gè)員工經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型，它涵蓋了同員工忠誠(chéng)相關(guān)的7種經(jīng)濟(jì)因素。下圖是員工忠誠(chéng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型的柱狀圖形式，我們可以看到隨著員工在企業(yè)服務(wù)年限的增加，不僅他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值在不斷增加，而且上述每一項(xiàng)

5、經(jīng)濟(jì)因素本身的價(jià)值也在不斷攀升。員工忠誠(chéng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型注：本圖示意的是員工忠誠(chéng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的構(gòu)成以及員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值與其服務(wù)年限之間的定性變化關(guān)系，方格的大小并不代表定量的數(shù)量關(guān)系?？傊?，忠誠(chéng)有著深厚的歷史底蘊(yùn)，員工忠誠(chéng)的內(nèi)容也在不斷發(fā)展，因此只有正確地理解現(xiàn)代的員工忠誠(chéng)，才能為進(jìn)行員工忠誠(chéng)度管理奠定良好的基礎(chǔ)。9 牢記要點(diǎn)正確理解員工忠誠(chéng)度時(shí)要掌握的知識(shí)有：e 中外傳統(tǒng)文化對(duì)“忠”的闡述e 企業(yè)員工忠誠(chéng)的一般意義e 現(xiàn)代企業(yè)員工忠誠(chéng)的內(nèi)涵e 員工忠誠(chéng)的價(jià)值4 實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您思考并完成下列選擇題：1.在以下的古訓(xùn)中哪些賦予了忠誠(chéng)者理性和自主選擇的權(quán)利？ （ ）A“君使臣以禮，臣事君以忠”B“君之

6、視臣為手足，則臣視君為心腹”C“當(dāng)今之世，非但君擇臣，臣亦擇君”D“良禽擇木而棲，良臣擇主而事”2.日本松下電器公司是日本企業(yè)界公認(rèn)的終身雇傭制“鼻祖”，該公司創(chuàng)始人松下幸之助要求企業(yè)“不隨意因各種原因裁減人員，甚至公司面臨經(jīng)營(yíng)困境時(shí)也堅(jiān)決反對(duì)通過(guò)裁員安度危機(jī)?！眴T工從進(jìn)入企業(yè)直到退休，只要本人不想離開(kāi)就終身受雇傭。試分析下列哪些屬于終身雇傭制的存在基礎(chǔ)？ （ ）A.以人倫關(guān)系組合成的大家庭式的經(jīng)營(yíng)B.人際間要求團(tuán)結(jié)友愛(ài)、互相合作，發(fā)揚(yáng)和諧精神C.日本銀行可為公司的發(fā)展提供優(yōu)惠的低息貸款D.松下幸之助的個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格E.日本人接受傳統(tǒng)教育、具有絕對(duì)服從精神3.在2001年9月松下電器公司引

7、進(jìn)了提前退休制度，宣告?zhèn)鹘y(tǒng)的終身雇傭制在其產(chǎn)生地開(kāi)始土崩瓦解，試分析以下哪些是終身雇傭制的弊端？ （ ）A.保留了人才的同時(shí)也阻礙了人才的引進(jìn)和流動(dòng)B.導(dǎo)致員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)C.增加了企業(yè)成本D.造成思維方式單一，缺乏對(duì)外部新思想、新經(jīng)驗(yàn)的了解和學(xué)習(xí)的動(dòng)力E.經(jīng)營(yíng)者老齡化參考答案：1.C、D； 2.A、B、C、E； 3.A、B、C、D、E。技能點(diǎn)2 如何識(shí)別員工忠誠(chéng)度主 題 詞 提升員工忠誠(chéng)度·忠誠(chéng)度管理機(jī)制·識(shí)別員工忠誠(chéng)適用情景 當(dāng)希望明確企業(yè)所真正需要的員工忠誠(chéng)并識(shí)別偽忠誠(chéng)時(shí)，查看此技能。7 技能描述維系和提升員工忠誠(chéng)度作為企業(yè)忠誠(chéng)管理經(jīng)營(yíng)模式的組成部分，基本前提在于企業(yè)

8、凝練出自身所真正期望的員工忠誠(chéng)。為達(dá)到這樣的目的，建議您充分把握以下的幾個(gè)方面：1認(rèn)識(shí)現(xiàn)代企業(yè)所需的員工忠誠(chéng)基于對(duì)忠誠(chéng)的理解，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)所需的員工忠誠(chéng)我們應(yīng)該明確：（1）它源于做人的基本美德和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的信任特征；（2）它是員工的自主選擇以及勞動(dòng)交換的平等自由權(quán)利行使過(guò)程的綜合結(jié)果；（3）它表現(xiàn)的是一種現(xiàn)代社會(huì)關(guān)系，同時(shí)又代表了一種更高層次的道德追求；（4）它體現(xiàn)了在利己的基礎(chǔ)上利他的原則，而且在特定的時(shí)期也可能會(huì)以個(gè)人的利益為代價(jià)換取更高層次的精神追求。這樣，我們可以挖掘出企業(yè)實(shí)際所需要維系和提升的員工忠誠(chéng)，即員工心甘情愿地發(fā)揮出自己的全部才能和最佳水平來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)企業(yè)不棄不

9、離，同呼吸、共命運(yùn)。2分辨員工忠誠(chéng)的類(lèi)型結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)員工忠誠(chéng)的內(nèi)涵以及根據(jù)影響員工在一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)的主、客觀(guān)原因來(lái)分析，可以有以下的員工忠誠(chéng)分類(lèi)：（1）有條件型忠誠(chéng)。這種忠誠(chéng)類(lèi)型的員工有如下的特征可用于辨識(shí)： 在主觀(guān)上并沒(méi)有形成強(qiáng)烈效忠于一個(gè)企業(yè)的愿望； 他們“被迫”長(zhǎng)期服務(wù)于企業(yè)是因?yàn)榭陀^(guān)環(huán)境因素的影響和制約，這些因素往往與工作硬件環(huán)境、待遇條件等物質(zhì)因素相聯(lián)系，如高出行業(yè)平均水平的工資、優(yōu)越的工作環(huán)境、完善的勞動(dòng)保護(hù)和福利待遇以及方便的企業(yè)地理位置等； 盡管每天按時(shí)上下班，也不違反公司的規(guī)章，但工作非常被動(dòng)，缺乏熱情，更不說(shuō)工作創(chuàng)新； 普遍存在“不求有功，但求無(wú)過(guò)，做一天和尚撞一天鐘”的

10、心態(tài)。（2）無(wú)條件型忠誠(chéng)。這種忠誠(chéng)類(lèi)型的員工在主觀(guān)上有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)愿望，而這樣的愿望往往來(lái)源于： 企業(yè)與員工目標(biāo)的高度協(xié)調(diào)一致； 企業(yè)可以幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和自我實(shí)現(xiàn)； 工作內(nèi)容的擴(kuò)大化和豐富化； 人際關(guān)系的和諧； 員工的成就感和認(rèn)同感等。這些因素不斷促使員工自我發(fā)展和提高，使之不斷產(chǎn)生滿(mǎn)足感和受到激勵(lì)。這種主動(dòng)的忠誠(chéng)具有很高的穩(wěn)定性，并且在有條件型忠誠(chéng)的約束條件缺乏的情況下仍然能夠繼續(xù)保持。3識(shí)別員工的偽忠誠(chéng)如果員工的忠誠(chéng)僅僅停留在“有條件型忠誠(chéng)”這樣非主動(dòng)的、不穩(wěn)定性的層次上，或者只是依靠約束條件來(lái)持續(xù)維系，那么就可以稱(chēng)之為員工的偽忠誠(chéng)。偽忠誠(chéng)很容易給職業(yè)經(jīng)理人造成忠誠(chéng)的假象。為識(shí)別這樣的

