探索項目施工管理的新路子(一)

1、探索工程施工管理的新路子一摘要：中國葛洲壩集團(tuán)公司三峽工程施工指揮部自1998年6月機(jī)關(guān)改革以來，堅持從三峽工程的實際出發(fā)，深化改革，強(qiáng)化管理，信守合 同，追求卓越，努力走有三峽特色的工程管理路子，取得了一定成績。 關(guān)鍵詞：工程施工管理中國葛洲壩集團(tuán)公司三峽工程施工指揮部自1998年6月機(jī)關(guān)改革以來，堅持從三峽工程的實際出發(fā)，深化改革， 強(qiáng)化管理，信守合同，追求卓越，努力走有三峽特色的工程管理路子， 取得了一定成績。1堅持三個有利于不斷深化施工管理體制改革三峽工程承包施工管理體制經(jīng)歷了由一期工程管理模式到二期工程 管理模式的演化過程。二期工程管理模式較之一期工程管理模式權(quán)責(zé) 范圍有所擴(kuò)大，這無

2、疑有利于三峽建設(shè)承包公司按照工程管理的原那么 發(fā)揮工程管理職能。一期工程結(jié)束后，由于受企業(yè)歷史和現(xiàn)實的諸多 方面因素制約，公司上下普遍存在管理層次多、機(jī)構(gòu)臃腫及方案經(jīng)濟(jì) 大鍋飯影響等問題。而隱藏在這些問題背后的深層次問題是： 局部干 部和職工市場觀念淡薄，等靠要意識仍然比擬濃厚；更為嚴(yán)重的是， 施工生產(chǎn)單位本錢責(zé)任未落實，企業(yè)潛虧掛帳數(shù)額大，負(fù)債累累。為此，根據(jù)二期工程高強(qiáng)度、高質(zhì)量、高效率混凝土施工的要求。 明確提出了建立以合同管理為中心、以施工管理為重點、以提高經(jīng)濟(jì) 效益為目的的管理體制及其運(yùn)行機(jī)制的改革總體思路，提出了有利于 工程施工，有利于隊伍建設(shè)。有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 的工程管理指

3、 導(dǎo)思想和根本任務(wù)，并于1998年67月醞釀實施了二期工程施工管 理體制改革方案。首先從機(jī)關(guān)改革著手，其具體做法是：1.1更新觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制通過向廣闊職工反復(fù)深入進(jìn)行形勢與任務(wù)教育，促進(jìn)廣闊職工樹 立市場、競爭、效益觀念，去除方案經(jīng)濟(jì)影響。以此為根底，改革機(jī) 構(gòu)設(shè)置與部門職能，按照建立市場經(jīng)濟(jì)體制、實現(xiàn)兩個根本性轉(zhuǎn)變的要求，轉(zhuǎn)換工程管理經(jīng)營機(jī)制。從機(jī)構(gòu)上，撤消工管部、財務(wù)部、 勞人部、調(diào)度部，設(shè)立市場合同部、工程技術(shù)部、施工管理部，打破 了方案經(jīng)濟(jì)體制下慣常的機(jī)構(gòu)框架。市場合同部集合同管理、方案管 理、人財物管理、本錢管理和結(jié)算管理于一體。有利于突出合同管理 的中心地位，強(qiáng)化合同管理的控制功能

4、，克服合同管理與資金管理、 本錢控制相脫離的弊端；以施工管理部取代調(diào)度部，賦予其在合同約 束下對現(xiàn)場施工進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、平安、資源配置、本錢控制等全 方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能.有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管 理、本錢管理協(xié)調(diào)一致的管理機(jī)制，解決現(xiàn)場施工調(diào)度長期存在的重 進(jìn)度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變 管干的不管算、管算的 不管干的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；專設(shè)工程技術(shù)部, 以適應(yīng)二期工程技術(shù)新、設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強(qiáng)對重 大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最正確 效益提供有力的技術(shù)支持。實踐證明，新的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能界定，與 我們預(yù)期

