組織流程設(shè)計與優(yōu)化方法培訓

1、流程設(shè)計與優(yōu)化分享流程設(shè)計與優(yōu)化分享陳義佳陳義佳Allan chenAllan chen2流程設(shè)計過程 1 1 流程目標流程目標確定確定 6 6 流程實施流程實施 推行推行 3 3 流程主體流程主體 設(shè)計設(shè)計 5 5 流程流程 配套設(shè)計配套設(shè)計 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 確定確定 4 4 流程描述流程描述 及規(guī)范及規(guī)范3流程主體設(shè)計-跨職能流程設(shè)計 階階 段角角 色色 階階 段N NY Y對應(yīng)角色在對應(yīng)階對應(yīng)角色在對應(yīng)階段所完成的活動段所完成的活動每個流程都是由不同的階每個流程都是由不同的階段組成，階段可對應(yīng)到段組成，階段可對應(yīng)到high level processhigh lev

2、el process中中流程的參與角色流程的參與角色明確流程的階段、參與角色及其對應(yīng)活動活動之間的時間順活動之間的時間順序和邏輯關(guān)系序和邏輯關(guān)系4流程的參與角色參與角色可以是外部的顧客、供應(yīng)商、合作單位等參與角色盡量明確到崗位，不建議是部門，更不能是個人炒菜炒菜陳師傅陳師傅廚師廚師食客食客廚房廚房問：同一崗位在一個流程中可以承擔不同的角問：同一崗位在一個流程中可以承擔不同的角色么，在不同流程中呢？色么，在不同流程中呢？5飯店服務(wù)流程的參與角色及其職責樓面服務(wù)員樓面服務(wù)員傳菜服務(wù)員傳菜服務(wù)員廚房砧板廚房砧板廚師廚師廚房小工廚房小工炒菜炒菜經(jīng)理經(jīng)理總體管理，監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質(zhì)量總體管理，監(jiān)視

3、廚房處理速度及飯菜質(zhì)量部長部長巡臺及處理投訴、下單巡臺及處理投訴、下單領(lǐng)班領(lǐng)班巡臺及處理投訴、下單、接待、傳菜巡臺及處理投訴、下單、接待、傳菜樓面樓面?zhèn)鞑瞬總鞑瞬繌N房廚房管理管理部門部門角色角色業(yè)務(wù)職責業(yè)務(wù)職責接待、下單、傳菜接待、下單、傳菜傳單、傳菜傳單、傳菜配菜、分菜配菜、分菜炒菜傳出炒菜傳出6流程中的活動是參與角色在流程中所承擔的完整的價值活動，而不是一些活動動作的分解活動之間有時間順序：串行（先后發(fā)生）、并行（同時進行）活動之間有邏輯關(guān)系：“OR” 、“AND” 、“XOR”炒菜炒菜放佐料放佐料7飯店服務(wù)流程的活動安排樓面服務(wù)員樓面服務(wù)員傳菜服務(wù)員傳菜服務(wù)員廚房砧板廚房砧板廚師廚師廚房

4、小工廚房小工接待接待 點菜點菜 傳單傳單 炒菜炒菜 傳菜傳菜 帶位帶位上茶上茶下單下單上例湯上例湯傳單傳單配菜配菜分菜分菜炒菜炒菜傳出傳出傳菜傳菜傳菜傳菜經(jīng)理經(jīng)理監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質(zhì)量監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質(zhì)量部長部長下單下單下單下單巡臺及處理投訴巡臺及處理投訴領(lǐng)班領(lǐng)班幫忙倒茶幫忙倒茶下單下單幫忙傳菜幫忙傳菜巡臺及處理投訴巡臺及處理投訴8與客戶的接觸點流程中與客戶的接觸點必須明確，同時盡量減少與客戶的多點接觸客戶專買店主管專買店銷售代表客戶服務(wù)人員C客戶服務(wù)人員D時間02提供電話指導,但沒有解決問題03建議找客戶服務(wù)人員C06建議客戶找專賣店解決05提供電話指導,但沒有解決問題08聯(lián)系服務(wù)