11、忠誠(chéng)，建議您特別關(guān)注員工忠誠(chéng)深層次的反應(yīng)和表現(xiàn)：（1）員工不僅做好了本職工作，還對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感；（2）工作不斷創(chuàng)新，善于思考并提出建設(shè)性的提議；（3）積極參與公司的各種活動(dòng)；（4）關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，有與企業(yè)同生存、共發(fā)展的信念?？傊髽I(yè)實(shí)際所需要維系和提升的員工忠誠(chéng)表現(xiàn)在：?jiǎn)T工在企業(yè)有困難時(shí)會(huì)積極想方設(shè)法地救助，愿意與企業(yè)共創(chuàng)未來(lái)、共渡難關(guān)；在有更好的工作機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，員工也不會(huì)輕易跳槽，喜新厭舊。9 牢記要點(diǎn)識(shí)別企業(yè)所需的員工忠誠(chéng)時(shí)要掌握的有：e 現(xiàn)代企業(yè)所需的員工忠誠(chéng)的內(nèi)容和表現(xiàn)e 員工忠誠(chéng)的兩種類(lèi)型e 員工偽忠誠(chéng)的表現(xiàn)以及識(shí)別方法4 實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您思考并完成下列選擇題：1.結(jié)合您的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，

12、以下哪些手段可以獲取員工忠誠(chéng)深層次的反應(yīng)和表現(xiàn)？A直接問(wèn)詢(xún) （ ）B仔細(xì)觀(guān)察日常工作表現(xiàn)C在各種培訓(xùn)中留意員工的態(tài)度和表現(xiàn)D注意員工平時(shí)的言談內(nèi)容E給員工提建議和意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，留意他們關(guān)切的方面。2.下列對(duì)員工忠誠(chéng)的理解有誤的是： （ ）A員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)是企業(yè)對(duì)員工忠誠(chéng)的回應(yīng)B員工忠誠(chéng)于企業(yè)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)是員工忠誠(chéng)的很好表現(xiàn)C企業(yè)給了員工工資，員工應(yīng)該而且必須對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)D員工忠誠(chéng)越來(lái)越多地來(lái)源于精神層面的激勵(lì)參考答案：1.B、C、D、E；2.B、C。技能點(diǎn)3 如何了解員工忠誠(chéng)度狀況主 題 詞 提升員工忠誠(chéng)度·忠誠(chéng)度管理機(jī)制·描述工具和途徑適用情景 當(dāng)希望找出影響忠誠(chéng)度的因素、了解員

13、工真實(shí)感受及其滿(mǎn)意度狀況，進(jìn)而量化得出企業(yè)的比較忠誠(chéng)度時(shí)，查看此技能。7 技能描述弄清楚員工對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面所持的態(tài)度或者抱有的期望，可以及時(shí)或有預(yù)見(jiàn)性地發(fā)現(xiàn)員工工作態(tài)度的變化并改變員工忠誠(chéng)度管理的重點(diǎn)。為對(duì)企業(yè)員工忠誠(chéng)度有客觀(guān)的了解，您可以采用以下的步驟：1使用了解員工忠誠(chéng)度的工具基于公司和員工之間互為流向的價(jià)值流，建議您掌握以下兩個(gè)了解員工忠誠(chéng)度狀況的工具：（1）員工資產(chǎn)負(fù)債表。這個(gè)表可以顯示現(xiàn)有員工的數(shù)量，包括從考察基期開(kāi)始的流動(dòng)情況、報(bào)告期新選聘的員工數(shù)量、流失跳槽的員工數(shù)量等數(shù)據(jù)。以此為基礎(chǔ)，可以計(jì)算出員工流失率這個(gè)體現(xiàn)員工忠誠(chéng)度狀況最基本的指標(biāo)。另外，再考慮到對(duì)員工流失原因

14、的分類(lèi)因素分析，例如對(duì)公司的不滿(mǎn)意（薪酬、工作制度、決策機(jī)制、工作環(huán)境等）、自身的客觀(guān)原因（家庭搬遷、子女異地入學(xué)等）以及其他外部原因（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻角或者獵頭公司的影響等），就可以做出關(guān)于員工忠誠(chéng)度情況的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。在實(shí)際操作中，該表的內(nèi)容和形式不拘于固定的模式，職業(yè)經(jīng)理人可以根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)置具體的指標(biāo)靈活運(yùn)用。（2）價(jià)值流報(bào)告書(shū)。這種工具的內(nèi)容包括：公司的價(jià)值主張、目標(biāo)員工、關(guān)鍵的價(jià)值尺度等（見(jiàn)下表），它可以說(shuō)明相對(duì)應(yīng)價(jià)值的員工如何才能贏得優(yōu)異的報(bào)酬（不僅是貨幣性質(zhì)的），并且評(píng)估了影響員工忠誠(chéng)度的因素，最終量化得出相對(duì)于同行業(yè)其他企業(yè)而言本企業(yè)的比較忠誠(chéng)度（為使結(jié)果更加直觀(guān)，可用具

15、體指標(biāo)繪制成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較圖）。價(jià)值流程報(bào)告書(shū)簡(jiǎn)表價(jià)值主張 員工目標(biāo) 價(jià)值內(nèi)容 優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 企業(yè)提供給員工的價(jià)值 本公司 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 A B C報(bào) 酬 新員工 工作3年以上的員工 培訓(xùn)工具 產(chǎn)出率 新員工 工作3年以上的員工 保持率 新員工 工作3年以上的員工 （續(xù)表）員工反饋給企業(yè)的價(jià)值員工人均營(yíng)業(yè)收入 新員工 工作3年以上的員工 跳槽者 員工人均利潤(rùn) 新員工 工作3年以上的員工 跳槽者 其中，具體指標(biāo)的測(cè)量手段和方法主要有以下幾種： 經(jīng)濟(jì)價(jià)值法，通過(guò)預(yù)測(cè)未來(lái)各種收益，并將預(yù)測(cè)的盈利折成現(xiàn)值，再予以加總，最后按照人力資源投資占總投資的比例，計(jì)算人力資源的價(jià)值。 弗廉候茲計(jì)量

16、法，是基于行為科學(xué)的觀(guān)念，著重考慮了個(gè)別員工的條件價(jià)值和員工的在職傾向。 行為矩陣法，也是基于行為科學(xué)的觀(guān)念，強(qiáng)調(diào)個(gè)別員工的需求狀況及滿(mǎn)足感，有助于把握和了解每一個(gè)員工的狀態(tài)，進(jìn)而使管理層可以選擇恰當(dāng)?shù)墓芾硇螒B(tài)與領(lǐng)導(dǎo)方式。 人力資源價(jià)值技術(shù)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)法，是利用統(tǒng)計(jì)方法計(jì)算一些有利于人力資源價(jià)值計(jì)算和分析的人力資源技術(shù)指標(biāo)的方法，諸如員工的保持率和獲取率、工時(shí)利用率、人員結(jié)構(gòu)比率等。 工作態(tài)度測(cè)定法，是衡量員工態(tài)度的方法，主要是了解員工對(duì)某些客觀(guān)事物的感情取向，以便估計(jì)他們對(duì)其從事的工作、報(bào)酬、環(huán)境以及整個(gè)組織的看法。2運(yùn)用了解員工忠誠(chéng)度的主要途徑員工滿(mǎn)意度調(diào)查在一般條件下，員工忠誠(chéng)度與滿(mǎn)意度是正

