管理學薪酬管理期末考試內容復習

1、 薪酬管理復習資料第一章 薪酬管理總論一、 薪酬的構成、功能及其特征l 基本薪酬：保障體、現崗位價值；崗位價值、能力、資歷；較??；穩(wěn)定性、保障性。l 獎金：對員工良好業(yè)績的回報；個人、團體和組織的績效；較大；激勵性、持續(xù)性。l 福利：提高員工滿意度；就業(yè)與否、法律；較?。槐Ｕ闲?、針對所有員工滿意度。二、 薪酬的功能企業(yè)方面：促進戰(zhàn)略實現，改善經營績效；對企業(yè)引人、用人和留人有重大影響 塑造企業(yè)文化；控制經營成本 。 員工方面：經濟保障功能；激勵功能；社會信號功能。三、 何為薪酬管理：指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的這樣一個過程。薪酬管理的三

2、大目標：公平性、 合法性、有效性。薪酬制度要體現對內的公平性和對外競爭性。四、薪酬管理中的若干重要決策第二章、 戰(zhàn)略薪酬管理一、 什么是戰(zhàn)略1戰(zhàn)略是差異化的選擇。（波特）；2是一個企業(yè)的目標和達成目標的手段；3 Strategy=do right things+do things right；4戰(zhàn)略是對影響績效的最重要因素的認定和改進。（PIMS)；5戰(zhàn)略是對治理結構、資源、企業(yè)領導和產品與服務四個方面存在的問題的認定和改進過程。(GREP）等。二、 為什么在設計薪酬體系時考慮企業(yè)戰(zhàn)略？即為什么要從戰(zhàn)略的角度思考XCGL?1，戰(zhàn)略幾乎決定了企業(yè)薪酬體系的每一個方面（影響到基本薪酬的支付基礎的選

3、擇、導致企業(yè)薪酬水平的高低策略、企業(yè)薪酬結構的決策、企業(yè)獎勵依據（考核指標）的選擇、企業(yè)獎勵水平、方式的選擇、福利的設計）。2，只有聯系戰(zhàn)略來考慮問題，薪酬體系才能有效地支撐戰(zhàn)略三、 認識薪酬戰(zhàn)略米爾科維奇認為，薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略所決定的，為了獲取競爭優(yōu)勢而進行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。前勞動和社會保障部工資研究所所長蘇海南，戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據，根據企業(yè)某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態(tài)管理，使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的活動。 薪酬戰(zhàn)略的三個本質特征：1、薪酬體系是權變的、2薪酬戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬問題提出的解決之道、3薪酬戰(zhàn)略

4、是從屬于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的,起支持作用。四、 戰(zhàn)略性薪酬管理與傳統薪酬管理的區(qū)別五、 薪酬戰(zhàn)略的制定過程：理解企業(yè)戰(zhàn)略-理解企業(yè)人力資源戰(zhàn)略-理解企業(yè)薪酬略-制度改進與匹配六、 斯奈爾教授的戰(zhàn)略薪酬研究思路：理解企業(yè)戰(zhàn)略-區(qū)分人力資源類型-確定不同類型人才的管理特征-確定薪酬策略企業(yè)人力資本體系結構： 唯一性低價值獨特人才核心人才高價值輔助型人才通用人才 普遍性第三章、 基本薪酬管理第一節(jié) 基本薪酬相關內容1、 基本薪酬的含義：維持基本生活需要的，相對固定不變的，第一次交易的價格。2、 基本薪酬的四種支付方式及特點職位支付：1）客觀準確評價職位的價值是不容易的；（2）按照職位價值來支付，

