價(jià)值管理案例

1、價(jià)值管理案例（一）案例教學(xué)說明一、公司簡(jiǎn)介二、公司業(yè)務(wù)活動(dòng)三、公司面臨的問題【問題】四、價(jià)值管理的實(shí)施（一）當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值的評(píng)估【問題】（二）該公司的原始價(jià)值（三）內(nèi)部改善的潛在價(jià)值（四）外部改進(jìn)的潛在價(jià)值（五）財(cái)務(wù)工程的潛在價(jià)值（六）該公司最終的重組計(jì)劃【問題】五、構(gòu)建價(jià)值管理系統(tǒng)（一）以價(jià)值為本的戰(zhàn)略規(guī)劃（二）以價(jià)值為本的績(jī)效評(píng)估（三）以價(jià)值為本的薪酬規(guī)劃【問題】編后話價(jià)值管理案例（一）案例教學(xué)說明：本案例首先給出被研究公司的簡(jiǎn)介、業(yè)務(wù)活動(dòng)情況和所面臨的問題等材料，要求學(xué)員結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)管理實(shí)踐，討論這些問題產(chǎn)生的原因和可能給企業(yè)帶來的危害，并嘗試總結(jié)出這種可能存在一定普遍性的傳統(tǒng)型管理的特點(diǎn)

2、；然后通過給出公司實(shí)施價(jià)值管理的框架模型和公司當(dāng)前價(jià)值的評(píng)估等資料，要求學(xué)員查閱該框架模型的具體內(nèi)容，為公司實(shí)施價(jià)值管理進(jìn)行初步的思路設(shè)計(jì)；再次，給出公司實(shí)施價(jià)值管理的具體分析和設(shè)計(jì)過程，要求學(xué)員從中總結(jié)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)管理實(shí)踐的可借鑒之處，同時(shí)也可以提出不同的見解甚至質(zhì)疑；第四，要求學(xué)員結(jié)合以上價(jià)值管理過程，為該公司構(gòu)建價(jià)值管理系統(tǒng)；最后，由學(xué)員將自己設(shè)計(jì)的價(jià)值管理系統(tǒng)與該公司已設(shè)計(jì)價(jià)值管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，分析各自的優(yōu)點(diǎn)和不足。目標(biāo)：1理解傳統(tǒng)型管理和價(jià)值管理的聯(lián)系和區(qū)別；2熟練掌握實(shí)施價(jià)值管理和構(gòu)建價(jià)值管理體系的方法。預(yù)備知識(shí)：價(jià)值管理和價(jià)值評(píng)估的相關(guān)知識(shí)。需查閱的資料：麥肯錫公司的五邊形重組系統(tǒng)

3、框架模型。老師要做的：分次提供資料（即該公司相關(guān)價(jià)值管理實(shí)施過程推后提供），引導(dǎo)學(xué)生根據(jù)已有資料和掌握的知識(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上與公司的實(shí)際做法進(jìn)行比較，從而加深對(duì)價(jià)值管理概念和方法的理解。討論方法：分組討論并發(fā)言。一、公司簡(jiǎn)介某公司是一家大型的多元化醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。在1990年以前的二十年中，該公司的每股收益（EPS）有很高的增長(zhǎng)，其股票價(jià)格穩(wěn)步上揚(yáng)，1990年已經(jīng)達(dá)到了39元/股的高位。但是最近一段時(shí)期該公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻不甚理想，其總股東回報(bào)（TSR）指標(biāo)已經(jīng)降到了市場(chǎng)同類公司的平均水平以下。該公司的市值面值比率（M/B）也急轉(zhuǎn)直下，股票價(jià)格跌到了25元/股的低位。公司的新任總裁面臨著來

4、自于股東扭轉(zhuǎn)公司頹勢(shì)要求的巨大壓力，這樣公司必須采取措施來改變這一不利局面。公司在20世紀(jì)80年代初期還僅是家生產(chǎn)醫(yī)療手術(shù)器械的專業(yè)企業(yè)，該項(xiàng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)可觀，公司積累了一定的資本。在此后的十年中，公司通過一系列的外部兼并和內(nèi)部研發(fā)，發(fā)展成為一家醫(yī)療和實(shí)驗(yàn)設(shè)備供應(yīng)企業(yè)。該公司按照市場(chǎng)和分銷渠道分成了四個(gè)主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門和三個(gè)輔助業(yè)務(wù)單位。這四個(gè)主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門是醫(yī)療產(chǎn)品部、實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部、消費(fèi)者產(chǎn)品部和電子設(shè)備部。三個(gè)輔助業(yè)務(wù)單位分別是房地產(chǎn)開發(fā)部、設(shè)備融資部和公司服務(wù)部，公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。 主要業(yè)務(wù)單位 輔助業(yè)務(wù)單位某公司醫(yī)療產(chǎn)品部實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部消費(fèi)者產(chǎn)品部電子設(shè)備部房地產(chǎn)開發(fā)部設(shè)備融資部公

5、司服務(wù)部圖1 某公司組織結(jié)構(gòu)圖公司重組前的合計(jì)年銷售額大約為5億元，股東權(quán)益的市場(chǎng)價(jià)值為12.5億元(是公司股票票面價(jià)值的2.7倍)，該公司還有3.75億元的債務(wù)，因此其市場(chǎng)價(jià)值總額為16.25億元。二、公司業(yè)務(wù)活動(dòng)醫(yī)療產(chǎn)品部是該公司最大的業(yè)務(wù)部門，主要生產(chǎn)低成本、可回收再利用的一次性塑料醫(yī)療器械，醫(yī)療產(chǎn)品部主要向組織機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品。醫(yī)療產(chǎn)品部擁有一個(gè)強(qiáng)有力的研發(fā)小組，可以穩(wěn)定地以很短的產(chǎn)品生命周期推出新產(chǎn)品，不斷升級(jí)和變換生產(chǎn)線，因此，醫(yī)療產(chǎn)品部以其高效的生產(chǎn)和高明的市場(chǎng)策略而享有盛譽(yù)。醫(yī)療產(chǎn)品所處市場(chǎng)高速增長(zhǎng)而且利潤(rùn)豐厚，毛利率和增長(zhǎng)率都達(dá)到17%。預(yù)計(jì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)平均毛利率會(huì)保持17%，

6、而增長(zhǎng)率則會(huì)微有下降，但仍能達(dá)到可觀的15%。由于醫(yī)療產(chǎn)品部以很低的資本支出銷售額和凈營(yíng)運(yùn)資本銷售額比率運(yùn)營(yíng)，該業(yè)務(wù)部門形成了相當(dāng)大的自由現(xiàn)金流。盡管醫(yī)療產(chǎn)品部面臨著來自于一些更大、經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)的公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，該業(yè)務(wù)部門還是贏得了很大的市場(chǎng)份額，而且這種狀況預(yù)計(jì)仍會(huì)繼續(xù)。實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部是公司的第二大業(yè)務(wù)部門，主要生產(chǎn)和銷售醫(yī)療實(shí)驗(yàn)設(shè)備。醫(yī)療實(shí)驗(yàn)設(shè)備產(chǎn)業(yè)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，因此實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部有很高的資本支出銷售額和凈營(yíng)運(yùn)資本銷售額比率，預(yù)計(jì)在未來五年內(nèi)會(huì)帶來較大的現(xiàn)金流負(fù)值。對(duì)實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部來說，高速的增長(zhǎng)使設(shè)備的生產(chǎn)能力開發(fā)殆盡，因此亟需擴(kuò)充生產(chǎn)設(shè)備。實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部被視為該公司未來業(yè)務(wù)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)，因此，公司