17、相關(guān)的，即員工對(duì)工作、對(duì)企業(yè)的高滿(mǎn)意度會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的高忠誠(chéng)度，反之亦然；同時(shí)，員工忠誠(chéng)度又對(duì)滿(mǎn)意度有影響，即高忠誠(chéng)度會(huì)帶來(lái)員工對(duì)客觀(guān)現(xiàn)實(shí)的理性滿(mǎn)意。為達(dá)到預(yù)期的目的，建議您采取以下方式來(lái)進(jìn)行員工滿(mǎn)意度調(diào)查：（1）選擇員工滿(mǎn)意度調(diào)查的方法。 定量調(diào)查法，即常見(jiàn)的員工滿(mǎn)意度問(wèn)卷調(diào)查。進(jìn)行這種調(diào)查時(shí)，要注意抽樣的方法，為了保證抽取的樣本能夠全面代表企業(yè)員工的總體，一般都采用隨機(jī)抽樣或分層隨機(jī)抽樣的方法。 定性調(diào)查法，一般包括員工滿(mǎn)意度座談、個(gè)別訪(fǎng)問(wèn)等。其中滿(mǎn)意度座談一般選取510名有代表性的員工參加，由企業(yè)人力資源部門(mén)管理者作為座談的引導(dǎo)者，圍繞事先擬訂的提綱展開(kāi)討論，并做好座談內(nèi)容紀(jì)要。（2）

18、按步驟實(shí)施員工滿(mǎn)意度調(diào)查。 爭(zhēng)取高層的支持，采取預(yù)防性措施（包括事先溝通、聲明是匿名調(diào)查等），減少調(diào)查中可能出現(xiàn)的令高層擔(dān)憂(yōu)的問(wèn)題。 選擇實(shí)施時(shí)間，避免在生產(chǎn)旺季、假期前夕、績(jī)效考核或工作調(diào)整等敏感時(shí)期進(jìn)行調(diào)查，因?yàn)槿菀鬃寙T工產(chǎn)生“調(diào)查與升遷掛鉤”等導(dǎo)致調(diào)查失實(shí)的聯(lián)想。 制定調(diào)查方案，形成“滿(mǎn)意度調(diào)查策劃方案”，具體內(nèi)容和形式見(jiàn)下表。滿(mǎn)意度調(diào)查策劃方案樣表步 驟 具體內(nèi)容 執(zhí)行情況評(píng)價(jià)第一步 限制時(shí)間跨度 優(yōu) 良 中 差第二步 確定與員工的溝通方法 優(yōu) 良 中 差第三步 就如何配合調(diào)查對(duì)員工進(jìn)行必要培訓(xùn) 優(yōu) 良 中 差第四步 準(zhǔn)備書(shū)面的員工滿(mǎn)意度調(diào)查指南 優(yōu) 良 中 差第五步 確定詳細(xì)的調(diào)查方

19、法 優(yōu) 良 中 差第六步 確定與異地分公司的聯(lián)系方式 優(yōu) 良 中 差第七步 確定資料收集后的分析方法 優(yōu) 良 中 差 與員工進(jìn)行調(diào)查前的充分溝通，這樣可以全面考慮員工的想法和心情，有利于后續(xù)步驟的展開(kāi)。 收集調(diào)查資料，即讓員工填寫(xiě)一份調(diào)查問(wèn)卷。關(guān)于問(wèn)卷內(nèi)容的設(shè)計(jì)可參考下表以及JDI和JIG方法。當(dāng)然，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，指標(biāo)層級(jí)和側(cè)重方面會(huì)有所差異，這需要職業(yè)經(jīng)理人靈活地掌握。員工滿(mǎn)意度調(diào)查簡(jiǎn)表調(diào)查內(nèi)容 員工應(yīng)答1 員工基本情況 部門(mén) 性別 參加工作年月 職位2 工作內(nèi)容滿(mǎn)意度 很滿(mǎn)意 滿(mǎn)意 一般 不滿(mǎn)意3 職業(yè)培訓(xùn)和發(fā)展?jié)M意度 很滿(mǎn)意 滿(mǎn)意 一般 不滿(mǎn)意4 工作條件滿(mǎn)意度 很滿(mǎn)意 滿(mǎn)意 一般

20、 不滿(mǎn)意5 公司經(jīng)營(yíng)狀況滿(mǎn)意度 很滿(mǎn)意 滿(mǎn)意 一般 不滿(mǎn)意6 管理層領(lǐng)導(dǎo)方法滿(mǎn)意度 很滿(mǎn)意 滿(mǎn)意 一般 不滿(mǎn)意7 薪酬和福利滿(mǎn)意度 很滿(mǎn)意 滿(mǎn)意 一般 不滿(mǎn)意8 意見(jiàn)和建議 對(duì)資料進(jìn)行分析并總結(jié)出員工滿(mǎn)意度報(bào)告。這份報(bào)告的內(nèi)容包括了從調(diào)查結(jié)果反映出的員工最認(rèn)可和最不認(rèn)可的項(xiàng)目、參與回答的員工比率、按部門(mén)以及年齡分類(lèi)的員工滿(mǎn)意度趨勢(shì)等；如果有可能最好能有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)信息用作對(duì)比分析。這樣評(píng)估出員工總體滿(mǎn)意度以及影響員工忠誠(chéng)度的因素，最后可以以柱狀圖、餅狀圖或表的形式將員工的忠誠(chéng)度（滿(mǎn)意度）、影響因素和影響的程度形象地表現(xiàn)出來(lái)。這里需特別提醒注意的是，員工進(jìn)入企業(yè)工作的時(shí)間長(zhǎng)短往往會(huì)造成對(duì)

21、滿(mǎn)意度總體水平的錯(cuò)誤判斷：工作時(shí)間短的新員工，工作正處于蜜月期，對(duì)企業(yè)各方面滿(mǎn)意度較高；而工作了3年以上的老員工卻能發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，滿(mǎn)意度一般較低。此時(shí)，務(wù)必要仔細(xì)考慮新員工在被調(diào)查人數(shù)中所占的比重，準(zhǔn)確地測(cè)度可能導(dǎo)致的偏差。 與各級(jí)管理者交流，分享調(diào)查的結(jié)果，明確找出員工滿(mǎn)意度低、進(jìn)而影響忠誠(chéng)度提升的問(wèn)題所在，并討論解決的方案。 將調(diào)查結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，必須包括兩部分信息：一是企業(yè)現(xiàn)狀的長(zhǎng)處和短處，二是將要采取的行動(dòng)。 各級(jí)管理者和員工共同制定解決問(wèn)題的行動(dòng)計(jì)劃。計(jì)劃必須清楚明白地表述出所存在的問(wèn)題、改進(jìn)目標(biāo)、具體舉措、時(shí)限和跟蹤控制的程序等關(guān)鍵信息，這樣才能真正調(diào)動(dòng)起員工的

22、參與熱情。另外，利用頭腦風(fēng)暴法請(qǐng)員工說(shuō)出改進(jìn)的措施將同樣會(huì)收到不錯(cuò)的效果。 對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，這是實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)意度調(diào)查目的的保證，也是提升員工忠誠(chéng)度的有效途徑之一。這個(gè)過(guò)程的收效通常不會(huì)是立竿見(jiàn)影的，此時(shí)，通過(guò)會(huì)議通報(bào)、內(nèi)部宣傳等渠道與員工進(jìn)行溝通就顯得尤為重要了。了解員工忠誠(chéng)度狀況是維系進(jìn)而提升忠誠(chéng)度的基礎(chǔ)，因此，如果一個(gè)企業(yè)重視員工忠誠(chéng)度的提升，希望培育高水平的員工忠誠(chéng)，這就是第一步需要開(kāi)展的工作。9 牢記要點(diǎn)了解員工忠誠(chéng)度狀況時(shí)要掌握的有：e 員工忠誠(chéng)度狀況的工具員工資產(chǎn)負(fù)債表和價(jià)值流報(bào)告書(shū)e 員工忠誠(chéng)度的主要途徑員工滿(mǎn)意度調(diào)查4 實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您思考并回答下面的問(wèn)題：MBNA公司一直千方

