JIT與TOC相結(jié)合的庫存管理方法逐步提高庫存管理水平

1、JIT與TOC相接合的庫存管理方法1 JIT生產(chǎn)方式與TOC理論 準(zhǔn)時生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法，它的基本思想可用一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。約束理論（Theory of Constraints TOC）是由以色列物理學(xué)家Goldratt博士在最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（Optimized Production Technology OPT）的基礎(chǔ)上提出來的，這里的約束是指瓶頸環(huán)節(jié)上的資源超負(fù)荷。JIT產(chǎn)生在東方，而TOC源于西方，在產(chǎn)生背景的差異下，兩者的應(yīng)用準(zhǔn)則和管理手段也不同。JIT追求零庫存，認(rèn)為庫存是浪費(fèi)，應(yīng)當(dāng)消除一切浪費(fèi);TOC則強(qiáng)調(diào)瓶頸

2、，在約束環(huán)節(jié)要合理的設(shè)置緩沖。JIT采用看板展開計劃，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)，整個生產(chǎn)系統(tǒng)是拉動式的;TOC以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序訣別按拉動、工藝順序、推動的方式展開。在能力平衡方式上，JIT要求以密切協(xié)作的方式來保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定，并且且以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相關(guān)于平衡;TOC則善于不斷地尋找瓶頸并且且消除約束，不斷地改善企業(yè)鏈條上最薄弱的環(huán)節(jié)。JIT與TOC本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進(jìn)的管理思想，關(guān)于我國企業(yè)都可以產(chǎn)生現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)效益。JIT要獲得成功關(guān)于企業(yè)的內(nèi)外部條件都有一定的要求：內(nèi)部需要企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)有很強(qiáng)的靈活性、很短的設(shè)備調(diào)整

3、時間、完備的質(zhì)量保證體系等;外部要求有完備的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、發(fā)達(dá)的信息技術(shù)、可靠的供應(yīng)商、良好的交通運(yùn)輸條件行裝。但我國企業(yè)實際的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境卻與之有很大的差距。因此在生產(chǎn)中追求消滅一切浪費(fèi)，實現(xiàn)零庫存的做法是行不通的。而TOC約束理論強(qiáng)調(diào)的是瓶頸，經(jīng)過在約束環(huán)節(jié)合理地設(shè)置緩沖來解決問題。因此將TOC的思想方法與JIT接合起來，就可以較好地適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境要求，使企業(yè)健康、有序地逐步提高庫存管理水平。2 JIT與TOC相接合的庫存管理方法2.1集成思路經(jīng)過前面的分析，提出以下的JIT與TOC的集成思路。以追求零庫存作為企業(yè)的長期目標(biāo)，以尋找并且且改善瓶頸環(huán)節(jié)作為企業(yè)的短期目標(biāo)。關(guān)于于約束環(huán)

4、節(jié)，在短期經(jīng)過設(shè)置緩沖來解決，在長期要找到問題的根源并且且從根本上解決問題，即經(jīng)過改善不斷地降低庫存。企業(yè)以看板作為生產(chǎn)計劃和控制的工具和手段，因為應(yīng)用看板能夠有效克制訂貨、生產(chǎn)或搬運(yùn)過多的部件，以免造成浪費(fèi)，同時關(guān)于各環(huán)節(jié)的進(jìn)度能有效把握，發(fā)現(xiàn)異常。在不斷的發(fā)現(xiàn)瓶頸1設(shè)置緩沖解決問題降低庫存發(fā)現(xiàn)瓶頸2.的循環(huán)往復(fù)的進(jìn)程中就可以使企業(yè)逐步向低成本、零庫存的目標(biāo)邁進(jìn)。整個思路可以用圖1來表示。2.2識別瓶頸按TOC的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其余的資源則為非瓶頸資源。要判別一個資源是否為瓶頸，應(yīng)從該資源的實際

