大公司管控之道

1、人力資源開發(fā)與管理【復(fù)印期號】200709【標(biāo) 題】大公司管控之道【作 者】鄧婷/劉興陽【內(nèi)容提要】隨著企業(yè)的自然發(fā)展及競爭環(huán)境的日趨嚴(yán)峻，很多公司都在通過并購或增設(shè)分、子公司的方式試圖增強(qiáng)自身的對抗實(shí)力，而在這個(gè)過程中，母公司對子公司以及總公司對分公司的管理、控制問題也愈發(fā)突出，嚴(yán)重的甚至?xí)嫶蟮墓就先胨〉纳顪Y，比如，德隆帝國的破產(chǎn)、中航油（新加坡）的巨額虧損、中國銀行的一個(gè)下屬支行“丟失”上十億元巨款，等等。因此，如何處理好母子公司、總分公司之間的關(guān)系，加強(qiáng)對下屬機(jī)構(gòu)的有效控制，使得企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張能夠真正起到“1+12”的效果，成為一個(gè)十分重要的現(xiàn)實(shí)問題，也是人力資源管理的一大挑戰(zhàn)。

2、【摘 要 題】對話【正 文】張建國中華英才網(wǎng)總裁，中國著名人力資源管理專家。曾任華為技術(shù)有限公司人力資源總監(jiān)、副總裁。之后，在美國麻省大學(xué)進(jìn)修人力資源管理?；貒螅群笤谝嫒A時(shí)代管理咨詢有限公司及華夏基石管理咨詢有限公司出任總經(jīng)理。著有基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)、績效管理體系設(shè)計(jì)等專著。彭劍鋒中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長。長期深入企業(yè)提供咨詢服務(wù)，在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹。李海燕國美電器有限公司人力資源總監(jiān)。曾任方正集團(tuán)IT軟件事業(yè)部人力資源總監(jiān)，

3、方正電子人力資源總監(jiān)，從事人力資源管理工作10余年，具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾與人合著人力資源經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型。從國美HR總部的職能談起張建國：公司的成功發(fā)展如同生命的繁衍，必然要經(jīng)歷一個(gè)由小到大，由大變強(qiáng)的過程，最終形成一個(gè)以母子公司或總分公司為基礎(chǔ)的大公司體系。但隨著大公司不斷繁衍與發(fā)展，內(nèi)部管理將不可避免地要面臨越來越多、越來越復(fù)雜的母子、總分公司關(guān)系問題，而總部的人力資源管控，如對組織架構(gòu)的調(diào)整，總分公司、母子公司人力資源的功能定位與設(shè)置，人員的選拔匹配和轉(zhuǎn)變等，都會直接影響到企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的成敗。今天我們邀請到國美電器有限公司人力資源總監(jiān)李海燕女士和中國人民大學(xué)的彭劍鋒教授，一起分享國

4、美發(fā)展中的諸多管理經(jīng)驗(yàn)；并深入地探討一下大公司的人力資源管理模式、人力資源部的定位等問題。那么就請李總先簡單介紹一下國美人力資源總部的管控情況吧。李海燕：國美已走過20年的發(fā)展歷程，發(fā)生變化的不僅僅是全國員工總?cè)藬?shù)的擴(kuò)張及門店網(wǎng)絡(luò)布局的形成，其組織結(jié)構(gòu)也界定為“總部大區(qū)分部”的戰(zhàn)略模式。國美作為家電連鎖行業(yè)的企業(yè)，總部人力資源部的主要職能之一是通過對公司各部門職能及工作流程的梳理，總結(jié)歸納出工作標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)范，并推行至下屬分部，因?yàn)閲郎钪?，連鎖企業(yè)總部的重要職能就是制定標(biāo)準(zhǔn)。因此，國美總部的人力資源管理就顯得相對集權(quán)。從組織結(jié)構(gòu)上來講，國美人力資源部的設(shè)置采用總部人力資源中心、分公司人力資源