23、百計(jì)地希望自己能夠成為一家員工擁有高忠誠(chéng)度、樂(lè)業(yè)敬業(yè)的公司，因此，公司特別注重員工的離職，每逢有一貫表現(xiàn)出色的員工提出調(diào)走，該公司就會(huì)安排專(zhuān)人與他促膝長(zhǎng)談一次，了解他要走的原因。并根據(jù)對(duì)跳槽原因的了解設(shè)計(jì)問(wèn)題，從不同的角度進(jìn)行分析。根據(jù)上述資料，請(qǐng)問(wèn)MBNA公司的這種做法對(duì)了解員工忠誠(chéng)度狀況有何幫助？如果某人離開(kāi)的原因是其配偶的工作調(diào)動(dòng)，這說(shuō)明了怎樣的忠誠(chéng)度狀態(tài)？若是跳到同行業(yè)的其他企業(yè)并從事一樣的工作呢？如果通過(guò)招聘進(jìn)入公司的新員工實(shí)際上對(duì)自己的工作并不滿(mǎn)意，可能的問(wèn)題出在哪里？參考答案：?jiǎn)T工的流失是體現(xiàn)員工忠誠(chéng)度的一個(gè)標(biāo)志，因此，通過(guò)對(duì)員工流失原因的分析，可以從一個(gè)方面了解忠誠(chéng)度的狀況，并

24、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的所在。這種“不忠誠(chéng)”的行為是由于客觀(guān)原因造成的，是被動(dòng)的，屬于正常的人員流動(dòng)范疇。這是一種主動(dòng)的、危害嚴(yán)重的不忠誠(chéng)，導(dǎo)致的深層次原因可能很多，必須盡快確定并制定改進(jìn)措施。這種情況說(shuō)明公司在員工招聘、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)等方面存在不足和漏洞，需要進(jìn)一步改進(jìn)。關(guān)于這方面的學(xué)習(xí)資源有很多，例如：?員工管理員工管理事務(wù)必備手冊(cè)，李劍著，企業(yè)管理出版社，2003年。技能點(diǎn)4 如何構(gòu)建系統(tǒng)的員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)體系主 題 詞 提升員工忠誠(chéng)度·忠誠(chéng)度管理機(jī)制·評(píng)價(jià)體系適用情景 當(dāng)發(fā)現(xiàn)存在員工忠誠(chéng)度危機(jī)、需進(jìn)行全景式反饋時(shí)，查看此技能。7 技能描述員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)的結(jié)果可以應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部

25、的縱向比較，也可以在行業(yè)內(nèi)部不同企業(yè)之間做橫向?qū)Ρ?，進(jìn)行相對(duì)的差異分析，為企業(yè)在員工忠誠(chéng)度方面的管理提供極具價(jià)值的參考。您可以根據(jù)所在企業(yè)的實(shí)際情況采用以下不同的員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)方法：1掌握員工忠誠(chéng)度的定量評(píng)價(jià)多級(jí)模糊綜合評(píng)判模型通過(guò)分級(jí)評(píng)價(jià)和權(quán)重的靈活選擇，充分考慮了員工忠誠(chéng)度的各類(lèi)影響因素的相互作用和整體組合效應(yīng)，使用時(shí)候您可以采用以下的步驟：（1）建立員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這里將員工忠誠(chéng)度作為一級(jí)指標(biāo)，下轄6個(gè)二級(jí)指標(biāo)，并將影響各個(gè)二級(jí)指標(biāo)的各種子因素設(shè)為三級(jí)指標(biāo)。二級(jí)指標(biāo)是對(duì)影響員工忠誠(chéng)度的各類(lèi)因素的初步歸納，具體描述為以下6個(gè)方面： 員工基本素質(zhì)。這是員工忠誠(chéng)度影響因素中與企業(yè)層面因

26、素遙相呼應(yīng)的一個(gè)方面，即員工本身的性質(zhì)。 企業(yè)給員工提供的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間。這是企業(yè)滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)需求的重要方面。 人際關(guān)系狀況。良好的人際關(guān)系能夠?qū)崿F(xiàn)員工的歸屬感，同時(shí)也增加了員工跳槽的機(jī)會(huì)成本。 薪酬體系。這是維系和提升員工忠誠(chéng)度最敏感的因素，但企業(yè)實(shí)踐的發(fā)展又提醒我們，現(xiàn)在員工關(guān)注的薪酬因素已不再簡(jiǎn)單地表現(xiàn)在絕對(duì)值的高低上，還加入了精神層面更加豐富的內(nèi)容。 企業(yè)自身的狀況。這個(gè)因素往往與員工忠誠(chéng)度呈正相關(guān)的關(guān)系。 管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。管理者的個(gè)人魅力能夠形成員工對(duì)其個(gè)人的忠誠(chéng)，盡管這種忠誠(chéng)的層次不高，但卻為形成無(wú)條件的忠誠(chéng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。由于不同企業(yè)對(duì)于二級(jí)指標(biāo)的認(rèn)知程度不同，二級(jí)指標(biāo)下

27、轄的三級(jí)指標(biāo)的選取以及具體的表述就存在著靈活變化的空間，關(guān)鍵在于能夠如實(shí)地反映企業(yè)該方面目前的狀況以及希望進(jìn)一步突出的環(huán)節(jié)。這樣三個(gè)層級(jí)的指標(biāo)構(gòu)成了員工忠誠(chéng)度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（2）使用模糊綜合評(píng)價(jià)模型。在這里引入這種數(shù)學(xué)方法，主要是因?yàn)閱T工忠誠(chéng)度影響因素較多這個(gè)特點(diǎn)比較適合使用模糊綜合評(píng)價(jià)得到員工忠誠(chéng)的高低程度，既能反映總體的特性，又能反映各要素的特性。使用模型可以采用以下的步驟： 確定綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（例如上面提出的1個(gè)一級(jí)指標(biāo)，6個(gè)二級(jí)指標(biāo)，若干個(gè)三級(jí)指標(biāo)），以集合的形式表示為因素集； 采用層次分析法（AHP）確定各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重； 建立評(píng)語(yǔ)等級(jí)集合，即以集合的形式表示對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)語(yǔ)，

28、如“高”、“較高”、“中”、“較低”、“低”等； 利用評(píng)價(jià)矩陣的計(jì)算，在評(píng)語(yǔ)等級(jí)集合以及各個(gè)因素之間進(jìn)行一級(jí)、二級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)，將最后得到的評(píng)價(jià)值與評(píng)價(jià)集進(jìn)行對(duì)比就可以得出員工忠誠(chéng)的高低程度了。2把握員工忠誠(chéng)度的定性評(píng)價(jià)這種評(píng)價(jià)方法來(lái)源于企業(yè)360度績(jī)效考核體系，就是由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和（或）客戶(hù)（包括內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)）以及其本人擔(dān)任評(píng)價(jià)者，進(jìn)行360度全方位忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋程序，達(dá)到改變行為、提升員工忠誠(chéng)度的目的。評(píng)價(jià)主體的相互關(guān)系見(jiàn)下圖：360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)示意圖（1）360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)的過(guò)程。從信息加工過(guò)程的角度，我們可以勾畫(huà)出一個(gè)360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)過(guò)程的模型

29、，如下圖所示。360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)過(guò)程圖可以采用以下的具體程序分階段實(shí)施： 第一階段，評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)。360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)需要針對(duì)各個(gè)評(píng)價(jià)主體設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)問(wèn)卷，可以根據(jù)企業(yè)的特殊要求來(lái)自行編寫(xiě)，也可請(qǐng)第三方咨詢(xún)公司參與設(shè)計(jì)。 第二階段，培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體。對(duì)于評(píng)價(jià)主體的選擇需要認(rèn)真考慮，而培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體則更為重要，他們都必須對(duì)忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)和反饋的方法進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。 第三階段，實(shí)施360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)。這個(gè)階段包含了實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控和控制、統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果等內(nèi)容。 第四階段，考評(píng)評(píng)價(jià)的結(jié)果。這是對(duì)360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)過(guò)程的整體考評(píng)，以保證真實(shí)有效。（2）360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)的內(nèi)容。由于評(píng)價(jià)主