5、不利于企業(yè)用能力來獲得競爭優(yōu)勢；（3）過于僵化，不利于工作的多樣性能力工資：1）同職位的人可能收入不同，導致內部不公平；（2）成本上升壓力大績效工資：（1）有些工作的績效根本不能衡量；（2）工資的穩(wěn)定性太?。唬?）可能忽略長期貢獻。市場工資第二節(jié) 基于職位的薪酬體系1、 職位薪酬體系: 首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據這種評價的結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當的薪酬的基本薪酬決定制度。2、實施職位薪酬體系的前提條件: 職位的內容是否已經明確化、規(guī)范化和標準化；職位的內容是否基本穩(wěn)定，在短期內不會有大的變動； 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制； 企業(yè)中是否存在相對

6、較多的職級； 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 3、基于職位價值的基本薪酬管理的過程：（重點！）3.1:工作分析-職位描述、職位規(guī)范。3.2：職位評價: 指系統地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。職位評價是以職位的工作內容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據的。 職位評價方法及特點： 321:排序法:直接排序法（從最高到最低排列）、交替排序法（最高最低最低）、配對比較法（矩陣對比循環(huán)賽） 優(yōu)點：快速、簡單；費用低；容易解釋。 缺點：在排序方面各方或難以達成共識；評價的一致性難以保證；職位之間的差距大小無法得到解釋；可能夾雜個人偏見；職位數量太多時難以使用

7、（15種可能是一個界限）:分類法:是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。優(yōu)點：簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易；當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用；可以將各種職位容納到一個系統之下。缺點：在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義； 職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統之中去；可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結果；對職位要求的說明可能會比較復雜；對組織變革的反應不太敏感。:要素計點法：包括三個

8、組成要素：報酬要素、數量化的報酬要素衡量尺度、反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。要素計點法方案的設計步驟：（1、3、6核心環(huán)節(jié)）步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以區(qū)分和 等級界定。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權重”或相對價值。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六：根據點數高低將所有被評價職位進行排序，然后根據劃分出 來的點值范圍，確定職位的等級結構。 優(yōu)點：評價更為精確，評價結果更容易被員工所接受；允許對職位之間的差異進行微調；可以運用可比性的點數來

9、對不相似的職位進行比較；評價尺度容易使用； 廣泛應用于各種類型職位； 明確指出了比較的基礎，能夠反映組織獨特的需要和文化，傳達組織認為有價值的職位要素；在法律上更容易得到辯護。 缺點：方案的設計和應用耗費時間；要求進行詳細的職位分析。有時可能會用到結構化的職位調查問卷；標準和權重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性；被認為只適用于管理類職位；容易僵化。:海氏分析法: （1）：海氏分析法的要素(P90)智能水平、解決問題的能力、崗位所承擔責任的大?。?）：海氏分析法簡介主要付酬要素。利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據

10、此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的 “形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩個因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。 從“形狀構成”這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型： p90“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如總裁、負責生產的干部等。 “平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重。如會計、人事等職能干部。 “下山”型。此類崗位的責任不及職能與解決問題能力。如科研開發(fā)、市場分析干部等（3）優(yōu)點：提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性；避免主觀評價，科學、精確、合理；根據職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。 缺點：計算過程復雜，難

11、于掌握；報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；不同企業(yè)的權重不同，如果分配不合理，會影響系統的合理性。 3.3:薪酬調查: 是一個搜集和判斷關于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統性過程。331薪酬調查的方法選擇：自行組織、由咨詢公司來做332薪酬調查的實施步驟：確薪酬調查的目的-界定相關勞動力市場-選擇要調查的職位（基準職位）-確定要調查的內容（組織的性質、總薪酬系統的特征、在職者與工作的特征）-實施薪酬調查（方法，問卷p97）-薪酬調查數據的分析(分析方法: 頻度分布、趨中趨勢衡量、離散分析。用散點圖來顯示兩者之間的關系：貨幣價值、職位評價點數)p98-調查結果的運用。（繪制市場薪酬曲線p10

