合伙人文化與國際四大國際會計師事務所的發(fā)展

1、中國經(jīng)濟年會論壇管理經(jīng)濟學合伙人文化與國際“四大”跨國文化管理李丹 上海財經(jīng)大學工商管理博士后流動站會計師事務所作為一個特殊的法律實體組織，其文化也應是管理者和全體員工在長期的執(zhí)業(yè)活動中形成的、與其自身特點及發(fā)展規(guī)律相適應的一整套經(jīng)營理念、執(zhí)業(yè)信念、價值觀和行為規(guī)則(或準則)，以及由此形成的群體行為模式。會計師事務所的企業(yè)文化作為自身持續(xù)發(fā)展過程中形成的社會文化的一種亞文化，通過樹立正確的執(zhí)業(yè)理念、良好的精神風貌、高尚的倫理道德和明確的發(fā)展目標，以統(tǒng)一和規(guī)范事務所員工的價值觀念，形成事務所巨大的凝聚力；通過建立和完善事務所的各種規(guī)章、制度、操作規(guī)程及工作標準，統(tǒng)一和規(guī)范全體員工的行為。合伙制是

2、國際上會計師事務所發(fā)展的一種主流形式，歷史上乃至今天都居主體地位。這種特定的組織結構必然形成特殊的文化，我們稱之為“合伙文化”，因為合伙制的基礎和組織的核心是合伙人，合伙人起著文化“內(nèi)核”的作用，他們的思想和行為可以在很大的程度上影響整個組織，特別是那些正在成長中的事務所，有許多方面還尚未定型，許多行為規(guī)范和行動模式都在調(diào)整當中。因此，合伙文化實際上可以近似看成就是“合伙人文化”。我們從觀察合伙人執(zhí)業(yè)理念、信念、價值觀、行為規(guī)范等文化內(nèi)涵、其形成和演變，就可以把握整個合伙文化的脈絡。一、合伙人個人理念對“四大”發(fā)展的影響回顧普華永道的百年歷史，其合伙人文化有兩點非常引人注目：第一，“質(zhì)量至上”

3、是它的基本文化理念。這一點一直堅持至今，為公司贏得了巨大的信譽。這一點，從普華永道的合伙人到每一位員工，幾乎無人不曉。這一點已深入扎根于事務所中，從業(yè)務規(guī)程到行為規(guī)范，都體現(xiàn)了出來。第二，傳統(tǒng)的謹慎吸納合伙人的原則。從創(chuàng)始人Price和Waterhouse開始，就特別強調(diào)核心合伙人的一致性，特別謹慎地對待合伙人的發(fā)展。這一思想一直被堅持下來，存續(xù)了100多年，直到二十世紀八、九十年代這一理念才有所改變。傳統(tǒng)合伙人在普華永道有著舉足輕重的地位，合伙人可以與各個領域中的權威對話，并引導PW走向會計職業(yè)的世界頂級地位，如May 、Herman Bevis早期在公司占絕對的統(tǒng)領地位，John Bieg

4、le、Connor等在PW形成現(xiàn)代職業(yè)機構中也發(fā)揮了杰出的作用。一百多年來，PW的執(zhí)業(yè)理念和其采取的合伙人領導模式，戰(zhàn)勝了種種本土的、國際的經(jīng)濟困境，滿足了客戶、政府的需求，關注審計，為特定消費者服務，贏得了高質(zhì)量的信譽。毫無疑問，正是PW的這種特有的文化歷史，使得PW能夠面對未來的種種挑戰(zhàn)。再關注安永的文化特點，合伙人文化中有一個突出的亮點，那就是：以人為本。公司非常重視員工的感受，如Jane Blodgett就特別是引導及積極幫助員工實現(xiàn)工作與生活的平衡與協(xié)調(diào)。安永為每一位員工提供事業(yè)發(fā)展空間和職位升遷機會。在安永，女性也可以成為事務所的高級合伙人。這就是這種人本化文化的另一種體現(xiàn)。安永為