30、體比較多，所以應(yīng)該根據(jù)各自的相對(duì)位置設(shè)置有側(cè)重的評(píng)價(jià)內(nèi)容，這里為您提供一些共性方面作參考： 上級(jí)評(píng)價(jià)內(nèi)容：?jiǎn)T工工作完成情況、開(kāi)展工作創(chuàng)新的愿望和程度、工作積極性與主動(dòng)性、關(guān)心企業(yè)發(fā)展的程度、與企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)的一致性等； 同級(jí)評(píng)價(jià)內(nèi)容：人際關(guān)系、工作交叉合作關(guān)系、價(jià)值觀(guān)的交流、關(guān)于企業(yè)前途的討論、牢騷和不滿(mǎn)、真實(shí)工作表現(xiàn)等； 下級(jí)評(píng)價(jià)內(nèi)容：管理作風(fēng)、實(shí)際貢獻(xiàn)、對(duì)企業(yè)凝聚力的關(guān)注、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和知識(shí)拓展的自覺(jué)程度、企業(yè)精神的領(lǐng)會(huì)和傳達(dá)等； 客戶(hù)評(píng)價(jià)內(nèi)容：對(duì)企業(yè)形象的維護(hù)、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、與企業(yè)利益的一致性等； 自我評(píng)價(jià)內(nèi)容：滿(mǎn)意度狀況、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)情況、工作思路創(chuàng)新、對(duì)企業(yè)的合理化建議、對(duì)企業(yè)發(fā)

31、展戰(zhàn)略的認(rèn)同等。（3）360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)的結(jié)果處理。將各個(gè)評(píng)價(jià)主體的評(píng)價(jià)結(jié)果收集整理之后，要與事先制定好的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，根據(jù)設(shè)定的不同權(quán)重，由360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)小組（可以由企業(yè)專(zhuān)職人員組建，也可以聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司）判定打分，進(jìn)而得到最后量化的員工忠誠(chéng)度分值。在考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的建立這個(gè)關(guān)鍵過(guò)程中，需要您充分考慮以下幾個(gè)方面： 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備合理性，給員工忠誠(chéng)度的提升留有空間； 給各評(píng)價(jià)主體得出的評(píng)價(jià)結(jié)果所賦予的權(quán)重，應(yīng)該依據(jù)各評(píng)價(jià)主體對(duì)于企業(yè)而言的重要程度來(lái)確定； 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)后即構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部衡量忠誠(chéng)度的行為準(zhǔn)則，在具有一定的穩(wěn)定性的同時(shí)，根據(jù)員工忠誠(chéng)度的發(fā)展?fàn)顩r應(yīng)注意定期進(jìn)行修訂?？傊?，

32、員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)體系可從定量和定性?xún)蓚€(gè)方面來(lái)構(gòu)建，以便全面系統(tǒng)地表現(xiàn)忠誠(chéng)度水平的高低，為及時(shí)發(fā)現(xiàn)忠誠(chéng)度滑坡的隱患，并制定相應(yīng)的提升措施提供充分的依據(jù)。9 牢記要點(diǎn)評(píng)價(jià)員工忠誠(chéng)度時(shí)要掌握的技能有：e 員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)與了解員工忠誠(chéng)度狀況的區(qū)別e 定量評(píng)價(jià)方法員工忠誠(chéng)度多級(jí)模糊綜合評(píng)判模型e 定性評(píng)價(jià)方法360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)4 實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您思考并回答下面的問(wèn)題：360度員工忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)中評(píng)價(jià)主體的位置各不相同，請(qǐng)根據(jù)您的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析和總結(jié)，針對(duì)每個(gè)主體應(yīng)該注意哪些問(wèn)題和環(huán)節(jié)呢？參考答案：上級(jí)評(píng)價(jià)應(yīng)注意避免說(shuō)教，且保證公正性，不帶個(gè)人感情和偏見(jiàn)；同級(jí)評(píng)價(jià)應(yīng)避免因?yàn)槔鏇_突而導(dǎo)致的評(píng)價(jià)信息失真，也要防

33、范形成小團(tuán)體而使評(píng)價(jià)失實(shí)；下級(jí)評(píng)價(jià)應(yīng)排除溜須拍馬的奉承和患得患失的顧慮，要考慮到下級(jí)因?yàn)槁毼粚?dǎo)致的觀(guān)點(diǎn)局限性；客戶(hù)評(píng)價(jià)的難點(diǎn)在于具體操作難度較大，容易流于形式，并且成本較高；自我評(píng)價(jià)中要特別注意評(píng)價(jià)結(jié)果與真實(shí)情況的一致性等。技能點(diǎn)5 如何全面監(jiān)控員工忠誠(chéng)度     主 題 詞 提升員工忠誠(chéng)度·忠誠(chéng)度管理機(jī)制·忠誠(chéng)度全程管理適用情景 當(dāng)需要根據(jù)員工所在企業(yè)的不同發(fā)展階段和忠誠(chéng)度可能變化的不同階段來(lái)進(jìn)行進(jìn)程管理，以不斷提升員工忠誠(chéng)度時(shí)，查看此技能。7 技能描述由于員工忠誠(chéng)度無(wú)論是絕對(duì)水平還是其影響因素的側(cè)重方面都是動(dòng)態(tài)可變的，所以成功有效

34、的員工忠誠(chéng)度管理應(yīng)該始終貫徹著系統(tǒng)論和動(dòng)態(tài)思維的觀(guān)點(diǎn)，實(shí)施員工忠誠(chéng)度的全程管理模式。您可以根據(jù)各個(gè)階段的特點(diǎn)，采取以下的具體措施來(lái)應(yīng)用這種模式：1確定忠誠(chéng)度為招聘期選擇人才的導(dǎo)向員工招聘，是企業(yè)與應(yīng)聘者的“第一次親密接觸”，這個(gè)時(shí)期所選拔出來(lái)的新員工將進(jìn)入與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)生涯。既然企業(yè)都希望得到忠誠(chéng)的員工，那么在這個(gè)環(huán)節(jié)中企業(yè)就應(yīng)當(dāng)以員工忠誠(chéng)度為導(dǎo)向來(lái)選擇人才。為了充分發(fā)揮招聘所體現(xiàn)的“過(guò)濾”作用，以下幾個(gè)舉措是值得采納的（由于后面有相關(guān)詳細(xì)論述，在這里就不再展開(kāi)）：（1）排除潛在跳槽傾向大的應(yīng)聘者；（2）注重以?xún)r(jià)值觀(guān)取向?yàn)檫x材依據(jù)；（3）以誠(chéng)信為原則保證雙方的信息交換真實(shí)可靠。2明確忠誠(chéng)

35、度培養(yǎng)為員工穩(wěn)定期的核心所謂的員工穩(wěn)定期是指從員工正式進(jìn)入企業(yè)到開(kāi)始由于各種原因呈現(xiàn)出離職傾向的那段時(shí)期。這個(gè)時(shí)期員工和企業(yè)處于不斷的磨合之中，相互的信任和認(rèn)可在逐漸加深，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)尚處于一個(gè)剛剛建立并逐步穩(wěn)定的過(guò)程，是培養(yǎng)與提升員工忠誠(chéng)度最可能取得成效的階段。在這個(gè)時(shí)期可以借鑒三種有效的方法：（1）增加管理透明度。企業(yè)信息的共享程度、員工通過(guò)正式的渠道所能獲得信息的范圍和數(shù)量以及這些信息的重要性，都會(huì)在很大程度上影響到員工對(duì)于企業(yè)對(duì)自己是否信任、自己在企業(yè)中的地位和重要性的判斷，進(jìn)而通過(guò)工作績(jī)效予以體現(xiàn)。任何人都不希望什么事情都被蒙在鼓里，這就要求企業(yè)以創(chuàng)造坦誠(chéng)相待、相互信任的“大家庭