7、為該部門制訂了一個(gè)大膽的擴(kuò)張計(jì)劃，在不遠(yuǎn)的將來會(huì)有較為龐大的資本支出。和醫(yī)療產(chǎn)品部一樣，實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品盡管面臨著國(guó)內(nèi)外各種財(cái)力雄厚的公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，該業(yè)務(wù)部門依然贏得了較大的市場(chǎng)份額。實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部的增長(zhǎng)率和銷售毛利率分別是22%和12%。預(yù)計(jì)未來的增長(zhǎng)率會(huì)降到16%，而銷售毛利率則會(huì)增加到13%。消費(fèi)者產(chǎn)品部是第三大業(yè)務(wù)部門，主要生產(chǎn)和銷售面向消費(fèi)者零售市場(chǎng)的醫(yī)療設(shè)備。消費(fèi)者產(chǎn)品部由過去十年中作為對(duì)產(chǎn)品線的補(bǔ)充而兼并進(jìn)來的幾個(gè)小公司所組成。消費(fèi)者產(chǎn)品部的歷史財(cái)務(wù)成果很不穩(wěn)定，落后于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者和本公司的其他幾個(gè)業(yè)務(wù)部門。消費(fèi)者產(chǎn)品部的增長(zhǎng)潛力和盈利潛力都很小，但其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大大低于以上兩個(gè)較大的業(yè)務(wù)部門。

8、消費(fèi)者產(chǎn)品部的增長(zhǎng)率已經(jīng)降到10%，并預(yù)計(jì)會(huì)保持這一水平。銷售年利率也降到10%，但由于合并消費(fèi)者產(chǎn)品部旗下的幾個(gè)小公司并重新建立一個(gè)統(tǒng)一的新產(chǎn)品品牌的計(jì)劃已在運(yùn)作當(dāng)中，因此預(yù)計(jì)銷售毛利率會(huì)小幅上升到12%。盡管消費(fèi)者產(chǎn)品部的歷史業(yè)績(jī)不甚出色，但業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)的整合和更為集中的市場(chǎng)策略預(yù)計(jì)會(huì)帶來相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)量、毛利率和收入的增長(zhǎng)。公司的新任總裁對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)品部的看法非常矛盾。由于公司致力于向組織市場(chǎng)提供穩(wěn)定而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，因此消費(fèi)者產(chǎn)品部的業(yè)務(wù)不符合公司的全局戰(zhàn)略，但其較低的資本支出和凈營(yíng)運(yùn)資本銷售額比率節(jié)約了部分現(xiàn)金，形成了對(duì)大量消耗資本的業(yè)務(wù)部門的支持，并增強(qiáng)了公司整體財(cái)務(wù)成果的穩(wěn)定性。該公

9、司第四個(gè)主要業(yè)務(wù)部門是電子設(shè)備部，該部門生產(chǎn)和銷售精密的電子醫(yī)療實(shí)驗(yàn)設(shè)備。電子醫(yī)療實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)市場(chǎng)在過去幾年中經(jīng)歷了高速的增長(zhǎng)，電子設(shè)備部的研發(fā)成本較高，但卻受益于公司已有的實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品分銷渠道。電子設(shè)備部當(dāng)前的增長(zhǎng)率是20%，預(yù)計(jì)將來會(huì)下降到18%，當(dāng)前的毛利率為14%，預(yù)計(jì)會(huì)下降到12%。公司的四個(gè)主要業(yè)務(wù)部門的一些重要會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)見表1。表1 主要業(yè)務(wù)部門的增長(zhǎng)和毛利率業(yè)務(wù)部門當(dāng)前的增長(zhǎng)率當(dāng)前的毛利率長(zhǎng)期預(yù)計(jì)的增長(zhǎng)率長(zhǎng)期預(yù)計(jì)的毛利率醫(yī)療產(chǎn)品部17%17%15%17%實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部22%12%16%13%消費(fèi)者產(chǎn)品部10%10%8%12%電子設(shè)備部20%14%18%12%其他幾個(gè)小的業(yè)務(wù)部門是過去的十年中

10、陸續(xù)增加的，盡管不甚清楚為什么這些業(yè)務(wù)會(huì)被兼并進(jìn)公司，但大多數(shù)業(yè)務(wù)確實(shí)是盈利的。房地產(chǎn)開發(fā)部致力于不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)并負(fù)責(zé)公司總部所在工業(yè)區(qū)的管理，設(shè)備融資部在其他部門購(gòu)入設(shè)備時(shí)起到財(cái)務(wù)公司的作用，服務(wù)部則向各業(yè)務(wù)部門提供一般的企業(yè)職能服務(wù)，其中包括會(huì)計(jì)、現(xiàn)金管理、采購(gòu)、人事管理、信用管理以及其他的輔助功能。三、公司面臨的問題該公司面臨著來自于機(jī)構(gòu)投資者的巨大壓力，根據(jù)近來收購(gòu)行為的特點(diǎn)，總裁認(rèn)識(shí)到當(dāng)務(wù)之急就是使公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值最大化。他很清楚，對(duì)于公司的股票價(jià)格來說，經(jīng)濟(jì)價(jià)值是比每股收益率、收入增長(zhǎng)率、銷售增長(zhǎng)率或其他傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)遠(yuǎn)為重要的決定因素。如圖2所示，相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和整個(gè)股票市場(chǎng)來說，

11、本公司的股票價(jià)格表現(xiàn)黯然失色，這部分是由于公司的幾次兼并活動(dòng)并沒有帶來預(yù)期的收益，另外一部分原因則應(yīng)歸咎于公司內(nèi)有些部門毛利率狀況的惡化。-505101520253035第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年 第9年 第10年總股東收益率(%)市場(chǎng)同類公司本公司 圖2 本公司與市場(chǎng)和同業(yè)公司平均水平的五年期總股東回報(bào)如圖3所示，最近幾年中公司的權(quán)益回報(bào)率（ROE）從17%下降到12%。機(jī)構(gòu)投資者對(duì)此公開表示了不滿，并向管理層施加壓力，要求公司創(chuàng)造更好的股東收益。為了平息投資者的不滿，管理層辯解說公司的實(shí)際價(jià)值遠(yuǎn)比其股票價(jià)值要高，但這一論調(diào)遭到了股東們的冷嘲熱諷。0246

12、81012141618第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年第9年第10年權(quán)益回報(bào)率率(%)圖3 公司10年的權(quán)益回報(bào)率公司的股票價(jià)格表現(xiàn)不如同類其他公司說明投資者發(fā)現(xiàn)了公司管理層沒有發(fā)現(xiàn)的缺陷。公司管理層一心只想增加公司的收入，并沒有意識(shí)到公司許多業(yè)務(wù)單位正在投資于毀損公司價(jià)值的業(yè)務(wù)中，這些部門在成熟的市場(chǎng)里面臨著日益加重的競(jìng)爭(zhēng)壓力，逐漸惡化的銷售利潤(rùn)率證明了這一點(diǎn)。在新總裁上任之前，公司將市場(chǎng)的占有和收入的增長(zhǎng)看得至關(guān)重要，并提出了“不惜一切代價(jià)保增長(zhǎng)”的口號(hào)。然而，產(chǎn)品市場(chǎng)里日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)似乎已經(jīng)打破了盈利和增長(zhǎng)之間的平衡，有些部門更傾向于以犧牲增長(zhǎng)為代價(jià)來?yè)Q取盈利，于是管理人