5、人員D10建議客戶找專賣店解決09提供電話指導,但沒有解決問題11透露與公司老總認識12建議客戶來專賣店解決13替客戶更換預裝好的硬盤11/16/99上午:0011/16/99下午5:00反饋電腦問題繼續(xù)提出問題繼續(xù)提出問題9流程的關(guān)鍵活動：KSF和KCP對流程的關(guān)鍵成功因素KSF和關(guān)鍵控制點KCP需要重點考慮和設(shè)計： KSF對流程運作成功起關(guān)鍵作用的設(shè)計、生產(chǎn)活動（采用什么方式可以更好完成？） KCP對流程運作過程中的風險控制起關(guān)鍵作用的評審、檢查點費用審批流程有哪些關(guān)鍵控制點？由誰來控制？費用是否真的發(fā)生、報銷理由是否真實員工主管費用是否超出預算員工主管、更高層領(lǐng)導報銷單據(jù)填寫是否合規(guī)財務(wù)

6、10增值活動與非增值活動增值（VA）：為客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)提供了直接價值的活動（如果他們知道這類工作，愿意為它付錢）為服務(wù)和產(chǎn)品增添了令人期待的新功能和特征使得產(chǎn)品和服務(wù)更具競爭優(yōu)勢（價格降低、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客戶看來是不增值的工作，他們不愿為之付錢如返工、延遲、等待、停工、差錯業(yè)務(wù)非增值（BNVA）：客戶不愿意付錢的活動，但是由于一些原因，這些活動又是必要的如因運輸能力不夠?qū)е碌拇鎯橄娠L險所做的審批11如何設(shè)計減少流程中的非增值活動（一）變行政驅(qū)動為事件或時間驅(qū)動，減少延遲和等待客戶經(jīng)理IT托管部經(jīng)理派任務(wù)單動力保障經(jīng)理動力保障工程師安排工作派任務(wù)單執(zhí)行任務(wù)

7、單派任務(wù)單任務(wù)單IT托管工程師執(zhí)行任務(wù)單任務(wù)單目前處理模式目前處理模式交付負責人IT托管工程師下發(fā)工作任務(wù)單動力保障工程師網(wǎng)絡(luò)工程師執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單I工作任務(wù)單擬制項目進度計劃未來處理模式未來處理模式12如何設(shè)計減少流程中的非增值活動（二）通過充分授權(quán)、審批規(guī)則透明化、并行審批或會簽、改審批為知會或批注等方式，減少或加快流程中的審批活動13審批方式區(qū)別應(yīng)用并行審批：幾個審批者針對不同的方面同時進行審批，他們審批的內(nèi)容不同，但提交他們進行審批是同時的會簽：幾個審批者針對一個方面進行審批，他們審批的內(nèi)容相同，提交他們審批也是同時的，采用一票通過或一票否決等方式?jīng)Q定是否通過

8、知會：以郵件方式等方式將審批結(jié)果通知到需要知會的人員批注：可以在流程中提出一些意見和想法，但不影響流程的流向14活動的并行設(shè)計不影響過程必要的邏輯順序和規(guī)律充分細分活動，找出活動之間的邏輯關(guān)系將可以并行交叉的部分盡量并行交叉進行公司領(lǐng)導研發(fā)部市場部提出開發(fā)建議審批組織產(chǎn)品開發(fā)準備銷售策略和資料公司領(lǐng)導研發(fā)部市場部提出開發(fā)建議審批產(chǎn)品定位確定準備銷售策略和資料產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品制造15流程設(shè)計過程 1 1 流程目標流程目標確定確定 6 6 流程實施流程實施 推行推行 3 3 流程主體流程主體 設(shè)計設(shè)計 5 5 流程流程 配套設(shè)計配套設(shè)計 2 2 流程流程SIPOCSIPOC 確定確定 4 4 流程描述