5、發(fā)展自己的價值理念，曾征詢過世界各地的員工，“作為個人、作為公司員工應該是什么、應該代表什么”。在總結大量反響基礎上，逐漸形成了公司的價值理念：做正直、具有團隊精神的人；保持活力、熱情和勇氣；員工之間的關系建立在做正確事情的基礎上。如今，“創(chuàng)新、進取、機敏、關懷、誠實、信任”已成為安永企業(yè)文化的核心。這與Gehring等關鍵合伙人本身具有創(chuàng)新、樂觀的工作態(tài)度是分不開的。正是安永的“人本”觀念，才使得它擁有一支優(yōu)秀的人才隊伍，獲得了巨大的發(fā)展。在安永的理念中有這么一條，即員工在取得輝煌成就的同時客戶和公司興旺昌盛。同樣，KPMG的文化也充滿高度的人文關懷和極其民主的色彩。例如，KPMG有著美國歷

6、史上的第一位黑人合伙人Frank K. Ross，他不僅開創(chuàng)了非洲和美國之間業(yè)務的往來，拓展了新的業(yè)務領域，更重要的是，他將人性化管理推廣到新業(yè)務領域的開拓中。他本身的成功同時也是KPMG的文化中擯棄種族歧視、倡導民主精神的一種體現(xiàn)。Jamie L. Klein作為KPMG Peat Marwick女性合伙人認為，女性在家庭和事業(yè)之間很難平衡，但是KPMG對于遇到家庭特殊需要時給予的彈性工作時間，確實免除女性后顧之憂。KPMG希望為員工提供的不僅是一份工作及收入，更提供了一份事業(yè)。這樣的人文關懷對建設優(yōu)秀的人才隊伍有極大的幫助，因為這個行業(yè)的工作有一定的連續(xù)性，需要一定經(jīng)驗和操作能力的積累，如

7、果能將那些優(yōu)秀的人才沉淀下來，對公司的未來發(fā)展是很有好處的。德勤會計師事務所（Deloitte&Touche）最初是由風格完全不同的合伙人合并成立。英國人的紳士風度、法國人的浪漫情懷以及日本人的謙和禮儀注定了Deloitte&Touche 的多元文化氛圍。Deloitte的文化理念“緩慢而穩(wěn)定審計師的審計師”，Touche的文化追求是“敢于打破常規(guī)的敢闖敢為”的精神。Tohmatsu非常重視教育，“關注對新生合伙人的培養(yǎng)，使公司向國際化、全球化的方向發(fā)展”。20世紀80年代中期，新一代合伙人Mike Cook （在Deloitte)和Ed Kangas（在Touche）將其文化精神融會為一種大

8、家庭式的氛圍。90年代，Copeland等人倡導的“強大的組織結構”、“強有力的控制”等管理理念，對德勤管理意識的轉(zhuǎn)變具有深遠的影響，包括后來的新合伙人吸納機制。德勤的企業(yè)文化主要是遵循“發(fā)展無止境”的格律，只要有能力勝任，就可以取得機會。德勤重視員工發(fā)展機會首先體現(xiàn)在對員工的培訓投入很大，其次是上升的空間處于完全打開狀態(tài)，還有就是講究團隊合作，從合伙人到基層員工都是平等合作的關系。例如，德勤有一個“伙伴計劃”新員工加盟后都會“配備”有兩個“助手”，一個是教練，往往是德勤的高級人員，負責提供幫助和指導，另一個是伙伴，是在工作中協(xié)同合作的搭檔。在德勤員工的成長需要10年時間，因此這兩個“助手”是

9、員工成長的重要支點。所以德勤信奉的宗旨是歡迎所有的有志者，只要有優(yōu)勢興趣和潛力就有上升的空間。Deloitte&Touche在中國譯成“德勤”是取 “厚德載物，天道酬勤”之意。德勤的信仰是基于有助于德勤長期成功發(fā)展的價值觀，它是員工做出決定和行動的基礎，是使不同文化、不同運作、不同實踐連接在一起的紐帶，簡潔但有力。這種理念就是：正直、給予市場和客戶價值最大化、彼此承擔義務。表1.1 2003年“四大”關鍵人物列表PricewaterhouseCoopersDeloitte ToucheErnst & YoungKPMG主席Andrew Ratcliffe主席Piet Hoogendoorn主席

10、James S. (Jim) Turley主席，高級合伙人Michael (Mike) RakeCEOSamuel A. DiPiazza Jr.CEO，高級合伙人WilliamG. (Bill) ParrettCEOJames S. (Jim) TurleyCEORobert W. (Bob) AlspaughCFO，高管層合伙人William A. FowlerCFOJeffrey H. (Jeff) DworkenCIOWolfgang RichterCOOPaul J. OstlingCOOColin Holland資料來源 ：二、“四大”合并浪潮中的文化差異“四大”之間在其發(fā)展過程中