5、的目標(biāo)根本一致，新的管理體制及其運(yùn)行機(jī)制已初步實現(xiàn)轉(zhuǎn) 換，并顯示出強(qiáng)大的生機(jī)與活力。12壓縮機(jī)關(guān)，精干主體指揮部機(jī)關(guān)將原來機(jī)關(guān)九部室縮編為六部室。剝離效勞機(jī)構(gòu)及轉(zhuǎn) 崗人員近500人，減幅達(dá)56%。機(jī)關(guān)改革完成后，我們又將機(jī)構(gòu)改革 推向二級單位，各二級單位根據(jù)自身承當(dāng)任務(wù)情況聞風(fēng)而動，積極實 施機(jī)構(gòu)改革，壓縮非生產(chǎn)性人員，消退充裕人員和可用可不用的民技 工，在保證施工必需的前提，使用工總?cè)藬?shù)大幅度減少。1998年底的統(tǒng)計數(shù)字說明，指揮部及所屬各施工單價下半年用工總?cè)藬?shù)為11992人，其中民技工為1150人，分別比上年間期減少23.5%和40.7%，比 上半年減少14.36%和6.7% ;兩級機(jī)關(guān)

6、管理層和生產(chǎn)作業(yè)層人員養(yǎng)閑 人、吃空額的情況也不同程度得到清理整頓；人工費和機(jī)關(guān)人員管理 費明顯降低。以公司機(jī)關(guān)為例，全年共支出管理費2899.37萬元，其中 下半年僅支出836.91萬元，比上半年減少40.5%。通過改革凋整，精 干了工程管理主體，促進(jìn)了工作效率和勞動效率的提高。并在一定程 度上緩解了資金緊張矛盾和本錢壓力，為工程管理和工程施工的順利 進(jìn)行創(chuàng)造了有利條件。1.3推行工程管理責(zé)任制。實施 扁平式管理三峽工程規(guī)模大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難 度大。在精干主體的根底上。還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理 層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。為此，成立了二期廠壩工程

7、 部以及公共工程部、右岸工程部、Cm 2標(biāo)工程部、90工程部和79項目部等6個工程部。廠壩工程部與三峽建設(shè)承包公司一套班子、兩塊牌子。全面負(fù)責(zé)廠壩二期工程承包施工及對其它工程施工實行統(tǒng)一管 理協(xié)調(diào)。公共工程部、右岸工程部和 90工程部由建設(shè)承包公司機(jī)關(guān)和 參與施工單位的有關(guān)管理與生產(chǎn)人員聯(lián)合組成，分別負(fù)責(zé)古樹嶺人工 骨料生產(chǎn)、茅坪溪防護(hù)大壩填筑及右岸地下電站進(jìn)水口開挖、90拌和系統(tǒng)及5#頂帶機(jī)、供料線的運(yùn)行管理，實行建設(shè)承包公司與參與施工 生產(chǎn)單位兩級管理和施工生產(chǎn)單位級本錢核算。cm 2標(biāo)項自部由主承包施工單位清江施工局三峽建設(shè)承包公司獨家組成.代表集團(tuán)公司三 峽建設(shè)承包公司獨立履行合同。實行該公司一級管理、一級本錢核算。 79工程部內(nèi)三峽建設(shè)承包公司機(jī)關(guān)有關(guān)管理人員和原一、二公司所轄 79拌和系統(tǒng)、1#_4#塔帶機(jī)及其供料線上的管理與生產(chǎn)人員組合而成。 代表建設(shè)公司負(fù)責(zé)79拌和系統(tǒng)、1#_4#塔帶機(jī)及其供料線的運(yùn)行和生產(chǎn) 經(jīng)營管理。獨立承當(dāng)工程進(jìn)度、質(zhì)量、平安和盈虧責(zé)任。實行建設(shè)承 包公一級管理、一級本錢核算。建設(shè)承包公司對上述工程部嚴(yán)格按照工程管理的原那么和合同履約 要求進(jìn)行資源配置，下達(dá)生產(chǎn)方案和各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)各核指標(biāo)。