戴春華談時(shí)尚品牌代理渠道VIP

1、時(shí)尚零售專家 戴春華老師談 時(shí)尚品牌渠道變革（三）品牌代理渠道變革：品牌聯(lián)盟，零售新模式整合一：中高檔服飾品牌，爭奪百貨公司市場相當(dāng)多的中高檔服飾類品牌，需要進(jìn)入以百貨公司為主體的零售服飾市場。由于目前百貨公司采取較短的品牌成長時(shí)間及較高的保底銷售，使得很多新品牌在以高昂代價(jià)進(jìn)入百貨公司后，因銷售業(yè)績低而遭到淘汰，或者為保住專柜不得不自己買單創(chuàng)造銷售。市場越是疲軟，競爭越是激烈，品牌與百貨公司的矛盾就越突出，何以解決？業(yè)內(nèi)目前的熱門討論是能否組建一個(gè)“服飾品牌聯(lián)盟”，以整體優(yōu)勢進(jìn)入百貨公司賣場（承包樓層），或者由品牌聯(lián)盟組建新的零售企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營，而品牌聯(lián)盟中的品牌企業(yè)享有新型零售公司的一定比例

2、份額的股權(quán)。該方式能否成為現(xiàn)階段服飾零售市場的新型經(jīng)營模式，能否解決困擾代理商、加盟商及品牌運(yùn)作商以較高代價(jià)進(jìn)入服務(wù)中高端零售平臺？二：零售模式變更的要素1:零售模式的變更定性任何零售模式的變更，包括創(chuàng)造一個(gè)新型零售業(yè)態(tài)，生存根基還是零售市場的認(rèn)可。即某種零售模式能否取得成功，最重要的衡量指標(biāo)是能否在“零售市場”取得成功。任何新型零售商場如果要成為零售領(lǐng)域的一場變革，歸根到底是要對現(xiàn)有零售業(yè)態(tài)的全新變更與份額替代。創(chuàng)新后的模式是否符合零售的本質(zhì)和市場現(xiàn)狀，是新型模式能否成功的關(guān)鍵。2:零售模式的市場考量維度第一，消費(fèi)者的認(rèn)可。任何零售新模式的變更都必須是在消費(fèi)者服務(wù)模式的層面上變更。即消費(fèi)者購

3、物的整個(gè)過程，能夠非常明顯的體會到這種零售業(yè)態(tài)與其他零售業(yè)態(tài)的不同與差異。比如大型購物超市，在此之前，消費(fèi)者購買日用品是通過百貨公司、副食商店，柜臺面對面的完成交易。而大型購物超市則完全是另一種形式，它實(shí)行顧客自選、統(tǒng)一結(jié)賬、品種豐富、貨架陳列等等。消費(fèi)者購物過程完全不同于以往的“柜臺交易”售賣方式，因此超市商業(yè)模式對比以往的傳統(tǒng)商業(yè)模式，是一種新型零售模式的誕生。如果新的零售企業(yè)在消費(fèi)者的購物方式與程序上，沒有太多改變與差異，則這種創(chuàng)新更多屬于內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制的改變，歸于內(nèi)部管理創(chuàng)新更為合適，暫時(shí)還不宜納入零售模式創(chuàng)新的范疇。如果不討論品牌聯(lián)盟的股權(quán)問題，從消費(fèi)者購物的模式與程序看，品牌聯(lián)盟創(chuàng)造

4、的商場（承包的樓層），與現(xiàn)有百貨公司的模式大同小異，基本沒有本質(zhì)上的區(qū)別，因此即使新型企業(yè)開張，在整個(gè)市場上與其他同類型的零售企業(yè)依然是競爭分食關(guān)系，不是新舊替代關(guān)系。商場盈利的根本點(diǎn)，不因品牌聯(lián)盟中的股東是服飾品牌這一點(diǎn)而改變。第二，市場容量。考察當(dāng)?shù)兀▍^(qū)域性商業(yè)市場）零售行業(yè)的市場容量與飽和度，以及未來的該地區(qū)零售市場總量的增長趨勢。20092010年，零售整體市場容量的增長趨勢不容樂觀，2008年以前的兩位數(shù)字的行業(yè)容量增長速度將發(fā)生轉(zhuǎn)折。一、二線城市的百貨公司多年來網(wǎng)點(diǎn)的大肆擴(kuò)張，基本形成了市場趨于飽和的現(xiàn)狀。趨于飽和的市場容量，使得新企業(yè)如果模式上沒有實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新，未來的市場份額只能

