全面預(yù)算管理辦法-2016

1、全面預(yù)算管理辦法1總則1.1適用范圍 本辦法適用于公司所屬各單位和控股子公司的全面預(yù)算管理工作。1.2術(shù)語解釋 全面預(yù)算管理（以下簡稱預(yù)算管理）是以預(yù)算管理的方式量化公司的戰(zhàn)略目標和資源配置，并推動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程的總稱。預(yù)算管理是以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導，圍繞公司經(jīng)營管理的全過程，采用價值和實物等多種形式，對公司業(yè)務(wù)流、資金流和信息流等進行全面整合，通過事前規(guī)劃、分配資源、落實責任、監(jiān)控執(zhí)行和評價考核，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。1.3制定依據(jù) 中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、集團公司全面預(yù)算管理規(guī)定、公司章程及公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要。1.4

2、預(yù)算管理的基本任務(wù) 落實公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標并組織實施；科學、合理、有效分配公司資源；明確公司內(nèi)部各層次的管理責任及權(quán)限；對公司的經(jīng)營活動進行預(yù)測、控制、監(jiān)督、分析和考核；確保公司經(jīng)營目標的全面完成。1.5預(yù)算管理的基本原則1.5.1戰(zhàn)略性原則：預(yù)算管理的思想要體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算編制要服從公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，并符合公司總體的經(jīng)營方針。1.5.2效益優(yōu)先原則：預(yù)算管理要服務(wù)于公司價值最大化的目標。1.5.3綜合平衡原則：公司預(yù)算編制要穩(wěn)健謹慎、統(tǒng)籌兼顧、總量平衡和控制。1.5.4全員參與原則：公司全面預(yù)算要求全員參與，過程控制。1.5.5權(quán)責對等原則：公司預(yù)算目標要層層分解、分

3、級授權(quán)，對被授權(quán)人要權(quán)責明確。2預(yù)算的組織體系2.1公司法定代表人是預(yù)算管理的第一責任人。2.2公司股東審批企業(yè)戰(zhàn)略目標及長遠規(guī)劃，對企業(yè)預(yù)算、預(yù)算調(diào)整、影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的重大事項做出決策，審議批準公司年度財務(wù)預(yù)算方案。2.3公司董事會負責審訂公司年度財務(wù)預(yù)算方案2.4公司全面預(yù)算管理組織體系由預(yù)算管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理工作機構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)三個層次構(gòu)成。2.4.1公司設(shè)預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會是履行全面預(yù)算管理職責的決策機構(gòu)。預(yù)算管理委員會主任由公司法定代表人擔任，副主任由總經(jīng)理和總會計師擔任，預(yù)算管理委員會成員包括各副總經(jīng)理、主要職能部門（財務(wù)、經(jīng)濟運行、投資、人力資源、生產(chǎn)、銷

4、售、技術(shù)等部門）及子公司負責人等。預(yù)算管理委員會的主要職責：制定有關(guān)預(yù)算管理制度文件；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，擬定預(yù)算目標，并確定預(yù)算目標分解方案、預(yù)算編制方法和程序；組織編制、綜合平衡預(yù)算草案；下達經(jīng)批準的正式年度預(yù)算；協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進行審批；審議預(yù)算考核和獎懲方案；對企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況進行考核；其他全面預(yù)算管理事宜。2.4.2預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室（下稱預(yù)算辦，設(shè)在資產(chǎn)財務(wù)部），履行預(yù)算管理委員會日常管理職責，是全面預(yù)算管理日常工作機構(gòu)。預(yù)算辦主要職責：擬訂公司全面預(yù)算管理制度，檢查落實預(yù)算管理制度的執(zhí)行；擬定公司年度

5、預(yù)算總目標分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報預(yù)算管理委員會審定；組織和指導各單位開展預(yù)算編制工作；預(yù)審各單位的預(yù)算初稿，進行綜合平衡，并提出修改意見和建議；匯總編制公司全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審查；跟蹤、監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行情況；定期匯總、分析各單位預(yù)算執(zhí)行情況，并向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報告及建議方案；接受各單位的預(yù)算調(diào)整申請，根據(jù)公司預(yù)算管理制度進行審查，集中制定年度預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審議；協(xié)調(diào)解決公司預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；提出預(yù)算考核和獎懲方案，報預(yù)算管理委員會審議；組織開展對各單位預(yù)算執(zhí)行情況的考核，提出考核結(jié)果和獎懲建議，報預(yù)算管理委員會審議；預(yù)

6、算管理委員會授權(quán)的其他工作。2.4.3公司所屬各單位和控股子公司是公司全面預(yù)算管理的責任主體，是公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)。各單位行政第一負責人為第一責任人，對本單位預(yù)算及預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負責。各單位設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名，名單報預(yù)算辦備案。各單位的主要職責：提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；負責本單位業(yè)務(wù)預(yù)算的編報工作；將本單位預(yù)算指標層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；嚴格執(zhí)行經(jīng)批準的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；組織實施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作；配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算