9、流程描述 及規(guī)范及規(guī)范16結(jié)構(gòu)化的流程文檔17流程圖符號體系* * *部門部門* * *崗位崗位N Nandor聯(lián)接流程聯(lián)接流程參與流程的部門和崗位參與流程的部門和崗位流程的階段流程的階段事件事件/ /狀態(tài)，流程開始狀態(tài)，流程開始可選擇的活動，三位數(shù)可選擇的活動，三位數(shù)順序表示活動序號順序表示活動序號連接活動之間的流轉(zhuǎn)線連接活動之間的流轉(zhuǎn)線連接活動與信息之間的數(shù)據(jù)線連接活動與信息之間的數(shù)據(jù)線表單表單/ /文檔文檔/ /報表等信息報表等信息對某一內(nèi)容的批注對某一內(nèi)容的批注決策決策/ /判斷判斷判斷：是判斷：是判斷：否判斷：否與：兩個或多個都一定發(fā)生與：兩個或多個都一定發(fā)生關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點流程

10、結(jié)束流程結(jié)束聯(lián)接流程聯(lián)接流程流程中必須執(zhí)行的活動，流程中必須執(zhí)行的活動，三位數(shù)順序表示活動序號三位數(shù)順序表示活動序號xor異或：一個或另一個，但異或：一個或另一個，但不是全部發(fā)生不是全部發(fā)生001001001001循環(huán)表示方法循環(huán)表示方法2 2001001Y YR循環(huán)表示方法循環(huán)表示方法1_1_縱向、橫向縱向、橫向R或：一個或另一個，或者或：一個或另一個，或者兩者都可能發(fā)生兩者都可能發(fā)生18活動的返回或循環(huán)19流程圖實例20流程設(shè)計過程 1 1 流程目標流程目標確定確定 6 6 流程實施流程實施 推行推行 3 3 流程主體流程主體 設(shè)計設(shè)計 5 5 流程流程 配套設(shè)計配套設(shè)計 2 2 流程流程

11、SIPOCSIPOC 確定確定 4 4 流程描述流程描述 及規(guī)范及規(guī)范21流程配套設(shè)計IT系統(tǒng)設(shè)計與建設(shè)思考流程是否應(yīng)該引入電子流來支撐其運作思考流程與IT系統(tǒng)如何配合進行設(shè)計，如何利用IT對流程進行改進和優(yōu)化22何時引入電子流？從涉及到的人員、流程執(zhí)行時的工作量等方面來看，流程必須以電子流方式運行（例：績效考核電子流）能夠線下的流程經(jīng)過一段時間的穩(wěn)定運行，考慮以電子流方式加快流程運行的效率，同時方便提取數(shù)據(jù)進行分析（例：公文發(fā)布電子流）華為的流程建設(shè)經(jīng)驗：先僵化，再固化，后優(yōu)化華為的流程建設(shè)經(jīng)驗：先僵化，再固化，后優(yōu)化23流程與IT系統(tǒng)的配合設(shè)計IT設(shè)計不應(yīng)簡單地復制線下流程，需結(jié)合考慮如何

12、利用IT對流程進行進一步的優(yōu)化供應(yīng)商供應(yīng)商采購部采購部倉庫倉庫應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款部門部門采購部采購部供應(yīng)商供應(yīng)商倉庫倉庫應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款門門24流程設(shè)計的關(guān)鍵成功因素以客戶導向確定工作目標從業(yè)務(wù)整體而非從部門、崗位職責出發(fā)考慮問題深入細節(jié)的了解與溝通通過圖表、數(shù)據(jù)等方式將管理可視化25流程設(shè)計過程中通常采用的方法標桿借鑒業(yè)務(wù)訪談Workshop討論26目錄流程和流程管理流程設(shè)計流程優(yōu)化流程優(yōu)化流程實施推動27待優(yōu)化流程的來源客戶服務(wù)調(diào)查的結(jié)果市場部門收集的問題內(nèi)外部客戶的投訴績效目標的要求員工的優(yōu)化建議管理層的決策28績效低下的問題流程對公司/部門績效目標影響大優(yōu)化準備度的考慮 優(yōu)化流程的選取重