13、員不得不投入更多的精力去平衡這兩者之間的關(guān)系。【問題】1、面對(duì)公司存在的問題，有兩種比較具有代表性的意見，一是繼續(xù)堅(jiān)持“保障市場(chǎng)占有和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”的戰(zhàn)略，以短期盈利下降為代價(jià)換得更多的市場(chǎng)份額；二是將盈利作為公司和部門的第一目標(biāo)，拒絕低盈利的增長(zhǎng)。你贊同哪一種意見，或者有其他考慮，對(duì)于目前的四大主要業(yè)務(wù)單位和三大輔助業(yè)務(wù)單位的未來發(fā)展和定位，你有何建議？2、結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐，試討論公司所面臨的問題在我國(guó)其他企業(yè)中是否也有存在，產(chǎn)生這些問題的原因主要有哪些，它們可能造成那些危害，試舉一些國(guó)內(nèi)企業(yè)的具體例子進(jìn)行說明。3、如果將該公司進(jìn)行重組前的管理稱為傳統(tǒng)型管理，結(jié)合你對(duì)價(jià)值管理知識(shí)的掌握，分

14、析傳統(tǒng)型管理和價(jià)值管理的聯(lián)系和區(qū)別。四、價(jià)值管理的實(shí)施高層管理人員在總裁的督促下正式開始對(duì)公司實(shí)施以價(jià)值為核心的全面重組。該階段的第一步目標(biāo)是在盡可能短的時(shí)間內(nèi)找出較明顯的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)，從而迅速地在投資公眾心目中樹立一個(gè)正面形象，隨后，再開展更為深入而持久的重組和戰(zhàn)略改良措施。為了使這些措施更加系統(tǒng)化，公司采用了麥肯錫公司的五邊形重組系統(tǒng)，該重組系統(tǒng)見圖4。從節(jié)點(diǎn)1即當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值開始。圖4 五邊形價(jià)值重組系統(tǒng)（一）當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值的評(píng)估公司發(fā)行的股票有5000萬股，每股25元，即市場(chǎng)權(quán)益資本總額為12.5億元。債務(wù)總額為3.75億元，所以該公司的市場(chǎng)價(jià)值總計(jì)是16.25億元，即圖4中節(jié)點(diǎn)1所示的價(jià)

15、值?？偛米⒁獾焦镜墓善北憩F(xiàn)不如市場(chǎng)和同行公司的平均水平，尤其是在開展兼并活動(dòng)的那段時(shí)期更加明顯。例如，在20世紀(jì)80年代中期，公司以1.25億元的代價(jià)兼并了另一中型公司乙公司，而乙公司當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)值只有約9000萬元，公司多支付了3500萬元或者說是39%的額外支出。如圖4所示，在購(gòu)并計(jì)劃宣布的當(dāng)天，該公司的股票每股下跌了3元，即市場(chǎng)價(jià)值縮水3300萬元，幾乎和多付給乙公司的3500萬元的額外支出相等。很明顯，投資者們對(duì)這筆交易表示懷疑。實(shí)際上，公司在兼并乙公司后沒有進(jìn)行任何改進(jìn)，因此，向乙公司多支付這么多錢就顯得毫無道理可言。每股股票價(jià)格0102030401234567891011單位（天

16、）每股股票價(jià)格圖5 本公司收購(gòu)乙公司對(duì)股價(jià)的影響在公司過去進(jìn)行的其他一些兼并活動(dòng)中，總裁也發(fā)現(xiàn)了類似的價(jià)值轉(zhuǎn)移情況。這些收購(gòu)計(jì)劃對(duì)公司價(jià)值的累計(jì)影響是驚人的：在過去的幾年里股東價(jià)值已經(jīng)減少31.25億元。盡管會(huì)計(jì)分析顯示這些兼并計(jì)劃是盈利的，但實(shí)際上公司價(jià)值卻減少了。增長(zhǎng)的目標(biāo)雖然達(dá)到了，但公司卻為此付出了高昂的代價(jià)。如果公司將這些購(gòu)并支出用于其他的投資，甚至是將其以分紅或配股的形式分給股東，股東的收益也會(huì)比現(xiàn)在高很多。在公司各業(yè)務(wù)部層面上對(duì)當(dāng)前價(jià)值也進(jìn)行了評(píng)估。表2歸納了公司的各主要業(yè)務(wù)單位在過去五年里的財(cái)務(wù)成果。醫(yī)療產(chǎn)品部既創(chuàng)造了很高的投資收益又取得了高速的增長(zhǎng)。實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部盡管取得了大幅增

17、長(zhǎng)，由于其高昂的資本支出，投資收益率卻較低。實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部高昂的資本成本來源于較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，較高的資本成本再加上較低的投資收益率就形成了負(fù)溢價(jià)。消費(fèi)者產(chǎn)品部則是低收入增長(zhǎng)和低投資收益共存，該業(yè)務(wù)部門低于行業(yè)平均水平的資本成本是對(duì)其較低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的反映，結(jié)果是形成了正溢價(jià)。由于大規(guī)模的資本性支出，電子設(shè)備部顯示了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，但投資收益率卻較低。公司的四個(gè)主要業(yè)務(wù)部合計(jì)的財(cái)務(wù)成果是收入增長(zhǎng)率為15.55%，投資收益率為16.35%，溢價(jià)為6.05%。表2 公司主要業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)部門收益增長(zhǎng)投資收益率資本成本率溢價(jià)醫(yī)療產(chǎn)品部17%22%11%11%實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部22%9%15%-6%消費(fèi)者產(chǎn)品部10

18、%9%7%2%電子設(shè)備部20%13%10%3%公司總體15.55%16.35%10.30%6.05%圖6是對(duì)公司及其下屬各業(yè)務(wù)部過去五年現(xiàn)金流的分析，從中可以看出，醫(yī)療產(chǎn)品部創(chuàng)造了相當(dāng)大的現(xiàn)金流，而其中的很大一部分現(xiàn)金流被實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部和電子設(shè)備部所占用，只有很少量的現(xiàn)金流留存下來，于是該公司不得不向外借款來給股東分紅。于是，總裁懷疑醫(yī)療產(chǎn)品部所創(chuàng)造的大量現(xiàn)金投資的方向有問題，沒有為股東創(chuàng)造足夠的價(jià)值。 圖6 公司5年累計(jì)的現(xiàn)金流向圖最后，公司的各種證券分析報(bào)告都顯示，投資者們對(duì)公司創(chuàng)造股東價(jià)值的許諾已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑。分析結(jié)果對(duì)其十分不利，這些結(jié)果認(rèn)為該公司缺乏清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并且將過多的資金投入在不