11、也曾相擦而過，幾次嘗試合并，但都沒有成功。這其中有外部因素的作用，如客戶的抵制，但主要還是“四大”之間已有文化的沖突。表1.2給出了“四大”幾次合并及其原因的簡析。從我們收集的資料看，離現(xiàn)在最遠的一次是1984年8月普華和DHS之間的合并，如果當時合并成功，將形成世界上最大的會計公司。但是由于兩所地域的布局上基本相同，在美國各大城市均設有分所，堪稱“旗鼓相當”，由誰領導誰，就成了合并中最大的問題。誰領導誰，實際上也就是按誰的行為規(guī)則、執(zhí)業(yè)理念行事。而一種文化一旦定型，要在短期內(nèi)改變以適對方，這對雙方來說都是很困難的。1985年底，安達信打算與KMG合并。同樣，如果成功，亦將成為世界最大會計公司

12、。但是，安達信的管理理念是全球統(tǒng)一，而KMG則強調(diào)各國的相對獨立。這兩種管理機制的要協(xié)調(diào)是非常困難的，其中涉及到總所與分所的關系，也涉及到分所與分所之間的關系。而這些關系中，最核心的問題還是利益的分配。盡管從精神層面看企業(yè)文化，兩者已比較接近，但其制度層次、行為層次、以及物質(zhì)層次差異太大，這種融合同樣是非常困難的。1989年7月，安達信又嘗試與普華合并。按當時的規(guī)模，合并后產(chǎn)生的新公司亦是全球最大。合并的動機簡單地說有兩點：一是獲得全球最大的規(guī)模優(yōu)勢，二是雙方能取長補短，普華在審計業(yè)務上見長，而安達信則在咨詢業(yè)務上見長。但是，兩公司在一系列重大方面存在很大的差異，譬如在組織結構上，安達信相對松

13、散，而普華比較緊密；在合伙人利益分配上，安達信較高，而普華較低。分配方式的差異有可能是最主要的差異，因為它涉及到每位合伙人的切身利益，這些合并結果如果損壞到既得利益者的利益，將遭受來自他們的激烈抨擊。另外，安達信在業(yè)務上積極進取，業(yè)務范圍廣泛，或者說步子走得太快、走得太遠，這是普華一貫謹慎保守的作風是直接沖突的。這些不可調(diào)和的差異導致最終合并的失敗。最近的一次大規(guī)模合并意向是1997年10月畢馬威和安永之間。如果合并成功，規(guī)模將達到160億，誕生世界最大的會計公司。與安達信和普華合并失敗的原因類似，企業(yè)文化在制度層面、行為和物質(zhì)層面上差異較大，具體體現(xiàn)在核心的組織形式以及利益分配上的不可調(diào)和性

14、。相比較而言，安永的組織體系比較松散，而畢馬威的比較嚴密，而任何一個企業(yè)的組織結構不是可以說變就變的，因為支持這一組織結構的是一個又一個的管理體系，如行為規(guī)范體系、業(yè)務流程體系、業(yè)績評價體系、激勵報酬體系等。當然，這次失敗還有一些淺層次的原因，如客戶的抵制、合并計劃過于簡單等。但不管是那一方面原因，文化差異應當是最主要的原因。表1.2“四大”幾次失敗的合并及其原因簡析合并參與方宣布合并計劃時間預期合并后果合并失敗原因簡析畢馬威1997年10月20日160億美元的合并計劃可產(chǎn)生世界上最大規(guī)模的會計公司1. 組織體系沖突，畢馬威采取緊密聯(lián)合型，安永為松散型2. 成本太高，共同分享利潤需要相當長時間

15、3. 部分合伙人進行抵抗，主要因為職責分配協(xié)調(diào)不平衡4. 合并計劃太簡單5. 客戶對合并持抵制態(tài)度，不希望選擇的范圍過小安永普華1989年7月6日1. 50億美元的合并計劃產(chǎn)生世界最大的會計公司2. 彌補雙方弱點，普華審計業(yè)務首屈一指，安達信管理咨詢實力最強1. 組織體系沖突，普華較松散，安達信則為集權體制2. 經(jīng)營文化相異，安達信積極進取，普華紳士氣派且傳統(tǒng)保守3. 財務不協(xié)調(diào)，安達信要求普華全球利潤平均分享，并認為普華合伙人平均收入太低4. 合伙人退休計劃方面存在重大差異安達信安達信與KMG1985年底25億美元的合并計劃產(chǎn)生世界第一大會計公司經(jīng)營政策沖突，安達信強調(diào)全球統(tǒng)一，KMG強調(diào)各