12、0）。333確定薪酬水平：領先型、追隨型、拖后型、混合型薪酬策略薪酬水平決策的主要影響因素：產品市場因素 （競爭程度、產品需求水平）、勞動力市場因素 （供、求）、組織因素 （行業(yè)、戰(zhàn)略、規(guī)模、管理者）。（薪酬調查方案設計、問卷）。34：薪酬結構設計（分等數量、變動比率、等級和等級之間的關系）34.1:薪等的確定 （1）：設計薪酬等級的數量時主要考慮定因素: 職位數量的多少、職位類型的差異程度、企業(yè)的管理傾向、組織結構 （2）：確定薪等數量的步驟與方法： 步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。 步驟二：按照職位點數對職位進行初步分組。 步驟三: 薪等細分。對每一職位等

13、級的最大點數以恒定變動的絕對極差極差方式確定。步驟四：根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動范圍。34.2:確定薪等的薪酬區(qū)間（將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來。（1）：確定薪酬區(qū)間的中點：由市場的薪酬和公司的薪酬策略決定。（2）：確定薪等的上下限：（變動率：員工實際獲得的基本薪酬/相應薪酬等級的中值）。 最低值=中值÷（1+1/2變動比率）；最高值=最低值+（最低值×變動比率） 34.3:薪酬等級的交叉與重疊 （有交叉重疊、銜接式、非銜接式）。 薪酬等級的交叉與重疊的程度：中值級差大（?。⒆儎颖嚷市。ù螅?、交叉重疊的程度?。ù螅?！薪資結構

14、設計的步驟：步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。 步驟二：按照職位點數對職位進行初步分組。步驟三：根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動范圍。步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調查數據結合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整。步驟六：根據確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資構。 第三節(jié)：基于能力的薪酬體系1、 薪酬設計的“3P”模型：知識、能力和技能（投入）à工作（過程）à績效（產出）。薪酬設計的“3P”模型：職位、績效、任職者-à薪酬體系。2、 什么是能力：又

15、被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能夠被表現出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。 能力模型：麥克利蘭素質詞典、素質的“冰山模型” 能力的來源：戰(zhàn)略、流程問題、解決的能力、特定的技術、客戶需要的角度3、能力薪酬的類型： 基于技能的薪酬、通用能力薪酬 、基于核心能力。4、能力與薪酬掛鉤的方法：1、通過職位評價體現能力的價值、 采用寬帶薪酬的方式如：摩托羅拉銷售人員角色層級、個性化能力因素5、能力薪酬體系的操作流程：（1）、支付哪些能力，即界定組織所需要的能力。（2）、給能力分級、界定。（3）、給能力定價，即能力與薪酬掛鉤用市場辦法解決。（4）、操作性工作 前三步是

16、最關鍵的步驟6、 能力薪酬管理體系 薪酬體系：能力分級、能力定價、薪酬增長的程度認證體系：技能單元、認證機構、評價機構培訓系統 附-某企業(yè)的技能薪酬結構： 無論是基于崗位的薪酬體系，還是基于能力的薪酬體系，最終結果均為“薪酬結構圖”！第四章、 獎金管理第一節(jié) 導論1、 獎金是什么：獎金是對超過標準績效或者是期望績效的一種報酬支付。獎金是一種變動收入?；拘匠晔欠N固定收入，而獎金正好相反，它隨時間的變化而變化，隨績效的變化而變化。獎金是第二次交易的價格。2、 獎勵什么 （主要是指員工得到獎勵的依據是什么，本質是考核什么。）考核的基本問題：1 考核什么：樹立兩個原則-分層原則、真實性原則。）“6個

17、字母，7個方面” “6個字母”：BSC，TAA。-2 考核的績效標準怎么定：（1） 分類處理：可量化指標、非量化指標；（2） 量化指標的關鍵點：定指標的人要懂經營懂經濟；要跟員工進行充分的溝通。（3） 非量化指標的確定方法：一、委員會法 二、確定非量化指標中的可量化因素。 3誰來考核：相關業(yè)務部門，人力資源部門 4考核之后結果的應用：晉升、薪酬、員工培訓和績效反饋（發(fā)現企業(yè)管理的漏洞以針對性地進行改進）。3、 獎勵多少3.1絕對量 （對量上到底獎給多少獎金才有激勵作用）-最低限度有意義的加薪。 相關“激勵動機理論”提供理論導向： 馬斯洛“需求層次理論”、赫茲伯格“雙因素理論”、公平理論、強化理