13、要性重要性流程績效流程績效首選首選改善改善流程流程繼續(xù)繼續(xù)發(fā)揚發(fā)揚保持保持暫不暫不考慮考慮29流程優(yōu)化的步驟確定確定目標目標組建組建團隊團隊 流程流程 分析分析 優(yōu)化優(yōu)化 流程流程 實施實施選擇流程控制 了解了解 流程流程 現(xiàn)狀現(xiàn)狀階段可重疊，可以有回路30確定流程優(yōu)化目標的考慮因素客戶研究客戶研究/ /調(diào)查調(diào)查客戶的需求客戶的需求管理層的期望管理層的期望項目目標項目目標當前的問題當前的問題與管理層的溝通與管理層的溝通流程參與者的反饋流程參與者的反饋31流程優(yōu)化的目標確定32流程優(yōu)化的目標確定p Specificp Measurablep Attainablep Relevantp Time-

14、based 哪些是SMART目標？在XX年底，建立完善的人才發(fā)展體系和流程在三個月內(nèi)建立客戶服務(wù)中心，將客戶的投訴數(shù)量減少30%改善項目管理流程，到今年底將項目按期完成率提高到90%33項目發(fā)起人 項目經(jīng)理PMO規(guī)劃：業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管目標確定、資源支持目標確定、資源支持進度監(jiān)控、結(jié)果評審進度監(jiān)控、結(jié)果評審對改進結(jié)果負責對改進結(jié)果負責項目計劃與控制，保證項目進度項目計劃與控制，保證項目進度促進團隊合作、內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)促進團隊合作、內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào) 流程參與崗位代表流程參與崗位代表 內(nèi)外部流程顧問內(nèi)外部流程顧問 按職責和項目計劃按職責和項目計劃完成工作完成工作 將項目進展向本部將項目進展向本

15、部門相關(guān)人溝通門相關(guān)人溝通采購中心：采購中心：財務(wù)部財務(wù)部:運營支持系統(tǒng)運營支持系統(tǒng):流程優(yōu)化項目團隊的組建舉例：采購流程優(yōu)化項目34流程優(yōu)化項目憲章我們?yōu)槭裁匆?？我們?yōu)槭裁匆?？與哪些公司與哪些公司/ /部門目標相關(guān)部門目標相關(guān)? ? (業(yè)務(wù)背景和優(yōu)化目的)Business CaseGoal StatementProject scope我們的改善目的和目標是什么我們的改善目的和目標是什么? ? (成功的基準)如何如何分步開展工作分步開展工作? ?何時開始與結(jié)束何時開始與結(jié)束? ?(任務(wù))需要哪些成員需要哪些成員? ? 他們他們的的責任范圍是責任范圍是? ?(誰負責什么？)Project p

16、lanTeam members以哪些以哪些ProcessProcess為對象為對象? ?流程的起點和終點流程的起點和終點? ? (界限)35流程調(diào)研 收集資料，了解總體情況 總結(jié)調(diào)研資料修正流程圖/了解流程現(xiàn)狀初步繪制流程圖 流程訪談與問卷調(diào)查36了解流程現(xiàn)狀CIOManager AManager BManager CManager DPC/外圍設(shè)備Help Desk應(yīng)用系統(tǒng)組網(wǎng)絡(luò)組QualityOA系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心服務(wù)管理需求分配用戶確認方案實施初步分析用戶確認收到需求37流程調(diào)研需求分配用戶確認方案實施初步分析用戶確認收到需求流程穿越測試（process walkthrough）角色角色2角色