5、部和門店人事行政專員相結(jié)合的“三站模式”。國美總部的價(jià)值定位非常清晰，就是連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的制定和推動者。因此，總部人力資源中心對集團(tuán)主要的人力資源管理都有涉及，其職能主要包括以下四個(gè)方面：國美總部的價(jià)值定位就是連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的制定和推動者。第一是公司企業(yè)文化的梳理、提煉和推廣，主要是指基于集團(tuán)的發(fā)展和現(xiàn)狀，總結(jié)提煉企業(yè)文化，并將之貫徹到全國各個(gè)大區(qū)、分部和門店，即傳播至企業(yè)終端。梳理和提煉出來的企業(yè)文化如何落地生根也是總部必須考慮的問題。第二是對要職要員的管理，也就是管理分部經(jīng)理級（含店長）以上干部，全面負(fù)責(zé)公司最核心管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的選任育留，其中還涉及核心人才梯隊(duì)的建設(shè)。大區(qū)、分部主

6、要關(guān)注的是店長及以下層面的人員，主要是各個(gè)體系的主管以及各層級員工等。伴隨著國美的成長壯大，我們的員工也越來越多，我們認(rèn)識到對于員工的管理和梯隊(duì)的建設(shè)必須適當(dāng)放權(quán)，因此把握放權(quán)尺度，掌控好核心管理和專業(yè)人員也是總部人力資源管理的戰(zhàn)略職能。第三個(gè)重要職能就是對公司的組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計(jì)。作為連鎖化的大企業(yè)，國美的機(jī)構(gòu)同質(zhì)化程度較高，組織結(jié)構(gòu)和編制比較適合由總部人力資源中心進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。第四個(gè)方面就是制定人力資源各大板塊的政策和規(guī)范，包括薪酬政策，績效考核政策等。而大區(qū)的人力資源部和門店的人力資源專員則是執(zhí)行和落實(shí)總部人力資源中心制定的各項(xiàng)政策的主體。考慮到不同區(qū)域的具體情況，分部

7、在執(zhí)行總部政策方針時(shí)，可以在公司規(guī)則允許的范圍內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和梳理。比如針對企業(yè)文化的推廣，大區(qū)人力資源部并沒有專門的文化推廣崗位，只是通過培訓(xùn)的“接口人”協(xié)同總部，使企業(yè)文化最終滲透到終端，即門店的每一個(gè)員工工作中。彭劍鋒：在我接觸過的民營企業(yè)里，國美總部的專業(yè)能力和管控能力是比較強(qiáng)的，尤其是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與執(zhí)行能力令人印象深刻。認(rèn)識母子公司和總分公司張建國：其實(shí)要想談清楚今天這個(gè)話題，首先要明確總部與下屬機(jī)構(gòu)之間是母子公司關(guān)系，還是總分公司關(guān)系，因?yàn)檫@決定總部的話語權(quán)。彭劍鋒：研究集團(tuán)管控模式首先要研究三個(gè)變量對集團(tuán)管控的影響：一是集團(tuán)的組織管理體制，集團(tuán)的組織管理體制是母子公司制還是總

8、分公司制，不同的組織管理體制對集團(tuán)人力資源的需求不一致；二是集團(tuán)總部的定位不同，對人力資源的管控模式也不同；三是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段不同，集團(tuán)管控特點(diǎn)也不同。集團(tuán)的人力資源管控模式要反映這三個(gè)變量因素的價(jià)值訴求。分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，雖然分公司有公司字樣，但它不是真正意義上的公司，不具有企業(yè)法人資格，不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。所以，分公司是由總公司全額投資的，總公司對分公司的運(yùn)營要承擔(dān)全部責(zé)任，擁有絕對管控權(quán)。比如中國移動、中國銀行等，其總部與分公司提供的是相對同質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，因此不管是在戰(zhàn)略層面，還是在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人力資源等層面都采用“一竿子插到底”的管理方