19、盈利的業(yè)務(wù)上?！締栴}】1、評(píng)價(jià)麥肯錫公司五邊形重組系統(tǒng)框架模型？2、從上述給出的資料，你認(rèn)為哪些部門可能成為重組的重點(diǎn)，對(duì)這些部門應(yīng)該采取哪些措施，為什么？3、請(qǐng)立足于麥肯錫公司五邊形重組系統(tǒng)框架模型，為公司擬實(shí)施的價(jià)值管理進(jìn)行初步的思路設(shè)計(jì)，包括各個(gè)步驟可能取得措施等，請(qǐng)說明如此設(shè)計(jì)的具體理由。（二）公司的原始價(jià)值公司的原始價(jià)值是評(píng)估各種不同重組戰(zhàn)略對(duì)公司價(jià)值影響的依據(jù)。為了確定公司的原始價(jià)值，總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)該公司的各業(yè)務(wù)部門都進(jìn)行了嚴(yán)格的戰(zhàn)略上和財(cái)務(wù)上的現(xiàn)金流折現(xiàn)分析，在很大程度上和公司潛在收購(gòu)者所采用的方式一致。他們?cè)噲D尋求如下一些問題的答案：1、公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門都取得了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中

20、的優(yōu)勢(shì)地位了嗎?這種優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)久嗎？2、在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的業(yè)務(wù)部門是否有現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)可以改善這一處境?3、每個(gè)業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造的收益是在上升還是在下降？4、與同行的平均水平相比，各業(yè)務(wù)單位取得的收益情況如何？5、是否應(yīng)該減少在投資收益小于資本成本的業(yè)務(wù)單位上的投資?6、如果公司將所得現(xiàn)金作為股利發(fā)放給投資者，公司能夠繼續(xù)保持其競(jìng)爭(zhēng)力嗎？7、各業(yè)務(wù)部門的計(jì)劃財(cái)務(wù)成果能保證取得優(yōu)異的股東收益表現(xiàn)嗎?根據(jù)現(xiàn)金流折現(xiàn)法，公司各業(yè)務(wù)單位的原始價(jià)值是以未來現(xiàn)金流預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)計(jì)算出來的。凈收入加折舊額再減去資本支出和營(yíng)運(yùn)資本的變動(dòng)就得出現(xiàn)金流。每個(gè)業(yè)務(wù)單位的預(yù)計(jì)現(xiàn)金流取決于預(yù)測(cè)的銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)率、營(yíng)運(yùn)資本和資本性支出

21、，而這些數(shù)據(jù)則來自于對(duì)各業(yè)務(wù)單位最近幾年經(jīng)營(yíng)成果的類推。最后一年公司價(jià)值的余額計(jì)算方法和在購(gòu)并中所采用的方法一致。將自由現(xiàn)金流用各業(yè)務(wù)單位所需資本的成本率來折現(xiàn)就得到了公司的現(xiàn)金流折現(xiàn)價(jià)值。表3列示了公司及其下屬各業(yè)務(wù)部門的原始價(jià)值和股票票面價(jià)值。很明顯，根據(jù)這張表，該公司的原始價(jià)值（圖4的節(jié)點(diǎn)2）大約是17.25億元，而在資本市場(chǎng)上的價(jià)值卻只有16.25億元。公司的實(shí)際市場(chǎng)價(jià)值只有公司管理人員計(jì)算出的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的94%。表3 公司及其各業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng)價(jià)值原始價(jià)值（單位：1億元）賬面價(jià)值（單位：1億元）醫(yī)療產(chǎn)品部8.633.0消費(fèi)者產(chǎn)品部3.451.5電子設(shè)備部2.590.838實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部1.2

22、92.42房地產(chǎn)開發(fā)部0.860.28設(shè)備融資部0.350.18公司服務(wù)部0.080.163公司總體17.258.381總市值16.25這就意味著存在兩種可能性。一種可能是管理層是正確的，要么是投資者不買管理者的賬，要么就是他們根本就不理解管理層對(duì)公司前景的預(yù)測(cè)。管理層必須設(shè)法消除這種認(rèn)識(shí)上的差異，要么是通過和市場(chǎng)進(jìn)行更有效的溝通并改善同投資者之間的關(guān)系，要么就干脆從市場(chǎng)上回購(gòu)本公司的股票。另外一種可能則是管理層自身的問題，他們可能對(duì)公司前景的估計(jì)過于樂觀。不管是哪種可能，這種認(rèn)識(shí)上的差異都必須進(jìn)行進(jìn)一步的分析。 圖7 公司原始價(jià)值的構(gòu)成從餅形圖7中我們還可以發(fā)觀公司的三個(gè)大業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng)價(jià)值

23、就占了該公司總市值約84%，而其他四個(gè)業(yè)務(wù)部門合計(jì)只占總市值的16%，卻占用了公司總資產(chǎn)的36%，并牽扯了公司管理層大量的精力。這和我們?cè)谇懊嫠懻摰膬r(jià)值管理過程中的發(fā)現(xiàn)吻合得絲絲入扣：公司大部分的價(jià)值來源于少數(shù)幾個(gè)業(yè)務(wù)單位。毫無疑問，公司的價(jià)值創(chuàng)造明星單位是醫(yī)療產(chǎn)品部，向該部門投入資本的賬面價(jià)值為3億元，卻創(chuàng)造了8.63億元的價(jià)值。另一方面，折現(xiàn)分析顯示實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部和公司服務(wù)部創(chuàng)造的價(jià)值只相當(dāng)于投資成本的50%。所以，即使以上兩部門的管理者理想地完成了他們的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，他們還是在毀損公司價(jià)值。公司的業(yè)務(wù)組合形象地說明了不恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)形成價(jià)值缺口。例如，其斥資2.42億元，或者說是公司賬面價(jià)值

24、的30%投資于實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部，而該部門的現(xiàn)金流折現(xiàn)后只有1.29億元，形成了1.13億元的價(jià)值缺口。這種價(jià)值虧空是片面追求增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所帶來的惡果。該戰(zhàn)略的核心是為支持實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部的分銷渠道擴(kuò)張和消除競(jìng)爭(zhēng)成本劣勢(shì)而制訂的一個(gè)龐大的資本性支出計(jì)劃，公司管理層沉湎于實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部的高增長(zhǎng)，卻沒有意識(shí)到該部門的負(fù)溢價(jià)正在毀損公司的價(jià)值，服務(wù)部也存在著同樣的現(xiàn)象。（三）內(nèi)部改善的潛在價(jià)值當(dāng)公司的原始價(jià)值確定后，管理者就開始對(duì)每一業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)和管理進(jìn)行深入的反思，尋求能夠揭示公司價(jià)值的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)策略改進(jìn)措施，例如削減成本、提高效率、廢止不盈利的生產(chǎn)線、合并生產(chǎn)環(huán)節(jié)、削減管理費(fèi)用、加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資本的管理，加大產(chǎn)品研

25、發(fā)力度以及改進(jìn)廣告、銷售和分銷策略。 制訂公司內(nèi)部策略改進(jìn)計(jì)劃的第一步是確認(rèn)每一業(yè)務(wù)單位的價(jià)值推動(dòng)要素。總裁和他的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)每一業(yè)務(wù)單位的報(bào)表進(jìn)行了系統(tǒng)的敏感性分析，將那些對(duì)公司價(jià)值影響最大的推動(dòng)要素分離出來。圖8所示是價(jià)值推動(dòng)要素敏感分析的結(jié)果。一般來說，不同的業(yè)務(wù)單位會(huì)有不同的關(guān)鍵價(jià)值推動(dòng)要素。例如，收入增長(zhǎng)率是醫(yī)療產(chǎn)品部的主要價(jià)值推動(dòng)要素，而在實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部中，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)才是主要的價(jià)值推動(dòng)要素。圖8 公司四大主要業(yè)務(wù)單位的價(jià)值推動(dòng)要素總裁和他的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)公司每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行了研究，將實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部列為亟需改進(jìn)的部門。實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略非常符合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)方向，即向組織機(jī)構(gòu)市場(chǎng)提供創(chuàng)