16、國獨立性普華與DHS1984年8月20億美元的合并計劃將產(chǎn)生世界第一大會計公司1. 人事職位分配協(xié)調(diào)困難，二者在美國各大城市都設有分所2. 雙方主要會員投票時，英方未達規(guī)定票數(shù)三、“四大”的跨國文化管理“四大”之間的合并是失敗的，因為企業(yè)文化不可調(diào)和，但是一種矛盾的現(xiàn)象是，“四大”在向國際市場進軍的同時，卻很好地實施了本土化策略、兼收并蓄，對差異巨大的跨國文化似乎沒有患上“消化不良癥”，原因何在呢？1.“四大”合伙人文化的多元性跨國文化帶給企業(yè)文化的顯著特征是文化的多元性與文化沖突。民族性特征很強的社會文化體系勢必對企業(yè)文化及組織氛圍產(chǎn)生重大的影響。企業(yè)總裁及企業(yè)高層主管的社會價值體系則影響到

17、企業(yè)文化的形成。公司總裁和高層主管的個人成長經(jīng)歷、個性特征、經(jīng)營使命、領導風格和工作習慣通過公司章程、公司規(guī)章制度、行為舉止和文化理念逐步培育成獨特的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化一旦形成，將對企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力度、經(jīng)營操作效益、員工滿意程度、兼并重組效率和企業(yè)工作氛圍產(chǎn)生重大的影響。文化作為后成的顯性或隱性的意識力量，是人的行為的一個主要動因基礎。因此，不同的跨國文化，必然帶來公司內(nèi)部不同的人際關系、價值觀和管理哲理。威廉.大內(nèi)（1973）認為，文化包括一個公司的價值觀，如進取、守勢、靈活性，即確定活動、意見、行動模式的價值觀。見表1.1表1.1 不同文化背景下企業(yè)價值觀的差異地區(qū)價值觀特征價值觀表現(xiàn)

18、對個人的評價不同文化氛圍下總體表現(xiàn)日本崇尚團隊精神和協(xié)調(diào)較強依附性和內(nèi)向型；突出以家庭成員為中心；權力距離較大的組織中，集體主義占主導地位；以人際和諧為善；1勞資關系穩(wěn)定。2實行年功序列工資制和終身雇傭制，對職工利益和工作效率都關心。3雖然決策過程要花大量時間，但決策一旦作出，由于大家意見一致，所以行動起來動作迅速。美國欣賞創(chuàng)新精神和成就強烈個人主義體驗；具有明顯的外向開放色彩；權力距離較小的組織中，個人主義的傾向要求業(yè)績評估必須以個人的行為、效率和成就為基礎，充分肯定個人對組織的貢獻1對各級人員應起的作用和應負的責任有明確的規(guī)定。2決策迅速。3職工的流動性大。英國注重權力和地位具有群體自律性

19、；突出個體領導作用；充分肯定領袖地位；個人發(fā)揮不能超越群體界限；1個人服從上級或權威，上下級之間的距離較大。2高效率的生產(chǎn)方法和集權的決策相結合。3工人參加企業(yè)的高級決策機構，能發(fā)揮參與管理的作用。以普華永道為代表的“四大”，在數(shù)次合并后作為跨國公司也有其獨特的文化。普華永道國際網(wǎng)絡的結構和經(jīng)濟性質(zhì)同其他跨國公司有所不同?？鐕就鹪从谀骋粐?，進而向海外擴張，其海外業(yè)務完全或部分受控于其發(fā)源國的母公司。發(fā)源國公司與海外公司之間的關系往往是母公司與子公司的關系，子公司的重要決策及主要人員調(diào)動受母公司的控制，其特點就是星狀輻射結構。雖然普華永道的主要業(yè)務最初發(fā)源于英國和美國，但在后來的國際化