36、”氛圍為目標(biāo)，重視內(nèi)部溝通，保障信息傳導(dǎo)的正確并順暢。（2）提倡并實(shí)現(xiàn)員工參與。影響員工對(duì)自身在企業(yè)中的地位和重要性判斷的另一個(gè)方面就是在企業(yè)決策中的參與范圍及程度，因此需要切實(shí)地滿(mǎn)足員工的這種需求，為其參與企業(yè)決策創(chuàng)造環(huán)境條件和制度保障。（3）促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。這里提出的團(tuán)隊(duì)，是指?jìng)€(gè)體員工實(shí)際工作范圍內(nèi)所形成的工作集體，而不是龐大的企業(yè)整體。充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)介于企業(yè)和員工個(gè)人之間的中介作用，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的合作，能夠突顯員工在其間的重要程度，反過(guò)來(lái)又促進(jìn)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)的增強(qiáng)，進(jìn)而有效地培育員工的歸屬感。3關(guān)注離職潛伏期的留人措施這是一個(gè)員工與企業(yè)關(guān)系復(fù)雜的時(shí)期，工作重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)關(guān)系員工切身利益的各個(gè)方面

37、進(jìn)行調(diào)整以滿(mǎn)足他們新的需求，并盡可能地維系員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠(chéng)度。（1）這里涉及到一個(gè)基于員工價(jià)值的員工分類(lèi)問(wèn)題，針對(duì)不同價(jià)值類(lèi)型的員工應(yīng)該采取各種不同的留人措施。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院凱佩里（Peter Cappelli）提出了如下的員工分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)： 企業(yè)迫切希望能夠長(zhǎng)期留住的員工，這是與他們突出的工作能力和核心地位分不開(kāi)的； 企業(yè)希望在一段時(shí)間內(nèi)留住的員工，這主要是受到人才市場(chǎng)供需狀況以及企業(yè)項(xiàng)目實(shí)際操作緊張情況的影響，例如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目小組的成員等； 企業(yè)沒(méi)有必要全力挽留的員工，例如一貫的偽忠誠(chéng)者，目前供大于求的員工等。（2）很明顯，企業(yè)挽留的對(duì)象主要是前兩類(lèi)員工。企業(yè)可以從以下方面采取挽

38、留的措施： 提高基本的低層次忠誠(chéng)因素（即保健因素），例如合理地提升薪酬、福利水平，完善企業(yè)勞動(dòng)保險(xiǎn)（如員工的人身安全保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等），改善工作環(huán)境，解決員工的實(shí)際困難，提高員工的滿(mǎn)意度； 完善高層次的忠誠(chéng)因素（即激勵(lì)因素），例如加大員工參與重大決策的力度、關(guān)心員工的工作和生活、給予釋放情緒的機(jī)會(huì)、滿(mǎn)足員工社交和自我尊重的需要等； 利用企業(yè)文化塑造利益共同體，采用情感溝通的方式打動(dòng)員工。4注重辭職期的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如果挽留失敗，則員工將進(jìn)入辭職期階段，即從員工遞交辭職報(bào)告到正式離開(kāi)企業(yè)的那段時(shí)期。站在員工忠誠(chéng)度管理的角度，這個(gè)時(shí)期的主要工作是進(jìn)行離職面談。離職面談，就是安排一個(gè)中立人（一般

39、可以請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司來(lái)進(jìn)行）與即將離開(kāi)企業(yè)的員工進(jìn)行面對(duì)面的交流和溝通。離職面談可以起到如下的作用：談話(huà)留人，特別是對(duì)一些離職決定做得草率的員工或者對(duì)離職本身就猶豫不決的員工非常有效；發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度或管理問(wèn)題；調(diào)整招聘行為，對(duì)招聘環(huán)節(jié)采取調(diào)整措施提供數(shù)據(jù)支持；消除彼此之間的敵意和誤會(huì)，取得員工的理解，平息他們的不滿(mǎn)情緒。但離職面談究竟應(yīng)該如何談呢？下面從操作角度給出的原則和方法能夠?qū)δ幸欢ǖ膯l(fā)：（1）明確談話(huà)的目的。離職談話(huà)需要根據(jù)對(duì)象的不同，確立談話(huà)的目的，目的上的差異直接導(dǎo)致側(cè)重點(diǎn)的區(qū)別： 對(duì)于第一、二類(lèi)員工重心仍應(yīng)該把握最后的機(jī)會(huì)盡量挽留，如果他心意已決也要弄清楚確切的原因所在，并了解其

40、下一步的打算和如何與他繼續(xù)保持聯(lián)系； 對(duì)第三類(lèi)員工或者辭退的員工重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在于解釋和安撫，回應(yīng)其抱怨并給出職業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)和建議； 而對(duì)于由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而裁減的員工，關(guān)鍵在于讓其理解企業(yè)的相關(guān)政策和初衷，并解釋企業(yè)提供的幫助和補(bǔ)償工作。（2）了解離職人員的背景信息，從而很好地掌握談話(huà)的主動(dòng)權(quán)，圓滿(mǎn)地達(dá)到目的。背景信息的來(lái)源可以是對(duì)象的人事檔案也可以從其上司或者有關(guān)人員等渠道來(lái)獲得。（3）熟悉有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)有關(guān)制度。談話(huà)人作為企業(yè)的代言人，熟悉相關(guān)的法律法規(guī)和企業(yè)的政策和制度是必要的，這樣可以隨時(shí)對(duì)與員工切身利益相關(guān)的內(nèi)容做詳細(xì)的解釋或說(shuō)明。（4）擬訂談話(huà)提綱。提綱并不一定要規(guī)范成文，但一定

41、要對(duì)談話(huà)的要點(diǎn)和先后順序有預(yù)先的把握；提綱應(yīng)該與談話(huà)的目的和員工的背景信息相聯(lián)系，并充分考慮對(duì)方的顧慮、性格、可能的反應(yīng)等個(gè)性特征。（5）談話(huà)現(xiàn)場(chǎng)的控制。這是以人為本思想的集中體現(xiàn)，應(yīng)注意把談話(huà)地點(diǎn)設(shè)置在具有一定隱私性的地方，過(guò)程中也應(yīng)該以?xún)A聽(tīng)為主，理解員工表述的真實(shí)意思和內(nèi)容，在必要時(shí)才進(jìn)行引導(dǎo)性的詢(xún)問(wèn)。總之，要營(yíng)造一種平和的談話(huà)環(huán)境氣氛，讓對(duì)方感受到談話(huà)者的真誠(chéng)。（6）離職談話(huà)總結(jié)。談話(huà)結(jié)束并不意味著工作已經(jīng)全部完成，形成規(guī)范的離職談話(huà)總結(jié)，并在對(duì)反饋的問(wèn)題、離職的原因、提出的建議等進(jìn)行詳細(xì)的整理歸類(lèi)之后妥善歸檔保存，這樣才能對(duì)以后員工忠誠(chéng)度管理工作真正起到支持作用。5做好辭職后忠誠(chéng)度的延

42、伸基于人的天性，一般情況下，離職員工對(duì)曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的企業(yè)都會(huì)有一定的感情，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人或者由于其他原因給離職員工造成了利益或者情感上的嚴(yán)重?fù)p害。這樣，員工的離去就不是對(duì)企業(yè)的絕對(duì)背叛，他們?nèi)匀挥锌赡艹蔀槠髽I(yè)重要的儲(chǔ)備資源，不僅扮演著企業(yè)擁護(hù)者、客戶(hù)或者商業(yè)伙伴等角色，而且在一定的條件下甚至還有可能重新回到企業(yè)。企業(yè)應(yīng)該積極地把忠誠(chéng)度管理的范圍延伸到離職后的員工，與他們保持必要的聯(lián)系，清楚他們的狀況，以利于隨時(shí)利用這種資源?？傊?，正如“木桶理論”所描述的那樣，員工忠誠(chéng)度管理的整體成效是由最弱的環(huán)節(jié)所決定的，因此只有各個(gè)階段的員工忠誠(chéng)度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展、同步提升，才能充分發(fā)揮這種管理模式的作用，