26、新的高科技產(chǎn)品。但是該部門忽視了業(yè)務(wù)的盈利能力，于是該部門的增長(zhǎng)就犯了方向性的錯(cuò)誤?？偛煤退念I(lǐng)導(dǎo)班子為提高實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部的盈利能力而制訂了一系列的改進(jìn)措施，如表4所示。表4 實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部改進(jìn)措施的價(jià)值創(chuàng)造潛力單位（1億元）原始價(jià)值1.29內(nèi)部改善：對(duì)價(jià)值的潛在影響提高應(yīng)收賬款回收率30%1.50減少10%的庫(kù)存0.50產(chǎn)品價(jià)格提高10%0.85降低運(yùn)營(yíng)成本5%0.95降低銷售費(fèi)用10%0.50提高研發(fā)收益20%0.654.95內(nèi)部改善后的價(jià)值6.24從表5中可以看出，如果把公司各業(yè)務(wù)部門中的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)改進(jìn)措施所帶來的價(jià)值加起來，就可以得到7.54億元的額外價(jià)值。假如所有這些改進(jìn)措施的潛在價(jià)值全部都

27、能發(fā)揮出來，公司的價(jià)值就可以上升到24.19億元，如圖4的重組五邊形系統(tǒng)中的節(jié)點(diǎn)3所示。表5 公司內(nèi)部改善的潛在價(jià)值單位（1億元）部門原始價(jià)值內(nèi)部改善后的價(jià)值%差異率醫(yī)療產(chǎn)品部8.639.5010.14%實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部3.456.2480.87%消費(fèi)者產(chǎn)品部2.594.0054.59%電子設(shè)備部1.293.50170.53%房地產(chǎn)開發(fā)部0.860.904.35%設(shè)備融資部0.350.5044.93%公司服務(wù)部0.090.1573.91%價(jià)值17.2524.7943.71%市場(chǎng)價(jià)值16.2516.25價(jià)值缺口1.008.54占市場(chǎng)價(jià)值的百分率（%）6.15%52.55%公司的管理層不僅僅把價(jià)值管理視

28、為一種財(cái)務(wù)管理手段，而且把它當(dāng)作戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。價(jià)值管理分析是重新評(píng)估和重建公司下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)單位都要制作一張價(jià)值分析表，用以評(píng)估每一個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)價(jià)值所產(chǎn)生的影響，從而可以確認(rèn)和采納股東價(jià)值最大化的戰(zhàn)略。（四）外部改進(jìn)的潛在價(jià)值總裁對(duì)公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略十分關(guān)注，盡管公司很多人都認(rèn)為公司的多元化投資非常成功，但直覺告訴他，多元化分散了管理層在公司核心業(yè)務(wù)上的汪意力，結(jié)果是公司的價(jià)值蒙受了損失?？偛弥溃镜暮诵臉I(yè)務(wù)是為組織機(jī)構(gòu)市場(chǎng)開發(fā)高科枝創(chuàng)新產(chǎn)品。公司通過消費(fèi)者產(chǎn)品部將其觸角延伸到消費(fèi)者市場(chǎng)，其目的在于支持公司的研發(fā)計(jì)劃。然而，價(jià)值管理分析證明，該公司缺乏在這個(gè)高

29、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中取得成功所必需的分銷渠道。設(shè)立設(shè)備融資部、房地產(chǎn)開發(fā)部和公司服務(wù)部等幾個(gè)部門是管理層拍腦袋的產(chǎn)物，并不是經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，這是忽視價(jià)值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略所帶來的副作用，其結(jié)果是公司價(jià)值的下降。同時(shí)，公司在醫(yī)療產(chǎn)品和實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也在迅速消蝕。那些與核心戰(zhàn)略無關(guān)的業(yè)務(wù)占用了公司大量的內(nèi)部資源，其中包括管理者的時(shí)間。 價(jià)值管理分析證明許多業(yè)務(wù)單位都在毀損公司價(jià)值，這樣，總裁對(duì)于公司多元化戰(zhàn)略的構(gòu)想也應(yīng)運(yùn)而生。他提出了一個(gè)更為精簡(jiǎn)的戰(zhàn)略構(gòu)想，即公司應(yīng)該剝離那些無關(guān)的業(yè)務(wù)，重新將公司資源集中于核心業(yè)務(wù)，這樣公司就可以在其核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)中重新取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使公司股東的財(cái)富最

30、大化?？偛谜J(rèn)為，公司應(yīng)該擯棄原來的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并調(diào)整其業(yè)務(wù)組合，這樣才能大幅提高公司價(jià)值。表6歸納了對(duì)該公司外部重組措施的價(jià)值管理分析結(jié)果。消費(fèi)者產(chǎn)品部是一個(gè)理想的剝離對(duì)象，該部門的主要目標(biāo)市場(chǎng)是消費(fèi)者市場(chǎng)，和公司主要的目標(biāo)市場(chǎng)(組織機(jī)構(gòu)市場(chǎng))不一致。消費(fèi)者產(chǎn)品部對(duì)個(gè)已經(jīng)在消費(fèi)者市場(chǎng)中建立了分銷渠道的公司來說會(huì)更有價(jià)值。房地產(chǎn)開發(fā)部和設(shè)備融資部也是如此，他們的出售價(jià)格高于他們?cè)诠緲I(yè)務(wù)組合中的價(jià)值，盡管設(shè)備融資部的清算價(jià)值高于其市場(chǎng)售價(jià)。表6 公司各部門的內(nèi)部和外部改善價(jià)值的比較單位（1億元）部門內(nèi)部改善后的價(jià)值戰(zhàn)略買家出價(jià)融資購(gòu)買價(jià)清算價(jià)值醫(yī)療產(chǎn)品部9.509.008.507.00實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品

31、部6.246.006.205.00消費(fèi)者產(chǎn)品部4.007.005.503.75電子設(shè)備部3.503.253.002.70房地產(chǎn)開發(fā)部0.900.950.900.85設(shè)備融資部0.500.550.450.65公司服務(wù)部0.15NANANA總裁決定出售消費(fèi)者產(chǎn)品部和房地產(chǎn)開發(fā)部，并對(duì)設(shè)備融資部進(jìn)行清算，這樣就相當(dāng)于解放了3.2億元的公司資源。將公司服務(wù)部砍掉一半，大量的公司服務(wù)通過外包來實(shí)現(xiàn)完成。這樣，公司就重新將資源集中在了為組織機(jī)構(gòu)市場(chǎng)提供高技術(shù)產(chǎn)品這項(xiàng)核心業(yè)務(wù)上。加上外部戰(zhàn)略改進(jìn)后的價(jià)值，公司的最后價(jià)值為27.99億元，如圖4的重組五邊形中的節(jié)點(diǎn)4所示。（五）財(cái)務(wù)工程的潛在價(jià)值財(cái)務(wù)工程的對(duì)象