20、進程中，其對海外擴張分公司主要采取吸收當?shù)貢嫻境蔀槠鋰H公司的的會員為主要手段。然后把已經(jīng)成熟的，在全世界應用的公司制度、業(yè)務程序及公司文化拷貝到當?shù)氐臅嫻?。因此，普華永道的公司結構更象是一個松散的世界網(wǎng)絡，每個國家的分公司都是國際公司的會員公司，會員公司與國際公司之間通過簽署協(xié)議來規(guī)定雙方的義務和權利，而國際公司的管理人員由不同國家和地區(qū)的代表按一定程序選舉產(chǎn)生，會員公司之間沒有明顯的由任何國家或地區(qū)人員控制的問題，而國際公司與會員之間除協(xié)議規(guī)定的約束以外也沒有完全的控制關系?？傊?，“四大”呈現(xiàn)的多元文化是主導文化的侵入又借以松散的組織來化解。2、跨國文化沖突跨國經(jīng)營的文化沖突最直接

21、表現(xiàn)為文化體系本身的沖突。文化體系包含三個層面：物質(zhì)體系、制度體系和價值體系。其中，物質(zhì)體系的沖突最明顯最多變，直接表現(xiàn)為物質(zhì)產(chǎn)品和服務商品的競爭。制度體系是指不同公司的經(jīng)營管理體制和方式。體制和方式中的一些文化要素往往可以相互借鑒或移植，但價值體系則不能簡單借鑒和移植，它是一種文化的根基，也是最深層次的文化力量、相對來說最穩(wěn)定的文化要素，在開放的市場中，面臨著怎樣吸收外來經(jīng)濟文化、怎樣和其他文化相融合的沖突。在一定程度上，跨國文化沖突的根本在于價值體系的沖突。亞當斯密發(fā)現(xiàn)，只有經(jīng)濟交往中存在相互利益的關系才是一種和諧的組合。同樣，在國與國的商務活動中，既要保持自我利益或特點，同時也要滿足或適

22、應他人的需求，需要對多元文化的理解。企業(yè)文化、區(qū)域文化、社區(qū)文化以及國與國之間文化的溝通都需要保持這樣的利益平衡點?！八拇蟆弊鳛榇笮涂鐕M織，其文化的多元性是必然的，但在其文化的整合中也曾出現(xiàn)一些矛盾和沖突。80年代開始，“四大”會計公司逐漸加大在華的投入，目前在中國都有分設機構。合伙人不同的文化背景必然會帶來文化沖突，下面是幾例“四大”近期在華出現(xiàn)的文化沖突事件。（1）普華永道勞資糾紛暴露的文化沖突2004年6月，普華永道在華員工因薪酬問題發(fā)生勞資糾紛，而事實上薪酬也并非是本次勞資糾紛的全部原因。自從與安達信合并后，數(shù)十名從香港調(diào)來的高級經(jīng)理或合伙人，改變了普華永道內(nèi)地原有管理結構的平衡，文

23、化隔閡日漸顯現(xiàn)。突然到來的香港管理層與內(nèi)地員工存在太多的文化認同障礙。而且，50名高層80萬元100萬元的月薪似乎有點離譜，過于壓縮本土職員的薪酬水平，同職不同酬的待遇歧視極易造成心理的隔膜。伴隨香港經(jīng)理而來的濃重的香港文化，一些員工感受不到來自自已公司的溫暖和尊重，認為自己受到了排擠。 態(tài)度的變化往往在小事上就有反映。比如在有一年圣誕節(jié)晚會上，大約有1000名員工參加，來自外方的人士大約30多人，但整個晚會只用英語。這讓本土員工覺得自己很沒有地位。外部競爭性、內(nèi)部公平性是大多數(shù)企業(yè)評價薪酬體系的兩個重要緯度。盡管目前跨國公司中方雇員在該行業(yè)、該地區(qū)的薪酬水平大多數(shù)是具競爭性的，但跨國公司中存

24、在的薪酬不公現(xiàn)象并非來于不同層級、不同職能序列之間，而是來源于地域薪酬差別的不公。以普華永道為例，據(jù)介紹，與安達信合并后的普華永道，原有的4000人員編制的香港辦事處裁減到了3000人，從香港派駐內(nèi)地的約50名高管人員月薪平均達到80萬元以上，這些人員占據(jù)了大部分的高級管理職位。而在此次風波中，原普華員工代表7月份寫給合伙人的信中，也正式提出改變現(xiàn)有薪酬體系的建議，“希望把目前公司金字塔型的薪酬結構改變?yōu)檎龖B(tài)分布形的薪酬體系?！敝袊髽I(yè)文化研究會常務理事、復旦大學MBA項目中心主任蘇勇教授認為，跨國文化管理的難題在于，跨國公司在“本土化”的同時，如何真正地從風俗文化及員工深層次的心理需求出發(fā)，

