標桿房地產(chǎn)企業(yè)組織管理模式研究

1、標桿房地產(chǎn)企業(yè)組織管理模式研究一、“總部+區(qū)域+城市公司”三級管理模式1、萬科集團采用“總部+區(qū)域+城市公司”三級管理模式。區(qū)域中心在房地產(chǎn)運營方面享有較強的決策權，集團總部提供服務；在土地儲備和資金管理等方面決策權仍然在萬科總部；而地區(qū)公司是一個項目管理的執(zhí)行機構。而在項目的組織上，項目總經(jīng)理主要對工程現(xiàn)場的質(zhì)量、進度、成本、安全文明，及對項目整體計劃負責。工程管理部負責工程標準的制定、材料設備及工程采購、以及對各項目質(zhì)量的監(jiān)控。但項目經(jīng)理部在權限內(nèi)有一定的采購權和其它的經(jīng)濟權限。2、中海地產(chǎn)目前也是采用“總部+區(qū)域+城市公司”三級管理模式，其管理模式和組織架構設計適應了不同發(fā)展階段：（1）

2、第一階段：單個城市發(fā)展，直線職能制：（2）第二階段：進入多個城市，所有的項目都歸屬所在地城市公司，不單獨成立項目公司：（3）第三階段：隨著開發(fā)項目數(shù)量和經(jīng)驗的增長，城市公司下設立項目公司或項目部：（4）第四階段：在城市公司較多時，增設區(qū)域管理中心，最終形成“總部+區(qū)域+城市公司”三級管理模式：3、招商局地產(chǎn)采用“總部+區(qū)域總部+城市公司”的三級管理模式：招商地產(chǎn)項目部組織機構招商的矩陣制的管理模式有點偏重于項目制的組織模式。項目部是項目操作的主體，總部的職能部門只是一個服務和管控的部門，項目總經(jīng)理的權利相對較大，能力也要求較高，對項目的風險來說是一種挑戰(zhàn)。招商地產(chǎn)項目部主要職責如下：二、“總部

3、+分/子公司（項目部）”兩級管理模式 1、華潤置地采用“總部+大區(qū)公司（城市公司）”兩級管理模式：華潤置地總部對大區(qū)公司采用戰(zhàn)略管理型管控模式，不直接干預大區(qū)公司的業(yè)務和管理，通過董事會及派出管理人員影響大區(qū)公司的戰(zhàn)略目標和業(yè)務方向。華潤置地總部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃控制、財務控制、控制董事會決策、控制關鍵人力資源等關鍵控制手段實現(xiàn)管控。華潤置地組織架構圖如下：華潤置地（北京）組織架構圖如下：華潤置地（北京）公司對項目公司管理明顯采用操作型管理模式，總部高度集權。集分權關系如下圖所示：2、保利地產(chǎn)采用的是總部+子公司的兩級管理模式，各個區(qū)域子公司直接管理區(qū)域內(nèi)的各開發(fā)項目，并直接向集團的高級管理人員

4、匯報和報告。3、上海上實城市發(fā)展投資有限公司總部+項目部的兩級管理模式：三、“總部+分公司（項目組）”兩級矩陣管理模式此種模式下，項目組是介于項目公司和項目部之間的過渡形式，是對個別房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的靈活運用。這種模式創(chuàng)新依據(jù)來源于兩家標桿企業(yè)項目管理的經(jīng)驗。1、龍湖地產(chǎn)項目管理架構如下：如上圖所示，龍湖在區(qū)域公司設立PMO（項目運營管理辦公室），作為各項目運營決策機構，一方面，加強區(qū)域公司內(nèi)部各職能部門之間的協(xié)作；另一方面，集團可通過PMO實現(xiàn)對項目進程、關鍵節(jié)點及階段性成果標準進行管控，強化集團風險控制。中冶置業(yè)擬借鑒此模式中既利于區(qū)域公司內(nèi)部協(xié)調(diào)資源又有利于集團監(jiān)控的實質(zhì)，采用分公司副

5、總擔任項目負責人的模式，既接受置業(yè)集團的直接管控，又利于區(qū)域公司內(nèi)部協(xié)調(diào)。2、金地城市公司的開發(fā)項目不設置具體部門，而是以團隊的形式組建項目組，各專業(yè)口人員可根據(jù)項目實際需求靈活調(diào)配，既有利于專業(yè)能力發(fā)揮又有利于人力資源利用最大化。2.1 金地深圳公司組織架構：2.2 金地北京公司組織架構：2.3 金地北京項目團隊人員構成及職責：崗位職責與權限項目總經(jīng)理由集團項目決策委員會任命，全面負責項目運作，接受營運副總的管理、監(jiān)督和指導；對職能部門的成果質(zhì)量、進度等有部分考核權，對項目人員獎金分配、留用、考勤有決定權，負責項目人員考核。項目副總經(jīng)理/項目總經(jīng)理助理當項目較大時，可設置1名。主要配合項目總

6、經(jīng)理完成項目實施。工程經(jīng)理負責工程實施階段主體工程和配套工程的質(zhì)量、進度、安全文明施工、施工技術等的統(tǒng)籌管理及材料供應商、施工方、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)管理等工作。營銷經(jīng)理來自公司營銷部，參與項目的前期營銷策劃，對項目總經(jīng)理負責，負責項目營銷管理階段的營銷工作，協(xié)助項目總完成項目營銷目標，接受營銷部經(jīng)理的監(jiān)督和指導，負責項目入伙階段及營銷管理階段的客戶服務工作。項目部撤銷后，后期的客戶服務交由營銷部負責。設計經(jīng)理來自公司設計管理部，參與施工圖以前各階段的設計工作，從施工圖階段開始全面負責項目的設計管理及設計配合工作，在工程建設階段與設計、監(jiān)理、工程承包商之間保持聯(lián)系，及時為工程部提供正確的設計方案和圖紙并及時處理設計變更問題。開發(fā)經(jīng)理負責項目的報批報建，項目部員工的績效考核和計劃管理、行政后勤、資料管理及其它外聯(lián)工作，保持與公司相關職能部門的聯(lián)系。成本經(jīng)理來自成本管理部，參與設計各階段的成本分析，項目建設階段對項目部授權范圍內(nèi)的采購、招投標進行工程成本控制，為項目部所開展的工作進行必要的預核算，及時掌握項目成本信息并進行分析，接受成本管理部監(jiān)控?，F(xiàn)場經(jīng)理協(xié)助工程經(jīng)理做好工程的現(xiàn)場管理工作，負責工程的質(zhì)量、進度、安全文明施工及現(xiàn)場