32、是公司的資本結(jié)構(gòu)、公司債務(wù)和權(quán)益資本的組合，以及該組合對(duì)資本成本的影響。總裁和領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)本公司的資本成本進(jìn)行了深入的分析，其目的是通過一切可行的途徑來降低資本成本，可能的途徑包括增加債務(wù)融資、股票回購(gòu)、修改分紅政策、折股，從及改善與投資者的關(guān)系等。該分析的一大發(fā)現(xiàn)是公司并沒有充分利用其借債能力。分析顯示，與同行業(yè)平均水平相比公司資本成本率過高，但該公司0.45的負(fù)債/收益比率卻是全行業(yè)最低的。該公司可以在不影響資本成本的情況下將其財(cái)務(wù)杠桿率提高到0.50，由于提高負(fù)債水平面產(chǎn)生的稅負(fù)價(jià)值估計(jì)可以達(dá)到5000萬元，這是一個(gè)非常好的財(cái)務(wù)改善機(jī)會(huì)。如圖9的節(jié)點(diǎn)5，經(jīng)過財(cái)務(wù)改善，公司最終的重組價(jià)值預(yù)計(jì)

33、為28.49億元。（六）公司最終的重組計(jì)劃 公司內(nèi)部的運(yùn)作和財(cái)務(wù)重組，以及外部投資組合的調(diào)整所產(chǎn)生的價(jià)值提升潛力決定了公司可能的最大現(xiàn)值。公司的重組流程中的價(jià)值變化見圖9。圖9 公司的重組五邊形公司采取了一系列措施提升公司的內(nèi)部改善和外部改進(jìn)的價(jià)值，最終重組計(jì)劃的各個(gè)措施見表7。表7 公司重組措施概要部門措施醫(yī)療產(chǎn)品部增加廣告、研發(fā)及市場(chǎng)培育投入；削減運(yùn)營(yíng)成本；改善運(yùn)營(yíng)資本使用效率。實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部削減運(yùn)營(yíng)成本；提高產(chǎn)品售價(jià)；降低銷售費(fèi)用；增加研發(fā)收益；改善運(yùn)營(yíng)資本使用效率。消費(fèi)者產(chǎn)品部出售。電子設(shè)備部提高產(chǎn)品售價(jià)；削減運(yùn)營(yíng)成本；改善運(yùn)營(yíng)資本使用效率。房地產(chǎn)開發(fā)部出售。設(shè)備融資部清盤。公司服務(wù)部削減

34、規(guī)模，外購(gòu)服務(wù)。財(cái)務(wù)政策提高債務(wù)比例，尋求稅值保護(hù)。公司優(yōu)化重組后預(yù)計(jì)的價(jià)值和當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值的差額即是價(jià)值缺口，它代表潛在的收購(gòu)者收購(gòu)該公司并進(jìn)行重組所能獲得的利潤(rùn)。在這個(gè)案例中，價(jià)值缺口達(dá)到令人瞠目結(jié)舌的12.24億元。表8中分別列示了重組計(jì)劃中不同措施對(duì)公司價(jià)值的影響。在這一實(shí)例中，每一階段創(chuàng)造的價(jià)值占據(jù)的比重是很有代表性的。根據(jù)麥肯錫公司提供的數(shù)據(jù)。平均來說64%的價(jià)值創(chuàng)造來源于管理者控制下的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)機(jī)會(huì)，22%來自于兼并和剝離機(jī)會(huì)，剩下的14%則來自于財(cái)務(wù)重組機(jī)會(huì)。該公司花了三年時(shí)間來實(shí)施其重組計(jì)劃，股票相對(duì)于同行水平上漲了72%，可以說幾乎抓住了所有的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)。表8 該公司通過重

35、組總計(jì)創(chuàng)造價(jià)值情況單位（1億元）部門原始價(jià)值重組措施重組價(jià)值%差異率醫(yī)療產(chǎn)品部8.63改善運(yùn)營(yíng)9.5010.14%實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部3.45改善運(yùn)營(yíng)6.2480.87%消費(fèi)者產(chǎn)品部2.59出售7.00170.53%電子設(shè)備部1.29改善運(yùn)營(yíng)3.50170.53%房地產(chǎn)開發(fā)部0.86出售0.9510.14%設(shè)備融資部0.35清盤0.6588.41%公司服務(wù)部0.09削減規(guī)模，外購(gòu)服務(wù)0.1573.91%債務(wù)稅值NA提高債務(wù)比例到0.60.50無最終價(jià)值17.2528.4965.16%市場(chǎng)價(jià)值16.2516.25價(jià)值缺口1.0012.24占市場(chǎng)價(jià)值百分比6.15%75.32%【問題】1、比較你設(shè)計(jì)的重組思

36、路與該公司實(shí)施的重組有何異同，分析其中的原因。評(píng)價(jià)案例公司實(shí)施的重組方案，你認(rèn)為哪些分析是合理，哪些仍然值得進(jìn)一步商榷。2、結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)管理實(shí)踐，你認(rèn)為該公司實(shí)施的價(jià)值管理對(duì)我國(guó)企業(yè)的改革和發(fā)展有何借鑒意義，同時(shí)要想在我國(guó)企業(yè)實(shí)施中獲得成功需要什么樣的條件。3、請(qǐng)?jiān)谏鲜龌趦r(jià)值的公司重組的基礎(chǔ)上，為該公司構(gòu)建價(jià)值管理系統(tǒng)，并解釋如此構(gòu)建的原因。五、構(gòu)建價(jià)值管理系統(tǒng)（一）以價(jià)值為本的戰(zhàn)略規(guī)劃公司重組的戰(zhàn)役勝利以后，總裁和領(lǐng)導(dǎo)班子決定不能把價(jià)值管理當(dāng)作是一錘子買賣，而應(yīng)該把它作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃來實(shí)行。通過把價(jià)值管理在公司中制度化，公司的管理者依據(jù)形成的制度經(jīng)常性地對(duì)各業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查

37、和監(jiān)督。日常規(guī)劃主要是確認(rèn)各業(yè)務(wù)單位管理者所能控制的價(jià)值推動(dòng)要素，并確立管理所要達(dá)到的具體價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)。而且，公司的資金應(yīng)該根據(jù)各業(yè)務(wù)單位各自創(chuàng)造價(jià)值的潛力來進(jìn)行分配。公司的管理層對(duì)每一業(yè)務(wù)單位都進(jìn)行了動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)分析。對(duì)實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部的分析結(jié)果顯示，盡管該部門創(chuàng)造的毛利率在競(jìng)爭(zhēng)者中名列前茅，但在投資收益率（ROI）指標(biāo)上卻名落孫山。實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部表現(xiàn)不佳應(yīng)歸咎于他們對(duì)營(yíng)運(yùn)資本和生產(chǎn)能力的糟糕管理，該部門的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)低于同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，僅僅是改善資本管理就可以為公司創(chuàng)造5000萬元的價(jià)值。由于公司過去只片向地追求高利潤(rùn)率而忽視了價(jià)值創(chuàng)造，因此從來也沒有做過綜合的競(jìng)爭(zhēng)分析，于是通過改善資本管理創(chuàng)造

38、價(jià)值的機(jī)會(huì)就被湮沒了。公司的管理人員還對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行了全面的價(jià)值推動(dòng)要素分析。確定了宏觀和微觀的價(jià)值推動(dòng)要素。表9介紹了實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部的例子。在該業(yè)務(wù)部門中，宏觀的價(jià)值推動(dòng)要素主要是營(yíng)業(yè)毛利和營(yíng)運(yùn)資本。實(shí)際上，在實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部門中投入的資金越多，該部門的增長(zhǎng)就越快，毀損的公司價(jià)值也就越多，因?yàn)樵摬块T的溢價(jià)是負(fù)值。實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部微觀的價(jià)值推動(dòng)要素是產(chǎn)品價(jià)格、運(yùn)營(yíng)成本、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存。改善這些微觀價(jià)值推動(dòng)要素就可以提高營(yíng)業(yè)毛利率和運(yùn)營(yíng)資本使用效率，從而提高公司的價(jià)值。表9 實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品部的宏觀和微觀價(jià)值推動(dòng)要素宏觀價(jià)值推動(dòng)要素微觀價(jià)值推動(dòng)要素營(yíng)業(yè)毛利提高產(chǎn)品售價(jià)、降低營(yíng)業(yè)成本、降低銷售費(fèi)用運(yùn)營(yíng)成本減少