25、持續(xù)地實現(xiàn)“跨文化溝通?！保?）安永與大華合并后的人員流失安永收購大華后的整合過程中，原大華員工的大面積流失，其中一個原因是，大華員工以前的按業(yè)務收入提成的方式在與安永合并后被取消。另外，其文化氛圍的改變也使大華員工難以認同?！斑@在收入上會受到不小的影響”，原大華的一位員工承認，他不適應安永的工作節(jié)奏。此外，安永一般管理人員和個別高級合伙人因判斷標準不完全相同，在選擇客戶方面已然出現(xiàn)一些分歧。無論怎樣，收購來的事務所人員流失不是安永的戰(zhàn)略本意。盡管如此，汪希澄女士稱，“從安永的角度來說，我們的愿望是希望每個員工都成為公司的合伙人，我們也向他們提供這樣的機會。3、“四大”內(nèi)部跨國文化的整合面對文

26、化沖擊這個棘手的問題。面對這些價值觀和信仰的基本沖突，如何才能最好而不是最差地實現(xiàn)整合？當涉及民族文化和宗教信仰的整合時，我們開始置疑文化整合這個概念了。整合可能在個人層面起作用，但是在集體層面上整合民族文化和宗教信仰時，文化的根深蒂固以至于文化整合難以與技術和經(jīng)濟整合同步發(fā)生。當遭遇文化沖突時，一些跨國公司不得己采取了文化的妥協(xié)，或者說是文化的本土化，因此文化變革也就成為許多跨國公司的必備課程，“四大”也不例外。（1）“四大”跨國文化管理的一些努力整合文化過程大致分以下階段：分析并描述現(xiàn)有的文化，比較雙方文化的異同點，最后是溝通協(xié)作，建立新文化。對現(xiàn)有文化進行分析，以區(qū)分出溝通中存在的文化障

27、礙、文化差異及其他問題。然后確定合并后的新文化。不過在明確新文化的角色前，首先要明確為何需要一種新文化，以及從這種文化上將得到什么。最后在雙方基本認同的基礎上建立起“橋梁”，為新的文化建立起一套基本的體制，包括獎勵和認可體系等。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化肯定是與本土民族文化高度融合，跨國公司在華的文化戰(zhàn)略也一定不能違背這條規(guī)律。無論是管理的本土化，還是價值回歸，如果不能解決企業(yè)文化與當?shù)貍鹘y(tǒng)文化的融合，就肯定不能建立優(yōu)秀的跨國文化管理體系?！八拇蟆睂υ谌A企業(yè)的跨國文化管理方面已開始做了一些工作。例如，目前德勤正在打造全球化技能全球培養(yǎng)計劃（GDP）正是上述思想的具體體現(xiàn)。GDP是一項人力資源課程，安排

28、來自世界各個國家的員工去其他國家工作，學習其他國家的業(yè)務慣例和文化。其核心要素是巧妙設計的自我評估工具，幫助文化背景各不相同的員工測試是否適合參與該項計劃以及參與的適合項目的能力。該項計劃在推行時也從中選拔優(yōu)秀管理人才。這項被譽為全球職業(yè)培訓計劃的實施，不僅擴大了德勤的業(yè)務市場，而且為員工多元文化融合創(chuàng)造了條件。又如，普華永道對有經(jīng)驗員工的培訓同樣是全球范圍的。一個名叫“全球入門教程”的培訓方案是為有經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T開設的。據(jù)一位曾參加培訓的員工說，培訓地點可能在任何地方法國、西班牙、東京、塞浦路斯或者悉尼，或者亞特蘭大或圣路易斯。一位新雇員說，全球入門教程將幫助你熟悉公司的情況。他們會告訴你第