17、角色3角色角色4角色角色5角色角色1流程觀察38流程訪談p信息的類別信息的類別用戶目前的使用環(huán)境?過去所遇到過的問題?期望的狀況是怎么樣的?改進的建議p訪談中的技巧訪談中的技巧提問盡可能短開放式問題從簡單問題、事實性的問題入手適當?shù)淖穯枺髮Ψ脚e例簡潔復述訪談人的發(fā)言39問卷調(diào)查收集客戶的意見以確定問題，了解客戶的期望。設(shè)計調(diào)查問卷抽樣統(tǒng)計分析總結(jié)結(jié)論問卷設(shè)計的方法 否決法或真?zhèn)畏?順序排列法 多種選擇法程度深淺法40案例：當當網(wǎng)的當當網(wǎng)的服務(wù)調(diào)查1.您對當當網(wǎng)的頁面訪問速度感到您對當當網(wǎng)的頁面訪問速度感到_2.您對當當網(wǎng)圖書搜索工具的便捷性感到您對當當網(wǎng)圖書搜索工具的便捷性感到_3.您對當

18、當網(wǎng)的圖書信息描述感到您對當當網(wǎng)的圖書信息描述感到_4.您對當當網(wǎng)的圖書種類和數(shù)量感到您對當當網(wǎng)的圖書種類和數(shù)量感到_5.您對當當網(wǎng)的圖書質(zhì)量感到您對當當網(wǎng)的圖書質(zhì)量感到_6.您對當當網(wǎng)的付款方式的安全性和便利性感到您對當當網(wǎng)的付款方式的安全性和便利性感到_7.您對當當網(wǎng)的運費制度感到您對當當網(wǎng)的運費制度感到_8.您對當當網(wǎng)配送的及時性感到您對當當網(wǎng)配送的及時性感到_9.您對送達時的商品完好情況感到您對送達時的商品完好情況感到_10.您對當當網(wǎng)的新書推出速度感到您對當當網(wǎng)的新書推出速度感到_11.您對當當網(wǎng)客服人員處理提問您對當當網(wǎng)客服人員處理提問/退換貨等的響應(yīng)時間感到退換貨等的響應(yīng)時間感到

19、_12.您認為在網(wǎng)上購書過程中最重要的您認為在網(wǎng)上購書過程中最重要的3個因素是什么？依次排列？個因素是什么？依次排列？ _4142p問題p 影響滿意度的因素p顧客滿意度p 流程的輸入和過程中的影響因素p 問題的根源流程分析的思路p流程的輸出供應(yīng)商供應(yīng)商流程輸入流程輸入業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程流程輸出流程輸出關(guān)鍵客戶要求關(guān)鍵客戶要求43流程分析方法資源資源成本過高成本過高, ,投入投入/ /產(chǎn)出比低產(chǎn)出比低成本分析成本分析標桿分析標桿分析過程過程周期時間過長周期時間過長流程時間分析流程時間分析輸出輸出與目標偏差較大與目標偏差較大, ,不穩(wěn)定不穩(wěn)定, ,出錯率高出錯率高FMEAFMEA因果距陣因果距陣魚骨

20、圖魚骨圖輸出輸出輸入輸入資資源源問題方法44訂單流程時間分析45魚骨圖發(fā)票發(fā)票付款拖延付款拖延電腦系統(tǒng)電腦系統(tǒng)內(nèi)部郵寄系統(tǒng)內(nèi)部郵寄系統(tǒng)文件文件財務(wù)規(guī)財務(wù)規(guī)定定員工員工Downtime系統(tǒng)負載太重供應(yīng)商服務(wù)差人手分類每日一次收單漏遞/錯遞的郵件機構(gòu)調(diào)整審批文件不全人工歸檔憑證查找困難等待定單系統(tǒng)無法查詢集中的付款授權(quán)工作效率低人手緊張限制加班士氣低沒有招聘預算業(yè)務(wù)優(yōu)先級低嚴格的審計46魚骨圖-展開過程123456確定要研究的問題確定要研究的問題將將問題問題置于右邊的魚頭中置于右邊的魚頭中并畫出并畫出“骨干骨干” ” 在圖中增加主要的原因種在圖中增加主要的原因種類類在圖中增加二級原因在圖中增加二級