39、庫(kù)存、提高應(yīng)收賬款回收率公司最大的業(yè)務(wù)部門即醫(yī)療產(chǎn)品部從產(chǎn)品市場(chǎng)份額增加和毛利率增長(zhǎng)中獲得的收益幾乎是一樣的，這就意味著如果提高產(chǎn)品價(jià)格會(huì)導(dǎo)致銷售額的下降，那么為提高毛利率而提高產(chǎn)品價(jià)格的措施就毫無用處。對(duì)于電子設(shè)備部來說，主要的價(jià)值推動(dòng)要素則是營(yíng)業(yè)毛利和運(yùn)營(yíng)資本。（二）以價(jià)值為本的績(jī)效評(píng)估價(jià)值管理流程接下來的一步是制定建設(shè)一套績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。總裁和他的高層管理班子研究了大量的候選指標(biāo)，其中包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值（EVA）、股東價(jià)值增值（SVA）、總股東回報(bào)（TSR）、總營(yíng)業(yè)收益（TBR）和投資現(xiàn)金流收益率（CFROI）等。對(duì)候選指標(biāo)的主要要求是準(zhǔn)確、簡(jiǎn)明以及和管理活動(dòng)緊密相關(guān)。獲選指標(biāo)必須能準(zhǔn)確

40、地反映創(chuàng)造價(jià)值的情況，同時(shí)還必須在管理人員的合理控制范圍之內(nèi)。另外，這些獲選指標(biāo)必須簡(jiǎn)單易懂，能讓公司各個(gè)階層的員工都明白其含義?？偛糜?jì)劃將獲選指標(biāo)和員工的薪酬相聯(lián)系起來，因此這些指標(biāo)就顯得尤為重要。在對(duì)所有候選指標(biāo)按照以上三條標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估后，總裁和他的同事們認(rèn)為沒有一個(gè)指標(biāo)能夠完全滿足公司的要求，于是決定采用圖10所示的指標(biāo)分級(jí)制度。在公司的管理層面上，評(píng)估指標(biāo)是相對(duì)于同行公司的總股東回報(bào)（TSR）。當(dāng)公司的業(yè)績(jī)超過同行其他公司時(shí)（即股東獲得優(yōu)厚的回報(bào)），公司的高層管理人員應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)。在部門管理層面上，股東價(jià)值增值（SVA）被用作評(píng)估指標(biāo)，在業(yè)務(wù)單位的具體操作職能層面上則是先確定各種價(jià)值推

41、動(dòng)要素，再部分根據(jù)這些價(jià)值推動(dòng)要素的目標(biāo)完成情況確定一線職工的薪酬。另外，部門管理人員的薪酬還應(yīng)該和公司的總股東回報(bào)(TSR)相聯(lián)系，這樣可以激發(fā)他們加強(qiáng)業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)作，從而提高公司價(jià)值。最后，所有的資本配置決策都應(yīng)依據(jù)折現(xiàn)現(xiàn)金流的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行。圖10 公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)金字塔（三）以價(jià)值為本的薪酬規(guī)劃總裁希望這個(gè)新建立的價(jià)值文化能深深地在企業(yè)中扎根，他知道價(jià)值管理是否能夠獲得長(zhǎng)期成功取決于公司管理人員是否能夠始終如一地貫徹這一理念。于是，在公司高層管理人員的大力支持和參與下，公司施行了三條重要措施：對(duì)管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)；修正決策審查流程：實(shí)施以價(jià)值為本的薪酬規(guī)劃。培訓(xùn)的內(nèi)容主要是重

42、組五邊形系統(tǒng)和評(píng)估方法，決策審查流程的修正主要是針對(duì)宏觀和微觀價(jià)值推動(dòng)要素的季度審核和價(jià)值創(chuàng)造的季度報(bào)表。當(dāng)公司及下屬部門的管理人員對(duì)價(jià)值管理流程逐漸開始熟悉并把它當(dāng)作公司文化的一部分以后，接下來的第三步就是直接或間接地將管理人員的薪酬和股東價(jià)值聯(lián)系起來。奇怪的是，盡管企業(yè)管理人員希望以未來現(xiàn)金流為依據(jù)來制訂決策，他們還是希望繼續(xù)根據(jù)會(huì)計(jì)上的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)來設(shè)計(jì)薪酬規(guī)劃。價(jià)值管理的約束與激勵(lì)機(jī)制在公司的價(jià)值管理流程的后期才開始實(shí)施，這是因?yàn)槭紫缺仨氁_定價(jià)值評(píng)估指標(biāo)，然后才能將這些指標(biāo)和公平的激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系起來。這項(xiàng)工作很有挑戰(zhàn)性，然而通過這最后一步，該公司終于成功地將其戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃、管理目標(biāo)以

43、及薪酬規(guī)劃整合在一起。最后的解決方案是設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的激勵(lì)機(jī)制。在業(yè)務(wù)單位層面上，獎(jiǎng)金和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的當(dāng)前業(yè)績(jī)掛鉤。部門級(jí)的獎(jiǎng)金分為三個(gè)部分，第一部分與部門的投資收益掛鉤，第二部分取決于部門的長(zhǎng)期股東價(jià)值增值(SVA)，第三部分則與公司的相對(duì)總股東回報(bào)(TSR）相關(guān)。公司的高層管理人員的薪酬根據(jù)公司相對(duì)于同行的長(zhǎng)期總股東回報(bào)來制定?？偛靡婚_始想把公司的總股東回報(bào)（TSR）和市場(chǎng)平均水平相比，但是最終還是選擇了與同行公司的水平相比較，這是因?yàn)槿绻麄€(gè)行業(yè)都不受投資者的青睞，那么責(zé)任就不應(yīng)該由管理人員來承擔(dān)。【問題】1、比較你構(gòu)建的價(jià)值管理系統(tǒng)與案例公司構(gòu)建的有何異同，分析其中的原因。評(píng)價(jià)該公司構(gòu)建的價(jià)

44、值管理系統(tǒng)，你認(rèn)為哪些是合理，哪些仍然值得進(jìn)一步商榷。2、結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐，討論價(jià)值管理對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的意義何在？它和傳統(tǒng)管理的區(qū)別主要在何處？編后話案例公司實(shí)施價(jià)值管理的成果非常輝煌。在宣布實(shí)施價(jià)值管理的當(dāng)天公司股票的價(jià)值就飚升2%，在隨后的三年里又升值了兩倍多，這一成果超過了市場(chǎng)和同類公司平均水平的三倍多。從該公司的案例以及財(cái)富雜志所列的很多公司的實(shí)例中可以看到，由戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓(xùn)以及薪酬規(guī)劃等幾部分組成的價(jià)值管理流程對(duì)股東來說是有利可圖的。該公司實(shí)施價(jià)值管理的過程是相當(dāng)有代表性的。盡管很多公司都開始了外部改善計(jì)劃的實(shí)施，但很少有公司以內(nèi)部改善為目標(biāo)而實(shí)施價(jià)