7、的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作；執(zhí)行預(yù)算管理部門下達的其他預(yù)算管理任務(wù)。2.5公司經(jīng)濟運行管理部門負責牽頭組織公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標編報。3預(yù)算的指標體系3.1公司按照“財務(wù)指標為主體、非財務(wù)指標為補充”的原則設(shè)計預(yù)算指標體系。3.2公司全面預(yù)算以成本和費用為基礎(chǔ)，損益和現(xiàn)金流為核心，形成經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算相結(jié)合的全面預(yù)算管理指標體系。3.3公司經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算是編制財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。3.3.1經(jīng)營預(yù)算：是公司在預(yù)算期內(nèi)以各單位的業(yè)務(wù)職能為基礎(chǔ)，為實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標，將各單位業(yè)務(wù)行為量化后，以貨幣計量、預(yù)測可能形成資金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)算。主要包括：

8、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、資金收支預(yù)算等。3.3.2資本預(yù)算：是公司在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算。主要包括：固定資產(chǎn)投資預(yù)算、無形資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算等。3.3.3融資預(yù)算：是公司在預(yù)算期內(nèi)，根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資金狀況以及公司未來經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標需要，對資金籌集進行的預(yù)測。主要包括：融資規(guī)模、融資方式、融資費用及還本付息等。3.3.4財務(wù)預(yù)算：是公司在預(yù)算期內(nèi)，以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算為基礎(chǔ)，對公司生產(chǎn)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量狀況進行的測算。主要包括：資產(chǎn)負債預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。4預(yù)算的

9、編制4.1公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的流程編制年度預(yù)算。4.2公司采用“彈性預(yù)算方法為主、其他預(yù)算方法為輔”編制年度預(yù)算。4.3公司年度預(yù)算編制時間要求：4.3.1每年七月份完成上半年預(yù)算實施情況的總結(jié)、分析，完成下半年預(yù)算指標的調(diào)整及下年度預(yù)算編制的準備工作。4.3.2每年四季度完成下年度預(yù)算的編制工作，具體為： 每年九月份，預(yù)算辦根據(jù)公司下年度經(jīng)營目標下達預(yù)算編制要求；每年十月份，各單位編制本單位下年度工作計劃和相關(guān)預(yù)算，提出增收節(jié)支措施，經(jīng)分管領(lǐng)導審查后報預(yù)算辦；預(yù)算辦及時組織相關(guān)部門和人員進行審查、分析，經(jīng)平衡、協(xié)調(diào)、匯總后編制下年度預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審議；預(yù)算

10、管理委員會審議后需進行調(diào)整的，預(yù)算辦及時反饋各單位對工作計劃和相關(guān)預(yù)算進行修訂；每年十二月份，經(jīng)預(yù)算管理委員會審查通過的年度預(yù)算草案提交董事會審議；經(jīng)董事會審議通過的年度預(yù)算方案報集團公司審批。4.3.3每年一季度，預(yù)算辦要將集團公司審議批準的年度預(yù)算目標頒發(fā)并分解預(yù)算目標。4.4公司年度預(yù)算具體編報要求按公司實際下發(fā)通知執(zhí)行。5預(yù)算的執(zhí)行與控制5.1公司年度預(yù)算一經(jīng)下達，必須嚴格執(zhí)行。各單位應(yīng)將預(yù)算指標層層分解，落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。5.2各單位應(yīng)當努力完成各項收入指標，嚴格控制各項支出指標。5.3各單位應(yīng)加強成本管理，將成本控制作為預(yù)算控制的重點，

11、建立從設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)、售后等全過程監(jiān)控的成本管理體系，將成本管理融入日常增收節(jié)支工作中。5.4嚴格控制預(yù)算資金的支付，確保資金收付平衡。公司資金支付嚴格按照資金使用審批辦法授權(quán)審批程序辦理。預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算內(nèi)非常規(guī)事項支付或預(yù)算外事項支付應(yīng)提出支付申請和有關(guān)測算依據(jù)資料。5.5建立預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控制度。預(yù)算辦和各單位要實時監(jiān)控預(yù)算目標的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正目標執(zhí)行中的偏差，促進公司預(yù)算目標的完成。各單位要確保采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產(chǎn)購置與維護等各項業(yè)務(wù)和事項符合預(yù)算要求；對于涉及生產(chǎn)過程和成本費用的，還