29、一個月和第一年的工作、生活情況，告訴你在需要時和誰聯(lián)系等等。另外還會做一些小組協(xié)作練習，這對那些不習慣在小組中工作的外國員工來說極為有益。在合伙人體制下，會計公司所遵循的是橫向管理，合伙人的權限非常大，甚至可以說是自治的。比如說，德國的分公司跟美國的分公司只存在業(yè)務上的關系，而并不存在任何資本上的關系，相互之間不是領導與被領導的關系。畢馬威會計師事務所全球業(yè)務董事長Mike Rake預言說，畢馬威將在10年內(nèi)轉(zhuǎn)型成“單一全球合伙企業(yè)”。監(jiān)管部門一直擔心，大型會計師事務所在全球提供的審計標準不一致，而上述根本性的改革將一勞永逸地解決這一問題。Mike Rake表示，單一合伙人制度的確立將取決于監(jiān)

30、管上的變化，包括在遭遇災難性失職索賠時，給予審計公司新的保護。這種單一的全球合伙人制度，也是在不同跨國環(huán)境下如何協(xié)調(diào)合伙人之間行動的一種新嘗試。（2）對“四大”跨國文化整合的分析在這里，我們回到一開始提出的問題，即看起來“四大”在處理跨國文化問題上似乎比處理合并浪潮中的沖突更順利一些。我們認為，這種情況是完全可能的，原因有兩個：其一，“四大”跨國文化整合的層次基本在員工層次，也就是說，這種整合幾乎不涉及大面積的高級管理層（合伙人）的整合。其二，即使有大面積的高級管理層，也相對來說還是局部性的，如中國地區(qū)普華永道對安達信的吸收。因此，這種整合過程，是“四大”文化對別人的“同化”過程，而不是別的文

31、化對“四大”文化的侵吞過程。從前面的分析可以看到，文化的融合不是一件容易的事，在事務所，合伙人文化是它的核心文化，只要涉及到這一塊，如管理理念不一致、利益分配機制差異巨大，就會導致強烈的不同文化間的抵觸。“四大”在跨國文化整合過程中也表現(xiàn)出不同特點，以“四大”分食安達信業(yè)務為例，可以看出他們在吸收新的業(yè)務部門和人才時，由于企業(yè)文化的不同表現(xiàn)出的不同整合特點。德勤與安達信在業(yè)務模式及企業(yè)文化上都有太多相似之處，所以是吸收安達信業(yè)務的最大受益者。同時我們知道德勤的原創(chuàng)合伙人分別來自英國、法國和日本，企業(yè)文化較其他三家更具有多元文化的特點。德勤的多元文化可以吸引諸多在不同國家的安達信分部，在德勤這里

32、不同國家的文化本來就是大家認同的，不會出現(xiàn)文化歧視。安達信的員工進入德勤以后可以在很短時間內(nèi)與德勤文化融合，而不必受長久的整合和煎熬。由于德勤文化中體現(xiàn)的適應文化差異、責權明確和公正地評估員工價值，也在無形中吸引了安達信各國分部的合伙人。安永在分割安達信業(yè)務中收獲也不小。之所以能吸引了安達信合伙人是由于安永獨特的企業(yè)文化-以人為本。能夠?qū)崿F(xiàn)自身價值是每個合伙人都很看中的一點，無論跨國文化有多么不同，安永一直把幫助所有員工實現(xiàn)他們的職業(yè)和人生目標作為重要使命，這一價值核心的認同確立了安永在跨國文化整合中的本。畢馬威很早就覲覦安達信，其前身KMG在1985年就與安達信探討合并的可能性，但雙方因經(jīng)營

33、方式大相徑庭而未能深入。安達信破產(chǎn)時，畢馬威雖然兼并之夢破滅，但基本囊括了其幾乎所有的咨詢業(yè)務，而咨詢業(yè)務是安達信的第三大產(chǎn)業(yè)并且一直享有很高聲譽。畢馬威在與原安達信整合中，也體現(xiàn)其企業(yè)文化的特點。畢馬威是“四大”中最強調(diào)團結合作精神的，也是最具人性化的公司。安達信咨詢?nèi)藛T有很高的專業(yè)水準，在公司面臨危機時刻表現(xiàn)出奉獻精神，這種文化特質(zhì)也給畢馬威注入了新鮮血液。普華永道在分割安達信業(yè)務中喪失了一些機會，這同其保守謹慎的風格較一致。從文化上講普華永道與安達信的文化是完全兩種風格，普華永道保守謹慎，而安達信激進張揚。由于兩個公司業(yè)務上有很多互補，所以才使秉持謹慎生存策略的普華永道合并安達信中國業(yè)務