9、法，實(shí)行總部對下屬公司的直接管理。母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過協(xié)議方式能夠?qū)α硪还緦?shí)行實(shí)際控制的公司，而被控股或控制的公司就叫子公司。子公司和母公司一樣具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。母公司以自己對子公司的投資額為限，承擔(dān)有限責(zé)任。一般來說，企業(yè)集團(tuán)就是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，通過集團(tuán)章程來規(guī)范母公司、子公司，參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。在母子公司體制下，集團(tuán)總部的價(jià)值定位更為復(fù)雜，一般可分為金融型控股公司、戰(zhàn)略型控股公司、操作型控股公司等類型，不同的集團(tuán)總部價(jià)值定位不同，人力資源的管控模式也不一樣。張建國：從這

10、個(gè)概念上看，一個(gè)公司無論規(guī)模多大，只要它下面僅設(shè)分公司而不是子公司的話。就只能是一個(gè)大型公司，不能被稱作企業(yè)集團(tuán)。其實(shí)企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，一方面可以通過收購兼并或投資控股等形式形成由自己控制的諸多子公司，也可以自己全資設(shè)立一些分公司或子公司（至于是設(shè)立母子公司還是總分公司往往與稅收優(yōu)惠政策相關(guān)）。不過，無論是以母子公司為架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)還是以總分公司為架構(gòu)的大型公司，都會存在總部對下屬分支機(jī)構(gòu)管控的問題。知識鏈接：三種不同定位的母公司“老子”與“兒子”的博弈張建國：反思我國集團(tuán)企業(yè)的管理問題，主要集中在總部對下屬機(jī)構(gòu)的管理失控問題上。有的下屬公司認(rèn)為總部對它的管理是多余的，對于一些重大問題的決策，

11、根本不把總部的意見當(dāng)回事，自己儼然成為一個(gè)獨(dú)立的王國；還有一些下屬公司對總部弄虛作假，出現(xiàn)了很多財(cái)務(wù)失控、投資失控等問題。彭劍鋒：從集團(tuán)發(fā)展史來看，我國的集團(tuán)企業(yè)的人力資源總部對下屬部門的管控還呈現(xiàn)出三種對峙和博弈。第一種形態(tài)是“先有兒子后有老子”。就是說，有很多集團(tuán)企業(yè)是通過資本的力量收購兼并或憑借政府行政力量“拉郎配”而組建的，集團(tuán)總部的專業(yè)管理能力尚未發(fā)育成熟，管控能力很弱，這時(shí)作為“老子”的總部就很難對作為“兒子”的下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的管控。第二種形態(tài)是“對于原來放養(yǎng)的兒子，現(xiàn)在想收回圈養(yǎng)”。就是說下屬“兒子”雖然是自己親生的，但是“老子”在“兒子”創(chuàng)業(yè)打拼時(shí)，沒有承擔(dān)撫育責(zé)任，將其放養(yǎng)

12、，自生自滅。后來等“兒子”做大做強(qiáng)盈利多了，“老子”又想把它收回“圈養(yǎng)”。中國民營企業(yè)的成長發(fā)展過程中，這種現(xiàn)象特別多見。其實(shí)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展做到從量變到質(zhì)變的飛躍時(shí)，必須實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化、統(tǒng)一化的集團(tuán)式管理。不過，要想將“放養(yǎng)”的“兒子”收回“圈養(yǎng)”，難度之大可想而知。第三種形態(tài)是“圈養(yǎng)的兒子要放養(yǎng)”。“兒子”從一出生時(shí)就一直在“老子”的呵護(hù)下，形成“老子”對“兒子”的強(qiáng)力管控。但隨著企業(yè)的成長，組織變得越來越龐大，越來越多的“兒子”需要“老子”去管，多到一定程度時(shí)，“老子”就心有余而力不足了，所以“放權(quán)”成為總部管理必須面對的挑戰(zhàn)。而這時(shí)那些已經(jīng)成年的“兒子”面對“老子”的放權(quán)，反而不知所措