18、論等。P1803.2相對量 （兩個角度：獎金的內部比例問題、基于企業(yè)外部的獎勵水平） 如干相對量:部門與部門之間的；與競爭對手比較的；與歷年比較的；與同事比較的；與銷售額或者利潤比較的。第二節(jié) 各種獎勵計劃（如何獎勵）總體：獎勵類型：獎金分類的緯度： （1）支付對象大小 （2）時間長短 （3）具體獎勵來源 （4）人員的特殊性與一般性具體的獎勵方式 （1）按照支付對象：個人獎勵計劃；團隊獎勵計劃和組織整體獎勵計劃；（2）時間長短：短期和中長期；（3）獎金來源：收益分享，利潤分享、成本節(jié)省分享，股票獎勵；（4）特殊人員：管理層獎勵，銷售人員和科研人員。(一)、短期獎勵計劃 1、 績效加薪：顯著特點

19、為，增加部分是直接加到基本工資中去的，每一次加薪后基本工資額都獲得增長，下一次加薪則在其基礎之上進行，具有很強的累加性?？冃Ъ有胶涂冃гu估有著最為直接的關聯性。（考核結果決定加薪幅度、加薪時間在考核結束后進行）。 在加薪幅度上要求，不同的績效評級等級對應不同的工資漲幅。簡單績效加薪 圖 大大超出期望水平 超出 期望水平 達到 期望水平 大大低于期望水平 低于 期望水平 績效評價等級SABDC績效加薪幅度8%5%3%0%1%2、 一次性獎勵：這是一種沒有累加性的績效加薪方式，是對傳統績效加薪的一種改進。一次性獎金同樣強調加薪與績效評價結果之間的直接聯系，但在每次加薪是并不增加工資基數，而是直接給

20、予獎勵。這可以在很大程度上克服累計性績效加薪帶來的成本增加問題。 一般來說，績效評價層次越高（組織績效）要求支付周期越長；相反績效評價單位越小，一次性支付可以有較高的頻數，如按月份或季度進行一次性的針對部門、團隊的加薪等。3、 個人特別獎勵 （個人突出貢獻獎，具有很好的以點帶面的激勵效果）設計時注意：1、明確特別績效目標；2、評定和認可特別績效；3、確定獎勵方式和水平；4、保證特別獎的實施公平性。4、 從績效獎金計劃到激勵計劃-第（3）點將具體介紹。（個人、群體、組織激勵計劃）。（二）、長期激勵計劃1、概念：指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的達成提供獎勵的計劃。2、適用范圍：傳統的高層

21、管理人員。 當今理念的轉變通常采取員工股票計劃的形式，尤其是對處于研發(fā)領域的員工而言。 3、作用：有助于保留高水平人才；它創(chuàng)造了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎。4、股票期權方案的相關決策： 授予的時機：受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。 股票來源： 1）增發(fā)新股； 2）股市回購。 行權價格：根據情況確定。 行權數量：公司股本的10%、 CEO：10%的25% 5、 股票期權激勵方式的三個關鍵點： 數量：要有足夠的數量； 行權價：恰當； 購買政策：補貼政策。（三）、常見形式的激勵計劃（個人、群體、組織）1、 個人獎勵計劃11 所謂個人獎勵計劃，就是指針對員工個人的工作績