5、是原有市場中的競爭瓜分，如果模式上有實(shí)質(zhì)創(chuàng)新，市場份額將是“優(yōu)勝劣汰”代替原有零售公司的份額。第三，競爭與品牌效應(yīng)。消費(fèi)者對一個(gè)品牌的信任不是一蹴而就的，任何一個(gè)有品牌效應(yīng)的零售商場都不是一朝一夕建立的。從南北各大主要城市的百貨公司來看，有的是幾十年國營企業(yè)背景的百貨公司在不停的變革過程中走到今天，有的是引進(jìn)外資而形成的新型的百貨公司，其共同點(diǎn)是都需要510年的經(jīng)營，才能夠在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心中形成一定的零售品牌效應(yīng)。如果沒有本質(zhì)上的模式創(chuàng)新，品牌聯(lián)盟成立的新型零售企業(yè)需要與其他本地零售品牌一起競爭，新零售商場最為困難的是品牌信任度的逐漸建立，需要一個(gè)較長的時(shí)間，來培養(yǎng)那些對自己商場有購物偏好和習(xí)慣

6、的消費(fèi)群。三:零售新商場擴(kuò)張的外部條件由上分析基本可得，品牌聯(lián)盟創(chuàng)造的“新零售模式”，差異僅僅是通過投資股權(quán)掌握渠道決策權(quán)這一點(diǎn)，其零售本質(zhì)的盈利模式并無太多改變，屬于“類百貨公司型”。既然如此，為什么業(yè)內(nèi)眾多資源在市場趨于飽和的情況下，還要紛紛推進(jìn)這種形式呢？特別是房地產(chǎn)與品牌商對比更是推波助瀾。第一，分析地產(chǎn)界的支持。目前商業(yè)地產(chǎn)的資源是非常豐富的，在住宅地產(chǎn)的高價(jià)與飽和下，商業(yè)地產(chǎn)通過商業(yè)與地產(chǎn)結(jié)合，借助商業(yè)為地產(chǎn)帶來巨大的增值效應(yīng)。在地產(chǎn)和商業(yè)二者的關(guān)系中，地產(chǎn)資源的豐富性造成對商業(yè)需求的巨大性，商業(yè)相對成為比較稀缺的資源，這也是為什么如此之多的地產(chǎn)商熱衷各界開辦新的商場、新的商業(yè)中心

7、。商業(yè)的成功與地產(chǎn)無絕對的正比關(guān)系。典型案例是廣州天河城旁邊的正佳廣場，其地產(chǎn)規(guī)劃、建筑面積、地理位置，無疑在亞洲都是一流的。但正佳廣場經(jīng)過56年的艱難運(yùn)作，才剛剛跨入正軌，前4年的慘淡經(jīng)營就說明不是有一個(gè)好的地產(chǎn)，簡單商業(yè)的加入，就可以達(dá)到預(yù)期的效果。相比地產(chǎn)而言，成功的商業(yè)運(yùn)作模式與相應(yīng)的人才，比運(yùn)作地產(chǎn)的難度似乎更大一些，不確定性因素更多。第二，分析品牌商的支持。整個(gè)品牌商的運(yùn)作過程，無論是從終端掌控，還是從市場拓展來講，都需要更多的零售企業(yè)在市場上產(chǎn)生。如果投資進(jìn)入新的零售商場運(yùn)營，渠道主權(quán)完全掌握在自己的手中，就有充足的時(shí)間培育品牌。其中唯一的風(fēng)險(xiǎn)是新商場是否能夠在零售市場上成功。所

8、以更多的品牌聯(lián)盟青睞的是原有成熟商圈中對百貨公司整樓層的承包經(jīng)營。在中國零售模式變更與發(fā)展的歷程中，以往典型的一些現(xiàn)象與案例是值得深思的。當(dāng)年家電行業(yè)的三巨頭國美、蘇寧、大中，在零售形成壟斷的過程中，作為中國家電業(yè)最大的海爾集團(tuán)，一直有意要收購或入股蘇寧，蘇寧僅僅是與海爾成立了一家合資公司，而該公司的范圍被嚴(yán)格界定在非家電主流商場建材超市（類似百安居）的廚房家電一個(gè)很小的范圍；另一家永樂電器在售賣和股權(quán)轉(zhuǎn)讓的時(shí)候，也沒有選擇一直青睞自己的家電制造廠家，而是與老冤家國美達(dá)成了合并。為什么零售商在企業(yè)發(fā)展和并購之時(shí)，不選擇自己的上游品牌廠家，而是選擇自己的競爭對手？可見，對于上游制造商與大型零售模