43、進(jìn)而有效地提升員工忠誠(chéng)度。9 牢記要點(diǎn)進(jìn)行員工忠誠(chéng)度全程管理時(shí)要掌握的要點(diǎn)有：e 在招聘期，應(yīng)以員工忠誠(chéng)度為選材導(dǎo)向e 在員工穩(wěn)定期，應(yīng)以忠誠(chéng)度培養(yǎng)為核心e 在離職潛伏期，應(yīng)注重留住人才的策略e 在辭職期，應(yīng)通過(guò)離職面談總結(jié)員工忠誠(chéng)度管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)e 在員工辭職后，應(yīng)作好忠誠(chéng)度的延伸管理國(guó)外大公司的人力資源部開(kāi)始設(shè)置這樣一個(gè)叫“舊雇員關(guān)系主管” 的新職位。它設(shè)立的理論基礎(chǔ)是：以前的雇員也是公司的重要財(cái)富。據(jù)說(shuō)，世界著名的管理咨詢(xún)公司Bain公司就建有一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，存有北美地區(qū)2 000多名前雇員資料。而舊雇員關(guān)系主管的工作，就是跟蹤這些人的職業(yè)生涯變化情況，甚至包括結(jié)婚生子之類(lèi)的細(xì)節(jié)。

44、只要是曾在Bain公司效力的前雇員，都會(huì)定期收到內(nèi)部通訊，并被邀請(qǐng)參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。麥肯錫公司則把離職員工的花名冊(cè)稱(chēng)之為麥肯錫校友錄，其中不乏CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家，麥肯錫從他們那兒獲得了大量的商機(jī)。以生產(chǎn)服務(wù)器著稱(chēng)的SUN公司CEO麥克利尼也說(shuō)，他為SUN培養(yǎng)出眾多的CEO感到自豪而不是悲戚。這三家世界級(jí)的公司善待跳槽員工的理念和做法及收到的效果，是值得我們深思的。在國(guó)內(nèi)這樣的例子也有，華為和思科曾經(jīng)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛而打了一場(chǎng)官司，當(dāng)時(shí)就有很多華為的離職員工在網(wǎng)上維護(hù)華為的利益，向以前效力的企業(yè)伸出了自己的友誼之手，確實(shí)令人為之感動(dòng)。這些實(shí)例充分說(shuō)明善待離職員工，體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)

45、懷，其實(shí)就是善待公司在職的員工，善待公司的今天，善待公司的未來(lái)。“你的心胸有多大，你的生意就能做到多大”。這句一家臺(tái)商企業(yè)的標(biāo)語(yǔ)相信可以帶給我們更多的啟示。4 實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您閱讀材料，思考并回答下面的問(wèn)題：李×是一家電子配件公司的客戶(hù)服務(wù)工程師，服務(wù)的客戶(hù)都是大型電子企業(yè)。因?yàn)槔?#215;技術(shù)好且為人靈活，客戶(hù)對(duì)他的服務(wù)都很滿(mǎn)意，所以在業(yè)內(nèi)也就小有名氣。于是一些客戶(hù)企業(yè)和直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A公司都許諾高薪向他發(fā)出了加盟邀請(qǐng)。經(jīng)過(guò)一番猶豫后，李×向公司提出了辭職，一來(lái)想看看公司對(duì)他的重視程度，二來(lái)也想找到一個(gè)更為廣闊的發(fā)展平臺(tái)。出乎意料的是，公司并未對(duì)他進(jìn)行挽留，離職手續(xù)辦理得出奇

46、順利。這多少讓李×感到有些失落，而且使他原本對(duì)公司的一些依戀和感情也都蕩然無(wú)存了。與此同時(shí)，因?yàn)橘€氣，本來(lái)打算去業(yè)內(nèi)一家堪稱(chēng)巨頭企業(yè)的他，毅然決然地去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A公司。在不長(zhǎng)的時(shí)間里，李×原來(lái)服務(wù)過(guò)的大多數(shù)企業(yè)就都成了A公司的合作伙伴，讓原公司后悔莫及。根據(jù)上述資料，請(qǐng)問(wèn)李×的原公司失誤在哪里？今后應(yīng)該如何解決類(lèi)似問(wèn)題？參考答案：李×的原公司的失誤在于，沒(méi)有意識(shí)到核心員工離職帶來(lái)的重大影響，并忽略了對(duì)員工離職潛伏期以及離職期的忠誠(chéng)度管理。應(yīng)對(duì)類(lèi)似的問(wèn)題，公司應(yīng)該盡快樹(shù)立起對(duì)員工忠誠(chéng)度全程管理的正確認(rèn)識(shí)，把握各個(gè)階段員工忠誠(chéng)度管理的具體特點(diǎn)，并出臺(tái)相應(yīng)的應(yīng)

47、對(duì)措施。尤其在員工提出離職申請(qǐng)之后，應(yīng)該注意了解其真實(shí)的離職原因和動(dòng)機(jī)，根據(jù)員工的類(lèi)型通過(guò)挽留措施和離職面談，為留住人才做最大的努力，并為以后的員工忠誠(chéng)度管理工作積累足夠的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。第二章 以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向選聘員工技能點(diǎn)1 如何排除跳槽傾向大的員工主 題 詞 提升員工忠誠(chéng)度·選聘員工·判斷跳槽傾向適用情景 當(dāng)選聘中需要判斷跳槽傾向，以選擇具有潛在忠誠(chéng)度的員工時(shí)，查看此技能。7 技能描述時(shí)下，許多企業(yè)在選聘員工的時(shí)候，都在刻意地剔除跳槽次數(shù)較多的應(yīng)聘者。這固然說(shuō)明了企業(yè)越來(lái)越注重員工潛在忠誠(chéng)度的高低，但跳槽多就真的意味著跳槽傾向大嗎？要公正有效地排除跳槽傾向大的員工，建議您采

48、取以下的步驟：1區(qū)分跳槽員工的跳槽動(dòng)因面對(duì)一大堆應(yīng)聘者的介紹材料，我們很容易在“工作經(jīng)歷”或者相關(guān)欄目中發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者對(duì)以往離職原因的簡(jiǎn)單描述，這時(shí)應(yīng)該首先按照以下不同的跳槽原因進(jìn)行簡(jiǎn)單的分類(lèi)：（1）源于政策、法律、社會(huì)規(guī)范、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系等社會(huì)因素的跳槽行為?？陀^(guān)上來(lái)說(shuō)，目前的社會(huì)政策和制度是有利于優(yōu)秀人才流動(dòng)的，但缺乏相應(yīng)的保障雇主利益的合理政策和制度。在這樣的背景下，很多跳槽行為實(shí)際上是勞動(dòng)力供求關(guān)系矛盾的突出表現(xiàn)。（2）源于企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、待遇水平、管理制度和人才機(jī)制以及所在行業(yè)等組織因素的跳槽行為。根據(jù)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，如今的員工跳槽大多集中在各類(lèi)企業(yè)組織，主要是信息、通訊、金

49、融、咨詢(xún)等行業(yè)，在事業(yè)單位和政府機(jī)關(guān)中就相對(duì)較少；薪水和機(jī)會(huì)是導(dǎo)致員工流動(dòng)的最關(guān)鍵因素；而另外一個(gè)不容忽視的趨勢(shì)還在于員工對(duì)于工作和成長(zhǎng)環(huán)境等企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的日漸重視。（3）源于員工的追求、價(jià)值觀(guān)、個(gè)性特點(diǎn)、能力與專(zhuān)長(zhǎng)、心態(tài)和觀(guān)念等個(gè)人因素的跳槽行為。有本事的員工才有跳槽的資本和可能性，在做出這種機(jī)會(huì)選擇的時(shí)候，在很大程度上取決于員工自我意識(shí)的覺(jué)醒和個(gè)人在物質(zhì)和精神方面的追求。2確定需要排除的跳槽員工 跳槽傾向的大小并不完全取決于跳槽頻率的高低，而真正決定性的因素在于員工以往跳槽經(jīng)歷的根本動(dòng)因。在將應(yīng)聘者按照跳槽原因分類(lèi)后，您可以從以下幾個(gè)方面來(lái)確定實(shí)際需要排除的、跳槽傾向大的應(yīng)聘者：（1）缺乏