5、生產(chǎn)能力與它的生產(chǎn)負(fù)荷（或關(guān)于其的需求量）來考察。這里所說的需求量不一定是市場的需求量，而可能是為保證生產(chǎn)，其他相關(guān)資源關(guān)于該資源的需求量。尋找系統(tǒng)中的瓶頸有兩種方法：一種是工序負(fù)荷比較法，負(fù)荷最高，最不能滿足需求的就是瓶頸工序所在;另一種是考察系統(tǒng)的運(yùn)行，一般瓶頸工序前存在大量的在制品堆積。2.3看板管理看板是實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的工具，它的主要作用是傳遞生產(chǎn)和運(yùn)送的指令，并且且且可以防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送，以防止造成浪費(fèi)。要有效地應(yīng)用看板，就必需科學(xué)計算看板的各項參數(shù)和發(fā)行枚數(shù)。資材類看板和外協(xié)看板略有區(qū)別，資材類看板主要適用于倉庫資材的管理。以下以資材類看板（簡稱看板）為例進(jìn)行庫存管理方法的介紹

6、。2.3.1看板的各項參數(shù)看板涉及到的參數(shù)有：最小采購批量、消耗量、采購周期和安全系數(shù)。（1）最小采購批量看板方式中，影響最小采購批量的因素有：收容數(shù)、運(yùn)載效率、送貨周期、使用量以及供應(yīng)商的實力等。采購批量越大，庫存就大，于是庫存成本就越高。而采購批量越大，單件的運(yùn)輸成本越低。從而，總的采購成本曲線上有一個最低點(diǎn)，此時總的采購成本最低，關(guān)于應(yīng)的采購批量就是最小采購批量。（2）消耗量消耗量是指單臺的用量，與工藝定額有關(guān)。但生產(chǎn)線有時會發(fā)生異常消耗現(xiàn)象，如設(shè)備故障、操作不當(dāng)導(dǎo)致資材意外損耗等，這時應(yīng)經(jīng)過發(fā)行臨時看板來解決，而不應(yīng)人為增加庫存。（3）采購周期采購周期是指從發(fā)出采購申請，經(jīng)各級審核，發(fā)

7、出訂單直至供應(yīng)商將貨物送到為止（有時還要包適品檢）的時間。由于中間環(huán)節(jié)較多，因此采購周期很難把握。（4）安全系數(shù)安全系數(shù)就是為關(guān)于應(yīng)采購周期、生產(chǎn)異常等設(shè)定的安全值。安全系數(shù)的設(shè)定受采購周期、生產(chǎn)線實力、供應(yīng)商實力等因素的影響。安全系數(shù)值不能設(shè)定過大，否則就會增加庫存，不利于管理實力的提高。2.3.2看板枚數(shù)的計算已知看板的各項參數(shù)，就可以計算出看板的枚數(shù)。需要量（采購周期÷30）×月產(chǎn)量×消耗量×（1安全系數(shù)）在計算出需要量之后，看板枚數(shù)由收容數(shù)和最小采購批量共通決定，但它的計算結(jié)果并且且不是唯一的，在一定范圍內(nèi)，看板的枚數(shù)可多可少，實行的效果也不同。

8、看板枚數(shù)少，則最大庫存量與最小庫存量差額大，庫存不穩(wěn)定;看板枚數(shù)多，則最大庫存量與最小庫存量的差額小，庫存穩(wěn)定。企業(yè)應(yīng)盡可能使庫存量穩(wěn)定，即采用發(fā)行多枚看板的方式。在后面的應(yīng)用研究中將以實例具體說明。 3 應(yīng)用研究某中日合資的汽車零部件制造企業(yè)，實行JIT生產(chǎn)方式，由于中國企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境不同于日本，因此企業(yè)在實行JIT生產(chǎn)的進(jìn)程中遇到很多問題。因此，在該企業(yè)實施的JIT生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)之上，試實行JIT與TOC相接合的庫存管理方法。3.1企業(yè)生產(chǎn)中的問題經(jīng)過關(guān)于其生產(chǎn)系統(tǒng)的全面考察，發(fā)現(xiàn)某工序存在鮮明的在制品大量堆積問題，因此根據(jù)TOC的理論，該工序為瓶頸工序。經(jīng)與操作人員作進(jìn)一步的勾通，