9、式的結(jié)合方式還有一些問題需要進(jìn)行深入的探討和研究。四:目前服飾二大零售渠道分析品牌連鎖的服裝銷售有兩種基本渠道，一種是以百貨公司為平臺設(shè)立專柜，另外一種是在大型商圈和商業(yè)街開設(shè)獨(dú)立的品牌店鋪。百貨公司的優(yōu)勢是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，因?yàn)槠渎?lián)營機(jī)制基本是銷售提成。如果銷售低則意味著百貨公司的提成也低，任何一個(gè)百貨公司每平方米的面積都是有底線費(fèi)用的，如果品牌在連續(xù)6個(gè)月內(nèi)經(jīng)營不能達(dá)標(biāo)，結(jié)局可能是遭到調(diào)整與淘汰。百貨公司的第二大好處是，有一個(gè)成熟的商圈和穩(wěn)定的中高層消費(fèi)群體。商業(yè)街專賣店的好處是具備獨(dú)立經(jīng)營權(quán)。但商業(yè)街的風(fēng)險(xiǎn)不是從第六個(gè)月開始，而是從第一個(gè)月開始。不管你生意額的高與低，不管你這間店鋪是否賺錢，你都

10、要付出足夠的租金與費(fèi)用。百貨公司渠道出現(xiàn)的品牌調(diào)整問題，它的實(shí)質(zhì)是包括兩個(gè)層面：第一是品牌能不能夠進(jìn)入百貨公司。這也是為什么眾多的服飾品牌會駕馭代理加盟的機(jī)制來完成市場布局與拓展，代理加盟最主要的資源不僅是資金，還有當(dāng)?shù)亓己玫纳虡I(yè)關(guān)系。第二是持續(xù)經(jīng)營的問題。太多的品牌并不是因?yàn)檫M(jìn)不到百貨公司，而是進(jìn)到百貨公司的平臺之后，因?yàn)樵谝?guī)定的期限內(nèi)銷售低下，經(jīng)營與運(yùn)作不利，最后導(dǎo)致出場。如果要繼續(xù)在百貨公司的平臺上生存，必須采取自行買單的方式(自行補(bǔ)貼)達(dá)到銷售底線。實(shí)際上在百貨公司品牌遭到調(diào)整，其基本原因是：在短期內(nèi)不能夠把終端業(yè)績做到一定的保底份額，達(dá)不到百貨公司的要求，而百貨公司又不給你足夠長的時(shí)

11、間讓品牌逐步成長。分析百貨公司的經(jīng)營流程，大部分百貨公司在整個(gè)零售市場上的口碑與信任方面是良好的，4560天的結(jié)賬日期基本上也是合適的，大部分的百貨公司具有國營及合資企業(yè)的背景，目前還沒有形成一種極度擠壓上游資金鏈的狀況，對于多數(shù)有實(shí)力的品牌，仍然是比較主要的零售平臺之一。（即使2009年頻繁的打折活動導(dǎo)致品牌利潤下降，是市場疲軟導(dǎo)致而非百貨公司擠壓上游資金所致。）服飾行業(yè)是100%市場競爭行業(yè)，優(yōu)勝劣汰也是這個(gè)行業(yè)發(fā)展的必然過程與趨勢，今天，品牌與百貨公司矛盾揭示：企業(yè)必須意識到把專柜設(shè)在百貨公司，不等于萬事大吉，僅僅是考驗(yàn)的開始。假如不在短期內(nèi)把品牌的終端快速運(yùn)作起來，不徹底解決零售領(lǐng)域贏

12、利模式的問題，再多的專柜也不能替代品牌的核心競爭力。百貨公司不僅現(xiàn)在，未來也一定是青睞那些具備核心經(jīng)營優(yōu)勢的品牌，這不一定非得是不同風(fēng)格的服裝，如某百貨公司對某南韓男裝品牌就提出要求：如果是公司直營，可以考慮給半年的機(jī)會，如果是當(dāng)?shù)卦瓉淼拇砩踢\(yùn)作，立即調(diào)整出局。因?yàn)榘儇浌鞠嘈沤袢盏臉I(yè)績不僅與商品有關(guān)，更與人和經(jīng)營方法有關(guān)。其次，百貨公司與品牌之間也是相互選擇的。比如說友誼集團(tuán)雖然是廣東省最大的奢侈品零售集團(tuán)，但天河北分店的銷售額一直偏低，很多高端的強(qiáng)勢品牌還不是一樣沒有進(jìn)駐。實(shí)際上品牌與百貨公司競爭，也是屬于實(shí)力較量的一種良性競爭。五:品牌聯(lián)盟的優(yōu)勢與目前渠道比較對于“品牌聯(lián)盟”的零售方式

13、，因?yàn)閺S家品牌同時(shí)兼有聯(lián)盟零售體的股東身份，所以店鋪的產(chǎn)權(quán)就屬品牌所有，這就好比是把眾多品牌自開的專賣店集中在一個(gè)比較大的賣場以百貨公司的類似外形來經(jīng)營。此模式第一個(gè)優(yōu)勢是租金便宜，所有品牌共享廉價(jià)的租金資源。而究竟能夠比傳統(tǒng)的百貨公司節(jié)約多少租金呢?分析百貨公司的經(jīng)營利潤，行業(yè)利潤基本是55，中國最大的連鎖百貨公司王府井，最好年份的純利是19，中等年份的純利是098，甚至在銷售額增長28的前提下，利潤的增長趨于0?？梢姮F(xiàn)有零售渠道的整體毛利率是非常低的，這說明現(xiàn)有模式下，零售環(huán)節(jié)的利潤節(jié)約空間非常有限。因此品牌聯(lián)盟模式下零售環(huán)節(jié)的費(fèi)用,可節(jié)約的空間究竟有多少需要探究。品牌聯(lián)盟的第二個(gè)優(yōu)勢是產(chǎn)