50、信用。出于社會(huì)因素而跳槽的人員中，企業(yè)最應(yīng)該仔細(xì)鑒別的是因?yàn)橛羞`“重合同，守信用”原則而選擇離開(kāi)原單位的那一部分人。要知道社會(huì)的信用建立在人的信用的基礎(chǔ)上，誠(chéng)實(shí)守信應(yīng)該是做人的基本原則。創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席黃宏生先生的話(huà)代表了企業(yè)對(duì)這類(lèi)跳槽人員的看法：“我不怕跳槽，怕的是不講信義，沒(méi)有章法?！保?）將薪酬和待遇放在第一位。出于組織因素而跳槽的人員中，“惟金錢(qián)至上”的跳槽者也應(yīng)該引起企業(yè)的特別注意。企業(yè)在薪酬和待遇方面優(yōu)勢(shì)確實(shí)能夠吸引人才的目光，但這種優(yōu)勢(shì)是極易被模仿和超越的，因此很難想像以此作為選擇跳槽惟一或者最高標(biāo)準(zhǔn)的人員能穩(wěn)定地服務(wù)于一家企業(yè)。（3）存在剛愎自用的性格缺陷。出于組織因素而跳槽

51、的人員中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己個(gè)人作用的跳槽者也存在著較大的繼續(xù)跳槽的傾向。這類(lèi)人自己擁有一定甚至很深厚的能力，但剛愎自用的性格缺陷會(huì)導(dǎo)致他們?cè)谌魏我患移髽I(yè)取得一定成績(jī)后，就過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己在企業(yè)中的地位和作用，一旦這樣的需求得不到滿(mǎn)足，矛盾就會(huì)被激發(fā)，很有可能再次跳槽。3采用具體的排除方法和手段排除跳槽傾向大的求職者最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)在于獲取支持我們將其確定為排除對(duì)象的相關(guān)信息，可以采用以下方法達(dá)到此目的：（1）審查并分析申請(qǐng)材料?？梢垣@得求職者職業(yè)歷史的信息，例如：曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過(guò)、崗位之間的相關(guān)性、平均工作時(shí)間長(zhǎng)短等；（2）留意原單位所做的評(píng)價(jià)。這往往能從一個(gè)方面反映出跳槽的真實(shí)原因。（3）面談獲取直

52、接信息。通過(guò)面談確定應(yīng)聘者對(duì)于跳槽原因的坦誠(chéng)程度?？傊髽I(yè)有必要通過(guò)各種途徑在選聘環(huán)節(jié)就排除跳槽傾向大的應(yīng)聘者，以避免跳槽所可能導(dǎo)致的不良后果。9 牢記要點(diǎn)排除跳槽傾向大的員工時(shí)要掌握的方法有：e 區(qū)分跳槽員工的跳槽動(dòng)因e 確定需要排除的跳槽員工e 采用具體的排除方法和手段TOM.COM是一家總部在香港的上市公司。該公司的人力資源部門(mén)在選聘環(huán)節(jié)上基本是遵循“拒絕頻繁跳槽者”的原則。他們認(rèn)為人的能力提升所導(dǎo)致的跳槽是正常的現(xiàn)象，其中有企業(yè)和個(gè)人雙方的原因。他們將員工的跳槽原因分為四種：一是和主管或經(jīng)理有沖突；二是員工能力達(dá)到一定程度后公司沒(méi)有給他晉升的機(jī)會(huì)，而這兩點(diǎn)都是企業(yè)應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決的；

53、三是員工的實(shí)際困難企業(yè)一時(shí)解決不了，比如戶(hù)口等硬件問(wèn)題；四是個(gè)別員工確實(shí)不適應(yīng)某個(gè)崗位，而公司一時(shí)間又難以解決，為了員工個(gè)人的發(fā)展，后兩種跳槽可以理解。他們經(jīng)過(guò)實(shí)踐還指出，任何職業(yè)都需要一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展，在某個(gè)行業(yè)至少干一兩年才可以說(shuō)了解了這個(gè)行業(yè)。因此，在面試應(yīng)聘者時(shí)，如果對(duì)方認(rèn)為只要半年左右的工作周期就能使其對(duì)該行業(yè)有了解，TOM.COM對(duì)其的評(píng)價(jià)是不會(huì)太高的。然而，TOM.COM也不一概排斥跳槽者，他們認(rèn)為員工離職的原因一般是：企業(yè)發(fā)展空間狹??；企業(yè)不規(guī)范，所從事的職位不受重視；公司業(yè)務(wù)實(shí)在不景氣等非員工自己主觀(guān)愿望所能解決的因素。4 實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)您閱讀案例，思考并回答下面的問(wèn)題：A小姐20

54、世紀(jì)90年代南下，先在一家上市公司工作6年，從一般員工做到了總經(jīng)理助理。而后為解決兩地分居，她放棄了又一次升職的機(jī)會(huì)隨先生來(lái)到了深圳。從此，開(kāi)始了3年內(nèi)的4次跳槽經(jīng)歷：A小姐應(yīng)聘的第一家企業(yè)是港資集團(tuán)公司，應(yīng)聘的初衷是該公司出色的企業(yè)文化。然而上班第一周，她就發(fā)現(xiàn)老板通過(guò)辦公室內(nèi)的攝像頭嚴(yán)密監(jiān)控著員工，而后又陸續(xù)了解了該企業(yè)在文化建設(shè)方面是徒有其表，在薪資待遇方面甚至有弄虛作假的嫌疑。于是，經(jīng)過(guò)慎重考慮，A小姐選擇了離開(kāi)。A小姐接著應(yīng)聘成功了一家投資公司的人事經(jīng)理職位，但僅僅因?yàn)樗皇潜本┤硕馐芰恕岸裙瘛钡拇?，一個(gè)月后她再次跳槽。A小姐第三份工作是一家廣告公司的人力資源經(jīng)理。盡管工作環(huán)

55、境很好，高層領(lǐng)導(dǎo)方式也很開(kāi)明，但她很快發(fā)現(xiàn)除了一些日?，嵤轮馑旧隙紵o(wú)所事事。她和總經(jīng)理溝通了多次，也寫(xiě)了若干份建議書(shū)，但都石沉大海、杳無(wú)音信。為了不使自己失去工作的動(dòng)力，她又毅然決然地選擇離開(kāi)，來(lái)到了現(xiàn)在服務(wù)的公司并穩(wěn)定下來(lái)。請(qǐng)問(wèn)應(yīng)該如何看待A小姐頻繁的跳槽行為？如果她應(yīng)聘您單位的崗位，您會(huì)將她歸屬于跳槽傾向大的應(yīng)聘者嗎？參考答案：A小姐對(duì)待工作認(rèn)真，有著較好的職業(yè)誠(chéng)信，在如今這個(gè)職業(yè)人職業(yè)操守淡漠的時(shí)代實(shí)屬難能可貴。她擁有強(qiáng)烈的自我意識(shí)，為尋求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而做出較多的工作嘗試應(yīng)該得到社會(huì)和企業(yè)的包容。A小姐的跳槽原因都屬于企業(yè)自身的問(wèn)題，因此她不應(yīng)該被歸于跳槽傾向大的應(yīng)聘者。技能點(diǎn)2 如何在選聘中確保雙向誠(chéng)信     主 題 詞 提升員工忠誠(chéng)度·選聘員工·雙向誠(chéng)信適用情景 當(dāng)選聘過(guò)程中需要向應(yīng)聘者準(zhǔn)確傳遞企業(yè)招聘信息，并識(shí)別可能存在的信息