34、。但同時也是“四大”中最早暴露跨國文化沖突的一家。四、結論在激烈的行業(yè)競爭中，為了占領市場擴大規(guī)模，會計師事務所之間不斷兼并，有的合并成功，有的最終流產(chǎn)，其間原因種種。但是合伙人經(jīng)營理念、價值取向以及文化差異在合并浪潮中影響頗為巨大。保持自己獨特的企業(yè)文化，充分發(fā)揮專業(yè)強項，同時順應時代的發(fā)展使“四大”仍能雄罷會計行業(yè)，引領風騷?；仡櫰杖A永道發(fā)展歷程，當90年代公司合并浪潮再度掀起，作為歷史和文化的產(chǎn)物，90年代的PWC不得不面對一個嚴重的局面，因為它所沿襲的19世紀傳統(tǒng)的英式家長制的合伙人文化已無法適應全球化競爭。當時僅在美國的合伙人就已達到900多人。顯然，少數(shù)精英共同掌權的那種合伙人關系

35、難以維系了。于是，PWC打算重新確定合伙人在公司的核心地位，承認有必要修改合伙人在未來工作環(huán)境中的獨立性。合伙人地位在公司文化中再次被檢驗。在市場不斷細化的今天，傳統(tǒng)觀念的“合伙人通才優(yōu)勢”不再有利于PWC的發(fā)展。OMalley認為“應重新斟酌少數(shù)人共同執(zhí)政的意義，應加強同事及合伙人關系，滿足公司個體需要。”到21世紀初期，普華永道公布會計行業(yè)第一個“行為規(guī)范”普華永道行為規(guī)范手冊，用以指導公司的商業(yè)行為以及幫助員工在全球保持道德和正直的企業(yè)文化。行為規(guī)范特別強調(diào)幾點，即員工的職業(yè)行為應肩負公司名譽，尊重同事與客戶，公司作為有責任的社會成員有應盡的義務，全球所有普華永道的員工行為均應體現(xiàn)公司聲

36、譽，等等?？梢姡杖A永道也在適應環(huán)境的過程中不斷調(diào)整自己的企業(yè)文化。表1.3是國際“四大”2003年在全球的機構設置情況表。從中可以真切地看到“四大”全球化的步伐。表1.3 2003年“四大”跨國機構分布情況四大名稱分布國家（個）辦事機構（個）員工人數(shù)（人）德勤144656119770普華永道139768122820安永138670103000畢馬料來源：Accountancy 2004.6總之，我們之所以認為“四大”跨國文化整合不是非常困難，是基于以下兩點的考慮：第一，從“四大”合伙人的形成機制上看，一般員工要經(jīng)過至少十多年的努力，才可能上升到合伙人這一位置上。因此

37、，即使當初進來時員工來自世界各地，帶著各自不同的文化色彩，但在一個組織中工作相當一段時間后，自己也就被這個組織的文化同化了。而且，在“四大”合并歷史上，大的合并基本上都是在英國、美國完成，也就是說，對其它各地的合并，基本上都是壓倒性的文化占領，如在日本和法國?！八拇蟆睂Ξ?shù)厥聞账奈蘸喜?，基本上也是在對方文化解體的基礎上完成的。第二，“四大”作為一個有著巨大網(wǎng)絡的大公司，在全球各地都有自己的機構。因此，即使合并了一些其它國家的較大的公司，也可能將它們的高層管理（包括合伙人）通過“化整為零”的方式吸收掉，使得公司中不存在較大的“文化板塊”。但是，從一方面看，“四大”的本土化戰(zhàn)略又必然導致文化上的“區(qū)域性板塊結構”出現(xiàn)，而且，這一現(xiàn)象隨著新興市場在全球經(jīng)濟中地位的提高將越來越突出，如何解決這一問題，將是擺在“四大”面前的一個難題。關鍵詞：合伙人文化； “四大”； 跨國文化管理摘要：“四大”經(jīng)過紛繁復雜的合并、兼并后形成了自己獨特的企業(yè)文化，同時作為跨國公司，其跨國文化也呈現(xiàn)出多元化特點，如何面對文化沖突、實現(xiàn)跨國文化的整合是“四大”至今能夠雄霸會計行業(yè)市場的重要課題。本文通過對“四大”跨國文化的剖析，闡述“四大”在文化整合過程中各自不同的特點，借此引發(fā)對會計師事務所如何面臨兼并過程中文化差異所帶來挑戰(zhàn)的思考。Partners Culture and Mu