21、原因如果需要的話增加更多的如果需要的話增加更多的二級原因二級原因回顧最后的圖表回顧最后的圖表47FMEA失效模式分析你不期望出現(xiàn)的你不期望出現(xiàn)的情況情況對客戶對客戶 輸出的影響輸出的影響對原因客觀具體的描述對原因客觀具體的描述Potential Failure Mode & Effects Analysis問題的負面影響有多大問題的負面影響有多大問題的發(fā)生頻率是多問題的發(fā)生頻率是多大大發(fā)現(xiàn)問題的難度有多大發(fā)現(xiàn)問題的難度有多大48舉例：舉例：IT服務(wù)臺報障處理流程服務(wù)臺報障處理流程用戶報故障用戶報故障用戶運維工程師IT服務(wù)臺記錄記錄call logcall log判斷優(yōu)先級判斷優(yōu)先級是否

22、有標準是否有標準procedureprocedure執(zhí)行執(zhí)行procedureprocedure問題是否解決問題是否解決聯(lián)系跟進人聯(lián)系跟進人跟進人跟進人處理處理關(guān)閉關(guān)閉call logcall logNYNY49舉例：舉例： FMEA分析分析過程步驟過程步驟可能的可能的失敗模式失敗模式潛在失敗潛在失敗的影響的影響可能的失敗原因可能的失敗原因頻頻率率嚴嚴重重程程度度可可發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)度度風風險險等等級級記錄故障記錄不清晰，漏信息support無法及時有效跟進與用戶的溝通不足74256判斷優(yōu)先等級，決定處理時限不能根據(jù)問題的緊急程度，及時分配人手用戶不滿意support資源沒有合理使用制定SLA時沒有和

23、用戶溝通好886384聯(lián)系運維人員長時間沒響應(yīng)用戶等待通訊工具故障運維人員工作態(tài)度1717執(zhí)行procedure技術(shù)文檔不清晰不完整不能解決問題，出現(xiàn)新的問題技術(shù)文檔的更新管理沒有清晰標準47256運維人員處理缺乏標準的處理步驟處理時間不可控技術(shù)人員技術(shù)水平差對常見故障缺乏分析和經(jīng)驗積累683144故障處理監(jiān)控對處理過程沒有監(jiān)控故障 處理超時沒有合適的實時和長期監(jiān)控工具57517550嚴重性嚴重性10超出SLA，影響重要生產(chǎn)系統(tǒng)9超出SLA，影響個別生產(chǎn)系統(tǒng)8超出SLA，影響個別功能、用戶7超出SLA機會很高6超出SLA機會一般5超出SLA機會低4輕微影響解決時間3帶來小麻煩，用戶可以自行解決

24、2對用戶影響不明顯1用戶察覺不到發(fā)生頻率發(fā)生頻率10每個故障發(fā)生一次9每5個故障發(fā)生一次8每10個故障發(fā)生一次7每15個故障發(fā)生一次6每20個故障發(fā)生一次5每25個故障發(fā)生一次4每30個故障發(fā)生一次3每35個故障發(fā)生一次2每40個故障發(fā)生一次1每45個故障發(fā)生一次發(fā)現(xiàn)的難易程度發(fā)現(xiàn)的難易程度10無法發(fā)現(xiàn)9非常罕見8罕見，難以發(fā)現(xiàn)7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1幾乎可以肯定舉例：舉例： FMEA分析分析51標桿分析標桿分析以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失。-唐太宗52標桿分析CompanyProcess American Express應(yīng)收帳款流程應(yīng)收帳