12、應(yīng)嚴格執(zhí)行相關(guān)計劃、定額、定率標準。5.6建立重大預(yù)算項目特別關(guān)注制度。對于工程項目、對外投融資等重大預(yù)算項目，預(yù)算辦及相關(guān)責任單位應(yīng)密切跟蹤實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控。6預(yù)算的分析和預(yù)警6.1建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。預(yù)算管理涉及公司經(jīng)營管理的方方面面，預(yù)算分析是預(yù)算管理體系中的核心環(huán)節(jié)。6.1.1各單位要不定期分析報告預(yù)算執(zhí)行情況，特別是預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)偏差較大的重大項目，并及時報送有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料。6.1.2預(yù)算辦應(yīng)當充分收集有關(guān)信息資料，按季度進行分析，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及可能存在的潛力和問題。對預(yù)算執(zhí)行差異，不

13、論是有利的還是不利的，要查找形成的原因，提出改進措施和建議，及時進行研究落實。對預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的重大問題，應(yīng)及時提交公司審議。6.2采取恰當措施處理預(yù)算執(zhí)行偏差。預(yù)算辦和各單位應(yīng)針對造成預(yù)算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內(nèi)部執(zhí)行導致的預(yù)算差異，應(yīng)分清責任歸屬，與預(yù)算考核和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執(zhí)行效果納入考核；因外部環(huán)境變化導致的預(yù)算差異，應(yīng)分析該變化是否長期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并作為下期預(yù)算編制的影響因素。6.3建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機制。預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警一般分為四類：6.3.1預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項在實際發(fā)生額接近預(yù)算時出具的預(yù)警提示。預(yù)算辦每季度要

14、將預(yù)算執(zhí)行偏差向公司或各單位發(fā)出警示，各單位對業(yè)務(wù)預(yù)算偏差要及時向預(yù)算辦發(fā)出警示，并特別關(guān)注費用預(yù)算管理系統(tǒng)自動發(fā)出的警告，提醒有關(guān)人員注意預(yù)算的執(zhí)行情況是否將超出預(yù)算及決定應(yīng)該采取何種措施。6.3.2超預(yù)算事項預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項在實際發(fā)生額已經(jīng)超出預(yù)算時出具的預(yù)警提示。預(yù)算辦要根據(jù)公司預(yù)算實際完成情況與集團公司批準的預(yù)算目標比較，并及時對超預(yù)算事項發(fā)出警告，以提醒有關(guān)單位和人員進行必要的判斷，并決定相應(yīng)的預(yù)算彌補措施。 預(yù)算內(nèi)事項、超預(yù)算事項風險因素通?？梢杂嬃?，嘗試推行指標預(yù)警法。6.3.3預(yù)算外事項預(yù)警。是指預(yù)算方案中沒有預(yù)計而執(zhí)行中即將發(fā)生某項業(yè)務(wù)事項時而出具的預(yù)警提示。預(yù)算辦應(yīng)提醒

15、有關(guān)單位和人員按照授權(quán)制度進行分析和審核，以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。6.3.4反常事項預(yù)警。是指在實際業(yè)務(wù)活動中對某些反常經(jīng)濟現(xiàn)象發(fā)出的預(yù)警。反?，F(xiàn)象并不一定成為隱患事項，但如果不對反?，F(xiàn)象提起注意，一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響預(yù)算完成。預(yù)算辦和各單位要密切關(guān)注反?，F(xiàn)象,一旦發(fā)現(xiàn)要及時逐級發(fā)出預(yù)警。 預(yù)算外事項、反常事項風險因素通常不可以計量，嘗試推行因素預(yù)警法。7預(yù)算的調(diào)整7.1公司頒發(fā)執(zhí)行的預(yù)算，原則上不得調(diào)整。7.2由于國家政策法規(guī)、市場環(huán)境、公司經(jīng)營戰(zhàn)略等發(fā)生重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力因素影響，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的

16、（主要預(yù)算指標預(yù)計發(fā)生偏差10%及以上的），應(yīng)及時編制預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會審議，如預(yù)算管理委員會認為應(yīng)提交董事會或集團公司審批的還應(yīng)提交董事會或集團公司審批。7.3對于影響公司財務(wù)預(yù)算目標的經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、融資預(yù)算的調(diào)整，由各單位向預(yù)算辦提出書面申請，申請報告應(yīng)詳細說明調(diào)整理由、調(diào)整的建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標的比較、調(diào)整后可能對公司預(yù)算總目標的影響等。預(yù)算辦進行審核分析，編制預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會審議。7.4預(yù)算調(diào)整的原則預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標；預(yù)算調(diào)整方案客觀、合理，必須在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；預(yù)算調(diào)整重點應(yīng)當放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面。7.5預(yù)算編制時，公司設(shè)立一定比例的預(yù)備費用作為預(yù)算外支出。8預(yù)算的考核和評價8.1建立預(yù)算執(zhí)行情況考核制度。公司實行預(yù)算考核與單位績效考核、干部業(yè)績考核、經(jīng)濟責任制承包考核和各專項考核相結(jié)合的考核制度。公司各單位制訂的相關(guān)具