45、值管理。更少有公司將戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效指標(biāo)和薪酬納入他們的價(jià)值管理系統(tǒng)，只有少數(shù)幾個(gè)大公司完全實(shí)施了價(jià)值管理系統(tǒng)，其中包括BS公司（Briggs&Statton）、CSX公司和國(guó)家半導(dǎo)體公司（National Semiconductor），這些公司的股東獲得了豐厚的回報(bào)。在實(shí)施價(jià)值管理之前，BS公司的股票價(jià)格一直徘徊在每股15至30美元之間，在成功實(shí)施了價(jià)值管理以后，股票價(jià)格上揚(yáng)每股45美元。CSX公司和國(guó)家半導(dǎo)體公司的股東也獲得了類似的回報(bào)。CSX公司的發(fā)言人是這樣說的：“價(jià)值管理為CSX公司帶來最大的好處就是CSX的股票受到了投資者的青睞，受歡迎程度超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾工業(yè)指數(shù)500強(qiáng)公司和

46、我們的同行公司?！眱r(jià)值管理案例（二）案例教學(xué)說明一、公司基本情況簡(jiǎn)介二、公司歷史財(cái)務(wù)狀況（一）收購(gòu)與商譽(yù)處理（二）重新評(píng)估準(zhǔn)備金（三）政府資助（四）養(yǎng)老金計(jì)劃（五）稅收（六）遞延稅與現(xiàn)行備付金三、公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)力分析（一）行業(yè)狀況（二）喜力公司的競(jìng)爭(zhēng)力分析四、公司的資本成本估算（一）公司短期債務(wù)（二）公司長(zhǎng)期債務(wù)（三）公司退休負(fù)債（四）公司普通股、現(xiàn)行備付金、少數(shù)股東權(quán)益和遞延所得稅五、公司戰(zhàn)略構(gòu)想的形成六、公司績(jī)效的預(yù)測(cè)（一）預(yù)測(cè)短期的單個(gè)細(xì)目（二）預(yù)測(cè)營(yíng)業(yè)收入（三）預(yù)測(cè)營(yíng)業(yè)費(fèi)用（四）預(yù)測(cè)折舊（五）預(yù)測(cè)籌資成本（六）預(yù)測(cè)稅收（七）預(yù)測(cè)流動(dòng)資金（八）預(yù)測(cè)土地、廠房與設(shè)備凈額（九）預(yù)測(cè)紅利

47、（十）其他（十一）預(yù)測(cè)中期績(jī)效（十二）檢查預(yù)測(cè)合理性七、問題 1、2案例教學(xué)說明：價(jià)值評(píng)估是一種比較復(fù)雜的方法，需要在歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過分析宏觀經(jīng)濟(jì)、中觀行業(yè)狀況和微觀企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力水平，并對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行充分、合理的預(yù)測(cè)，才能較為準(zhǔn)確的計(jì)算出企業(yè)價(jià)值為幾何。課堂上對(duì)價(jià)值評(píng)估基本方法的講解主要立足于基本的原理，所舉的例子也比較簡(jiǎn)化。本案例以喜力公司為對(duì)象，通過提供各種較為全面的歷史、環(huán)境以及部分預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，以檢驗(yàn)學(xué)員對(duì)價(jià)值評(píng)估方法的理解和掌握程度。目標(biāo)：1了解價(jià)值評(píng)估方法的原理和步驟；2熟練實(shí)施對(duì)公司價(jià)值的具體評(píng)估。預(yù)備知識(shí)：價(jià)值評(píng)估的基本方法。老師要做的：對(duì)資料的各部分內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要說明，

48、并對(duì)其中的重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行解釋。討論方法：由每一位學(xué)員自己完成。價(jià)值管理案例（二）本案例介紹針對(duì)喜力公司的價(jià)值評(píng)估過程。一、公司基本情況簡(jiǎn)介總部位于荷蘭的喜力公司是世界上最大的啤酒公司之一，其市場(chǎng)份額僅次于安海斯布希（Anheuser-Busch），位居第二。它的主要品牌產(chǎn)品有享有盛譽(yù)的喜力啤酒和阿姆斯特爾（Amstel）啤酒。1998年，也就是對(duì)它進(jìn)行評(píng)估的最后一年，喜力公司的營(yíng)業(yè)收入是138億荷蘭盾 1998年和1999年見，美元與荷蘭盾的匯率常在1美元兌2.02.1荷蘭盾之間，歐元與荷蘭盾的匯率也固定在1歐元兌2.2荷蘭盾。，在全世界有33,500多名員工。它也是國(guó)際化程度最高的公司營(yíng)業(yè)收

49、入中只有9%來自荷蘭。營(yíng)業(yè)收入中，來自歐洲其他國(guó)家的占41%，來自北美的占6%，其余44%來自拉丁美洲、亞洲和非洲。另外，銷售收入中只有25%來自于主要的品牌，其余的均來自于喜力公司擁有的地方性品牌。下面將分析喜力公司的歷史績(jī)效，以了解啤酒市場(chǎng)以及喜力公司相對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況。二、公司歷史財(cái)務(wù)狀況表1至表8顯示了喜力公司的歷史財(cái)務(wù)分析詳細(xì)情況。表1和表2所示分別為1994年到1998年喜力公司的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表。表3表5所示為喜力公司每年的扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、投入資本和自由現(xiàn)金流量計(jì)算。表6所示為喜力公司的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)計(jì)算。其余的圖表提供了后備數(shù)據(jù)和進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)所使用的比率。在分析喜力公司

50、的財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，有幾個(gè)會(huì)計(jì)問題值得注意。表1 喜力公司的歷史損益表 單位：100萬荷蘭盾1993年1994年1995年1996年1997年1998年?duì)I業(yè)收入9049997410443121891351213822關(guān)稅、貨物稅與貿(mào)易稅(1198)(1359)(1387)(1621)(1849)(1806)銷貨成本營(yíng)銷(1219)(1418)(1580)(1436)(1642)(1741)銷貨成本經(jīng)銷(756)(989)(1028)(1466)(1637)(1597)銷貨成本包裝(1014)(1070)(1151)(1393)(1409)(1448)銷貨成本原材料(663)(567)(616)(85

51、8)(876)(738)銷貨成本其他(1257)(1407)(1386)(1603)(1878)(1923)人工成本(1643)(1684)(1734)(2174)(2274)(2295)商譽(yù)攤銷000000折舊費(fèi)(501)(586)(556)(626)(744)(822)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7988951006101212031453利息與分紅收入168158173178159189利息收入(152)(103)(99)(136)(123)(117)稅前利潤(rùn)8149501079105312391525所得稅(320)(318)(384)(369)(456)(518)少數(shù)股東權(quán)益24(28)(31)(29)(21)(26)未扣非經(jīng)常項(xiàng)目的利潤(rùn)519603664655761981非經(jīng)常項(xiàng)目(稅后)0590000凈利潤(rùn)519662664655761981權(quán)益變化表期初權(quán)益39734354473445145103凈利潤(rùn)662664655761981普通股紅利(140)(203)(176)(176)(254)重新評(píng)估(13)(9)(139)(134)(612)商譽(yù)攤銷(127)(72)(839)(131)(612)期末權(quán)益43544734451451035066表2 喜力公司