25、款流程 AT&T研發(fā)流程研發(fā)流程 Dow Chemical供應(yīng)商認證流程供應(yīng)商認證流程 Florida Power & Light品質(zhì)方案品質(zhì)方案 Ford Motor，Cummins Engine工廠布置工廠布置 Hewlett-Packard研發(fā)流程；工程作業(yè)研發(fā)流程；工程作業(yè) L.L. Bean物料管理；配送作業(yè)物料管理；配送作業(yè) 各流程領(lǐng)域最佳實踐各流程領(lǐng)域最佳實踐- -世界級世界級同行業(yè)最佳實踐同行業(yè)最佳實踐- -世界級世界級公司內(nèi)部公司內(nèi)部 最佳實踐最佳實踐競爭對手的優(yōu)秀領(lǐng)域競爭對手的優(yōu)秀領(lǐng)域Xerox Benchmarking的對象 531.確定要進行標桿分析的具

26、體項目； 2.選擇目標。通常，競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是標桿分析的首選對象； 3.收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和標桿對象。4.確定行動計劃。確定縮短差距的行動目標和應(yīng)采取的行動措施5.實施計劃并跟蹤結(jié)果。標桿分析54流程優(yōu)化消除流程中非增值性因素（一）流程優(yōu)化消除流程中非增值性因素（一）串行活動改成并行去除不必要的活動，減少流程步驟合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝T應(yīng)用壓縮各環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限消除和壓縮等待及傳遞時間55根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設(shè)置的必要性取消重復審批點將不同環(huán)節(jié)的串行審批改為并行審批根據(jù)控制對象金額或風險的大小，進行分層審批采用窗口式服務(wù)

27、或集中式評審流程優(yōu)化消除流程中非增值性因素（二）流程優(yōu)化消除流程中非增值性因素（二）優(yōu)化檢查、評審點56提高流程中決策點的透明度定義操作級流程、重要活動的操作規(guī)范、模板建立經(jīng)驗教訓共享知識庫規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓流程優(yōu)化消除流程中非增值性因素（三）流程優(yōu)化消除流程中非增值性因素（三）減少流程的返工57盡量優(yōu)化接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸簡化接觸界面，在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量整合客戶接觸點，將需要客戶參與的流程盡量整合在一起流程優(yōu)化消除流程中非增值性因素（四）流程優(yōu)化消除流程中非增值性因素（四）優(yōu)化與客戶的接觸點58流程優(yōu)化的原則流程優(yōu)化的原則過 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié)

28、等 待 時 間 反 復 檢 驗部 門 協(xié) 調(diào)表 格 程 序 溝 通 渠 道職 責 部 門 客 戶 供 應(yīng) 商控制點簡單重復任務(wù)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)分析清除清除 簡化簡化 整合整合自動化自動化建立建立59動機勇于突破現(xiàn)狀知識對業(yè)務(wù)內(nèi)容和顧客要求的理解實戰(zhàn)經(jīng)驗的積累流程優(yōu)化的方法和工具創(chuàng)造性和創(chuàng)新性跳出現(xiàn)有的框框橫向思維系統(tǒng)的思考（創(chuàng)新/技術(shù)/可行性/人）流程優(yōu)化成功的因素60目錄流程和流程管理流程設(shè)計流程優(yōu)化流程實施推動流程實施推動61流程優(yōu)化-管理機制 VS. 臨時項目項目p 有起始和終止時間p 特定的目標p 短期見效，局部的改善p 可以提高流程專業(yè)能力管理機制p 持續(xù)性的關(guān)注流程，改善之間相互關(guān)聯(lián)p 重點提升管理人員優(yōu)化流程的意識和能力p 有專門的機構(gòu)或崗位推動流程建設(shè)62流程運作實施路線圖試運行正式正式發(fā)布發(fā)布運行運行流程推廣運行監(jiān)控方案調(diào)整方案失敗衡量衡量并驗并驗證結(jié)證結(jié)果果流程設(shè)計流程優(yōu)化流程流程體系體系規(guī)劃規(guī)劃63流程持續(xù)