13、，因?yàn)樽约焊緵]有“親政能力”。李海燕：以前國美總部很強(qiáng)的專業(yè)能力和控制能力造成下屬機(jī)構(gòu)執(zhí)行力很強(qiáng)但創(chuàng)新性不足。現(xiàn)在國美強(qiáng)化大區(qū)的管理地位，要實(shí)現(xiàn)各個(gè)區(qū)域市場第一的戰(zhàn)略，所以也面臨從過去總部集權(quán)走向逐步分權(quán)的問題。要想成功轉(zhuǎn)型，對總部人力資源中心來說就是要調(diào)整自身價(jià)值定位，改變原來的事必躬親的做事原則，讓大區(qū)擁有部分人力資源管理授權(quán)，同時(shí)要培養(yǎng)提升他們的戰(zhàn)略思維和獨(dú)立的市場管理能力?？偛縃R的兩個(gè)基點(diǎn)和六個(gè)定位張建國：剛才我們談到我國企業(yè)集團(tuán)化管理面臨著“老子”與“兒子”博弈的三大困境，那么這三大困境背后又暗含著哪些問題呢？彭劍鋒：我覺得中國集團(tuán)化管理現(xiàn)在所面臨的問題最終還要回歸到兩點(diǎn)：一是忽

14、視了集團(tuán)人力資源管理必須以有助于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，二是沒有讓集團(tuán)總部發(fā)揮其創(chuàng)造價(jià)值的能力。很多企業(yè)集團(tuán)化后，總部不再創(chuàng)造價(jià)值，變成純粹的成本消耗性單位，還總把下屬機(jī)構(gòu)當(dāng)賊看，結(jié)果本來不是賊的也變成賊了，總部與下屬機(jī)構(gòu)成了警察跟小偷的關(guān)系，警察抓小偷，小偷躲警察，變得上有政策下有對策，管理出現(xiàn)失控。要想解決這一難題，總部必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略，以制度為依托，增強(qiáng)自身的專業(yè)能力，通過為子公司、分公司提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價(jià)值。張建國：基于對“服務(wù)于公司戰(zhàn)略”和“創(chuàng)造價(jià)值”這兩個(gè)基點(diǎn)的回歸，總分公司以及母子公司總部的人力資源部門該如何定位呢？比如像國美電器、平安保險(xiǎn)這些業(yè)務(wù)模式統(tǒng)一的

15、大企業(yè)來說，它們具有統(tǒng)一的產(chǎn)品、客戶群，只因區(qū)域的不斷擴(kuò)張，才使得總部與下屬組織出現(xiàn)差異，這樣的企業(yè)人力資源總部應(yīng)該如何定位？而像復(fù)星醫(yī)藥之類的集團(tuán)公司是通過企業(yè)并購形成的，它們擁有在產(chǎn)品、客戶群、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面具有明顯差異的諸多子公司，這樣的集團(tuán)公司總部的人力資源管理又該怎樣定位呢？李海燕：我覺得可以理解為，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段對總部的人力資源定位必須有所差異，沒有最好的，只有最適合的。國美前些年的戰(zhàn)略是“拓疆域行天下”，在這樣的管理環(huán)境下，相對來說，放權(quán)很難把公司的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營理念傳遞到終端機(jī)構(gòu)，反而會形成諸侯割據(jù)的局面，所以國美前期比較集權(quán)，總部制定很多流程和標(biāo)準(zhǔn)，下屬機(jī)構(gòu)以執(zhí)行為主