9、了解到由于該工序使用的一種資材（記為A）庫存不穩(wěn)定，為保證生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行，因此總是生產(chǎn)出較多的產(chǎn)品。據(jù)前一時期的生產(chǎn)情況，庫存量1.2天份就足以保證生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行，因此在此工序設(shè)置時間緩沖1.2天。繼續(xù)尋找該工序使用資材（A）的庫存問題。該資材是從日本進(jìn)口的備品件，采購周期是120天，每次定購30個，按工藝定額一個周期內(nèi)使用20個。由于采購周期長，生產(chǎn)線不穩(wěn)定，因此，很容易出現(xiàn)缺貨?，F(xiàn)在重新核定看板的各個參數(shù)。3.2看板參數(shù)的制定（1）最小采購批量由經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOQ），計算得出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)訂貨批量為9個，但由于收容數(shù)是10個/箱，因此最小采購批量為10個。（2）消耗量工藝定額的消耗量為每萬

10、件消耗6個A，因此消耗量為6個/萬件。（3）采購周期從日本船運(yùn)該備品，從發(fā)出采購申請，經(jīng)各級審核，發(fā)出訂單直至供應(yīng)商將貨物送到為止（該備品不用品檢）的時間為120天，因此，采購周期定為120天。（4）安全系數(shù)由于采購周期較長，生產(chǎn)設(shè)備老化，易出現(xiàn)生產(chǎn)異常，因此需要設(shè)定安全庫存人，但安全系數(shù)也不能過大，否則庫存就會過大。根據(jù)企業(yè)以往的經(jīng)驗，將安全系數(shù)設(shè)為0.2。3.3看板枚數(shù)的計算在月產(chǎn)8000件的情況下，首先計算一個周期內(nèi)需要多少個A。需要量（120÷30）×8000×（6÷10000）19.2安全庫存0.2×19.23.84總需要量19.23

11、.8423首先來看原先的看板枚數(shù)（1枚看板）計算方式：一個周期內(nèi)使用23個，由于訂貨必需考慮收容數(shù)的整數(shù)倍，所以每次訂3箱（30個），訂貨點(diǎn)是23個，即發(fā)行1枚看板。庫存推移示意圖如圖2所示?？梢钥闯鲎畲髱齑媾c最小庫存相差30個，在一個訂貨周期內(nèi)庫存量很不穩(wěn)定。而且一次訂購30個，雖然訂貨成本氏，但庫存成本高，最后的總成本也高。因此，設(shè)計一個新的方案，重新計算看板發(fā)行枚數(shù)：訂貨仍是30個，但將30個分三次訂，即每次訂10個。庫存推移圖如圖3所示。可以看到新方案中最大庫存為21個，最小庫存為11個，庫存量相關(guān)于穩(wěn)定，更有利于保證生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行。而且每次訂購10個，與最佳訂貨批量（9個）。也很接近，可以使總的費(fèi)用較低。因此，關(guān)于于A，發(fā)行3枚看板更合理。經(jīng)過一段時間的運(yùn)行后，瓶頸工序上A不再缺貨，因此，可以將1.2天的時間緩沖撤掉。經(jīng)過改善，工序間的庫存減少了，資材的庫存量也減少了，從而改善了企業(yè)的生產(chǎn)情況，降低了庫存，節(jié)約了資金，并且且使得企業(yè)的物流越發(fā)順暢。另外，為了保證生產(chǎn)線的穩(wěn)定運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)在平時注重關(guān)于設(shè)備的檢查維修，預(yù)防生產(chǎn)線異常情況的出現(xiàn)，以提高企業(yè)的生產(chǎn)實力。保證整個企