14、權(quán)比較穩(wěn)定。開出的專賣店是自己的，有足夠的時(shí)間可以讓自己的品牌慢慢成長。但如果出現(xiàn)部分品牌經(jīng)營不善,需要調(diào)整時(shí)怎么辦?都是具有股東身份的品牌商,誰來做決定,達(dá)到什么條件要淘汰出局?再者,與類似有產(chǎn)權(quán)的商業(yè)街專賣店模式進(jìn)行比較，專賣店所處的商業(yè)街的客流更穩(wěn)定，而這穩(wěn)定的大量客流是新的商業(yè)中心短期內(nèi)不能夠比擬的。品牌聯(lián)盟的優(yōu)勢，與現(xiàn)有兩種基本渠道相比,從其零售環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢來看，并不明顯,至于是否可以構(gòu)成零售模式新的變更，尚不能過早下此結(jié)論。實(shí)際上，品牌與渠道的矛盾焦點(diǎn)是：市場上的零售資源比起豐富的品牌資源，永遠(yuǎn)是稀缺的。這種稀缺使得零售資源只能選擇那些“有利可圖”的強(qiáng)勢品牌做合作伙伴，其他所有后

15、入市場的品牌，必須具備品牌的市場的運(yùn)作能力和盈利能力，而不是裝修能力與供貨能力。只要品牌的能力強(qiáng)，不管駕馭什么樣公司的零售平臺，都可以生存；如果這個(gè)能力不具備，即使提供再多的零售資源，品牌也是很難在市場立足。這也是為什么眾多的類似品牌都在同一個(gè)百貨公司的平臺上經(jīng)營，各自的業(yè)績差異會如此之大。解決問題還是要從本質(zhì)出發(fā)（當(dāng)然百貨公司經(jīng)營有需要調(diào)整與改變的部分），無論是品牌對零售市場的“直接”經(jīng)營，還是通過百貨公司對零售市場的“二度”經(jīng)營，都必須建設(shè)零售盈利模式來強(qiáng)化品牌經(jīng)營能力，因?yàn)榉梼?nèi)銷行業(yè)與零售行業(yè)一樣都是100的市場競爭行業(yè)，只有持續(xù)建立品牌的零售盈利系統(tǒng)（百貨公司僅僅也是一個(gè)機(jī)會平臺），

16、才是較穩(wěn)妥、低成本地根本性解決渠道矛盾的方式，這不僅僅涉及到的是品牌企業(yè)的經(jīng)營成本，也包括因此而引發(fā)的巨大的商業(yè)地產(chǎn)成本與社會成本。作者介紹：戴春華 老師 中山大學(xué)企業(yè)管理碩士，百川道咨詢首席顧問現(xiàn)任高登表城(gordonwatch)營銷總監(jiān).銷售與市場雜志、中國服飾報(bào)專欄作家，清華大學(xué)/復(fù)旦大學(xué)/中國人民大學(xué)總裁班特聘講師，國資委商業(yè)技能鑒定中心特聘講師，中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員會特聘專家，中國商業(yè)聯(lián)合會職業(yè)資格鑒定中心陳列師，廣東服裝協(xié)會/廣東連鎖經(jīng)營協(xié)會/深圳管理咨詢協(xié)會顧問。96進(jìn)入現(xiàn)代連鎖零售終端行業(yè)，曾服務(wù)于國際化零售連鎖企業(yè),十幾年從事連鎖營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)化與品牌策劃等方面的管理，已服務(wù)包括鄂爾多斯、曼姿服裝、卡奴迪路、Byford、瑪絲菲爾、皮爾卡丹、金利來、馬斯諾、高爾夫、美雅高、銘瑜服飾、馬天奴、歌力思、陽之晨、七色麻、珂羅娜、龍浩鞋業(yè)、世都、嘉汶、巨昌、葉子、東莞鴻越、小豬嚕嚕、時(shí)尚小魚、曼仙妮、羅萊家紡、上海領(lǐng)先家紡、伊泰蓮娜、新百麗鞋業(yè)、聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)、廣州酒家、廣百集團(tuán)、廣州王府井、武商百貨、深圳茂業(yè)、北京新燕莎集團(tuán)、沈陽百盛、上海華地集團(tuán)等企業(yè)的管理課程