16、。這在當(dāng)時(shí)是個(gè)優(yōu)勢，但同時(shí)也造成員工自主思考的能力偏弱。面對企業(yè)的日益擴(kuò)張，為了提升工作效率和經(jīng)營能力，就必然要對現(xiàn)有人力資源管理模式、組織結(jié)構(gòu)以及人員的甄選等進(jìn)行變革，適當(dāng)把一部分權(quán)力下放到大區(qū)。值得注意的是，國美認(rèn)識到，如果不對核心管理者進(jìn)行有效管理，就無法拿捏好“放”與“不放”的尺度，因此國美提出“經(jīng)營權(quán)下移，管理權(quán)上移”的思想。聯(lián)系到人力資源管理的授權(quán)來說，國美強(qiáng)調(diào)嚴(yán)抓關(guān)鍵干部管理的同時(shí)，以提升領(lǐng)導(dǎo)力為基礎(chǔ)，逐漸把薪酬、福利等政策范圍內(nèi)的審批權(quán)下放到大區(qū)。通過設(shè)計(jì)和實(shí)施“量體裁衣”的大區(qū)經(jīng)理招聘和培訓(xùn)工作，提高現(xiàn)有經(jīng)理的能力，當(dāng)其符合放權(quán)所要求的干部素質(zhì)模型時(shí)，再適當(dāng)放權(quán)。張建國：也就

17、是說，不管是放權(quán)還是收權(quán)，總部的人力資源部都應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的功能定位，將其核心職能貫穿整個(gè)集團(tuán)。彭劍鋒：對。我認(rèn)為人力資源總部的定位應(yīng)該多元化。第一個(gè)定位是體現(xiàn)戰(zhàn)略管理價(jià)值。這首先要基于企業(yè)的戰(zhàn)略制定核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，打造核心人才隊(duì)伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業(yè)核心競爭力的形成；其次是形成戰(zhàn)略績效目標(biāo)，將績效目標(biāo)層層分解，向下推行實(shí)施，并設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)性的人才引進(jìn)、培育、開發(fā)、激勵策略。第二個(gè)是履行資源整合職能。如針對不同性格、不同技能人員的管理團(tuán)隊(duì)的整合和匹配，對研發(fā)人才隊(duì)伍、營銷隊(duì)伍等各種專業(yè)隊(duì)伍的整合，實(shí)現(xiàn)各種培訓(xùn)資源的整合，等等。尤其是在企業(yè)變革時(shí)，如在收購兼并企業(yè)時(shí)，集團(tuán)

18、人力資源部要考慮如何站在集團(tuán)層面進(jìn)行新老人才資源的重組和調(diào)整等。另外，HR要想辦法主動獲取各種資源，要把公司高層的資源和各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的資源整合到一起，為自己的人力資源管理工作服務(wù)。第三個(gè)是監(jiān)督協(xié)同職能。通過檢查監(jiān)督來發(fā)現(xiàn)總部的政策在各級單位是否執(zhí)行到位；通過各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各個(gè)區(qū)域之間的人力資源協(xié)同，通過跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作，提高整體人力資源的效率。第四個(gè)是專業(yè)服務(wù)職能?，F(xiàn)在很多企業(yè)對總部的理解往往只是局限于權(quán)力、利益分配的職能，其實(shí)最重要的是要靠自己的專業(yè)能力贏得下面的尊重，而不是靠權(quán)力。中國很多民營企業(yè)能干的人才都在一線，總部往往都是弱兵?！袄献印惫堋皟鹤印?，沒有專業(yè)能力，就只能靠

19、行政特權(quán)及利益分配來管，這肯定不能服人。所以，總部必須盡快打造自身的專業(yè)能力，讓自己具有咨詢公司的能力，做到一手靠權(quán)力，一手有專業(yè)，這樣才能很好地為下屬公司的人力資源問題提供系統(tǒng)的解決方案。當(dāng)然，除了專業(yè)，還得具有較好的服務(wù)意識和平易近人的行為風(fēng)格。第五個(gè)是知識與信息的共享。人力資源管理從事務(wù)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理、智慧管理，必然要求總部人力資源部門能夠提供一個(gè)共享知識和交流信息的平臺。尤其是各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)往往都有自己的利益，有好的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)不愿意與其他兄弟公司分享，但是通過集團(tuán)來做就比較容易。所以，在不斷的變革中，總部人力資源的戰(zhàn)略性一定要通過管理標(biāo)準(zhǔn)和管理模式的制定者和創(chuàng)新者體現(xiàn)出來，如麥當(dāng)勞、肯

20、德基等總部人力資源部門通過匯總各個(gè)門店的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉形成管理標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)復(fù)制的能力。張建國：我再補(bǔ)充一條，總部人力資源還有個(gè)定位，那就是它對業(yè)務(wù)的理解和把握能力。從戰(zhàn)略性人力資源管理的思路出發(fā)，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動應(yīng)該是為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，這也意味著集團(tuán)企業(yè)的人力資源總部必須與企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“垂直匹配”。從集團(tuán)公司的總體盈利能力來說，總部人力資源部要對公司的業(yè)務(wù)提供支持，要從人力資源角度對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展作出指導(dǎo)，做到人力資源角色與公司整體業(yè)務(wù)角色相互融合。彭劍鋒：集團(tuán)管理的規(guī)范化、制度化涉及到深層次的變革、能力的提升、觀念的轉(zhuǎn)變，它實(shí)際上意味著總部的人力資源管理角色的

21、轉(zhuǎn)型，總部人力資源專業(yè)能力的升級換代，總部人力資源管理戰(zhàn)略管理能力的提升，總部人力資源系統(tǒng)的優(yōu)化與整合能力的提升。因此對總部人力資源管理者的定位和能力提升提出了很高的要求。如果人力資源總部本身的能力建立不起來，與其對下屬機(jī)構(gòu)管得亂七八糟，倒還不如不管。所以，我認(rèn)為集團(tuán)本身“管人的人”的職業(yè)化和能力提升，或者管人部門職能的轉(zhuǎn)型，是中國企業(yè)集團(tuán)化管理的關(guān)鍵。集團(tuán)人力資源管控的四種模式張建國：所謂企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控，主要以子公司、分公司高層人員的委派、考核、績效評估、激勵機(jī)制等為管理內(nèi)容，通過制定規(guī)范化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機(jī)制，一方面規(guī)避子公司、分公司經(jīng)營者或重要管理者的“逆向選擇

22、”和道德風(fēng)險(xiǎn)，另一方面真正達(dá)到人才的合理利用，做到“人盡其才”。那么，集團(tuán)企業(yè)的人力資源管控模式都有哪些呢？其各自的特點(diǎn)和適用情況怎樣？彭劍鋒：根據(jù)集團(tuán)總部對下屬企業(yè)用人權(quán)的集分權(quán)關(guān)系以及在實(shí)際運(yùn)用中的母子公司人事管理控制，可以將企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式分為分散式、集中式、參與式和委派式四種。當(dāng)然，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況和集團(tuán)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行選擇。在分散式人力資源管控模式中，總部的人力資源部門只負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源政策和制度的制定、實(shí)施與監(jiān)督，對下屬機(jī)構(gòu)人力資源政策、制度的審核，對集團(tuán)人力資源信息的掌控等。一般資本投資型的母子公司都采用這種模式。而集中式的人力資源管控模式是指整個(gè)集團(tuán)各級企業(yè)

23、的人力資源管理需要總部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)執(zhí)行，集團(tuán)人力資源部擁有絕對的管理權(quán)限，子公司、分公司的人力資源管理受總部人力資源部的嚴(yán)格約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者。從集團(tuán)的多元化程度來看，多元化程度越低，越容易采用這種集中式的人力資源管控；從集團(tuán)的規(guī)模看，中小企業(yè)集團(tuán)多采用這種模式。表1 集團(tuán)公司人力資源管控的出發(fā)點(diǎn)與主要內(nèi)容參與式的人力資源管控模式則是根據(jù)集團(tuán)的具體情況，通過談判等方式，盡可能地控制子公司、分公司的一些重要崗位，實(shí)現(xiàn)對人事的適當(dāng)控制。它是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種人力資源管控模式的企業(yè)，總公司與下屬組織在人力資源管理職能上各有分工。通常集團(tuán)負(fù)責(zé)整體人力資源政策

24、、子公司重要崗位的人事權(quán)等，而對一般部門經(jīng)理、普通員工的人力資源管理等職能則下放給子公司、分公司，讓它們擁有相對獨(dú)立的權(quán)限。委派式的人力資源管控模式的實(shí)施主體是母子集團(tuán)企業(yè)，總部以委派關(guān)鍵人員到集團(tuán)的子公司，以達(dá)到控制子公司的目的。如對財(cái)務(wù)人員的委派制度等，可以讓母公司通過對委派人員的管理，直接控制子公司的運(yùn)營。李海燕：從理論上來說，集團(tuán)公司的管控，若采用集權(quán)的管理模式，雖有利于提高效率和改進(jìn)合作，但不利于激發(fā)子公司或分公司的積極性和創(chuàng)造性；若采用分權(quán)的管理模式則會提高各個(gè)子公司對市場競爭的反應(yīng)速度，但有可能會因控制不當(dāng)而犧牲掉整個(gè)集團(tuán)公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。國美電器作為電器連鎖企業(yè)，屬于總分公司

25、的組織架構(gòu)，人力資源總部的管控主要強(qiáng)調(diào)其對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持，隨著企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將不得不對人力資源管理的分權(quán)和放權(quán)進(jìn)行更多的思考。表2 大公司人力資源管控四個(gè)模式的比較求同存異，剛?cè)岵?jì)張建國：現(xiàn)在很多集團(tuán)企業(yè)的人力資源總部都力求用統(tǒng)一的制度和政策來規(guī)范集團(tuán)各個(gè)組成部分的管理，最后使得整個(gè)集團(tuán)都執(zhí)行一種統(tǒng)一的形式，但往往這種形式在執(zhí)行過程中并沒有發(fā)揮作用，更多地成了擺設(shè)，無法真正達(dá)成提高組織效率的初衷。彭劍鋒：這就談到了一個(gè)重要觀念，集團(tuán)管理既要講“法治”，強(qiáng)調(diào)所謂的統(tǒng)一性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性，將總部的管理理念和政策措施落實(shí)到下屬組織中，又要講“人治”，建立分層分類的管理體制，根據(jù)不同人的能

26、力水平授予他相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)力。這是因?yàn)椴煌a(chǎn)業(yè)，不同發(fā)展水平的區(qū)域其管控模式是不一樣的。李海燕：我認(rèn)為企業(yè)越做越大時(shí)，雖然公司總部有統(tǒng)一的導(dǎo)向，但分公司的亞文化卻無法避免。正如中國56個(gè)民族，要想把不同的民族亞文化統(tǒng)一起來確實(shí)困難，所以我們在積極推進(jìn)民族融合的同時(shí)，也非常尊重各個(gè)民族，強(qiáng)調(diào)民族自治。同理，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)在公司大的文化框架和行為模式下，不同的地方存在亞文化是很正常的情況，而且在選拔干部時(shí)不僅需要考慮干部的素質(zhì)模型，還得考慮干部的管理風(fēng)格能否與當(dāng)?shù)氐膩單幕霸腥藛T狀況契合。比如，如果一個(gè)分公司的所有管理者都普遍缺乏創(chuàng)新意識，那么公司在未來進(jìn)行權(quán)力下放的時(shí)候，就要配一個(gè)創(chuàng)新能力相對較強(qiáng)的人，同時(shí)可能他的管理風(fēng)格也要強(qiáng)勢一些，這樣才能影響到分公司原有人員管理思維的轉(zhuǎn)變。張建國：鑒于不同的下屬組織的內(nèi)外部環(huán)境差異性和不確定性，總部人力資源開展工作時(shí)就不能一刀切。比如，如果一個(gè)地區(qū)的人員整體能力水平有限，總部就不能僅參照考核結(jié)果，隨便把人辭退。人力資源最終