22、效提供獎勵的一種報酬計劃。1 2個人獎勵計劃實施的關鍵：個人績效考核。1 3個人獎勵計劃的類型-標準工時計劃： 直接計件工資計劃、差額計件工資計劃、標準工時計劃、績效加薪制、分紅、年金制、一次性獎勵、與標準工時相聯系的可變計件工資計劃：海爾賽50/50計件工資計劃、羅曼計件工資計劃、甘特計件工資計劃2、 群體（團隊）獎勵計劃21群體獎勵計劃實施的關鍵：群體績效的測度、群體與個人績效的關系。22群體獎勵計劃實施的難點：獎金如何向部門分配23群體獎勵計劃的類型：231 利潤分享計劃： 定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設計好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是

23、最經常性被使用的一種獎勵計劃。 形式：現金現付制（現金分紅）、延期支付制。計算利潤分享額的方式：固定比例法：A×a%、比例遞增法、利潤界限法。 232收益分享計劃： 一個哲學：離問題（現場）最近的人，找到事情解決的方案。二個基本點：員工參與和分享。思想：不是更辛苦的工作，而是更聰明的工作。適用情況：成本節(jié)省有更大的空間、人的努力對成本節(jié)省有很大貢獻。24群體獎勵計劃的優(yōu)缺點： 優(yōu)：1、對組織和個人績效每年產生510個百分點的積極影響；2、比個人計劃更容易進行績效評價；3在組織內部各組織之間，合作是一種值得提倡的行為方式；4 團隊工作越來越獲得員工的支持；5在一定程度上能激發(fā)員工對決策

24、的積極參與。缺：1、雇員個人難以發(fā)現自己的績效是如何確切的與其報酬掛鉤的；2、也許會增加貢獻較大人員的流動，他們可能會因為與較低績效人員共同分享了成果而挫傷了自己的積極性；3、薪酬的可變性增加了風險性，可能會誰喜歡穩(wěn)定的人員增加了不安進而流動。3、 組織獎勵計劃p202適用于群體、全員等，比群體獎勵的范圍更大些。所以，群體獎勵計劃也可用于組織獎勵計劃（全員），如各種收益分享計劃、利潤分享計劃。在此，主要介紹另一類運用于組織全員的激勵計劃，就是通過向員工提供股票、股權之類的持股計劃，屬長期激勵計劃。（1）、員工持股計劃 ESOP；（2）、股票分享計劃BBOP、（3）長期股權，職業(yè)津貼等。（四）、

25、特殊員工群體薪酬管理1、中高層獎勵計劃中高級領導人獎勵的時候操作要點 ： 獎勵什么：（即考核什么）財務指標、客戶指標、內部管理指標、學習與成長指標。 獎勵多少：外部因素和內部因素 如何獎勵：高層經理的收入構成一般是三部分：年薪、獎勵報酬、股票收入。 高層管理者的薪酬管理（美國前150家大公司總裁的薪酬構成：）基本工資占18%、業(yè)績獎金占23%、股票期權為48%、其他股票薪酬形式占11%。高層管理人員的薪酬激勵 上圖高層管理人員股票期權應綜合考慮： 股東利益、高層管理人員的利益、監(jiān)管/法律要求 高層獎勵計劃設計的三個關鍵點：考核指標和標準一定要科學、長期激勵和短期激勵的平衡、經理人員的收入和其他

26、人員收入的平衡。2、銷售人員的薪酬管理 銷售人員的獎勵受到重視的原因： A.銷售人員的職業(yè)特征：不在企業(yè)的直接監(jiān)控下工作；個人的努力程度跟業(yè)績高度相關。 B.銷售人員對企業(yè)的重要性： 企業(yè)競爭力-à銷售體系的競爭力-à銷售人員的競爭力 -à銷售人員薪酬的競爭力 銷售人員的薪酬管理銷售人員獎勵制度設計的要點:A基本薪酬與獎金的比例：進入該行業(yè)做銷售人員的難度、產品的銷售難度（說服難度）。B確定銷售人員獎勵收入的依據銷售人員薪酬的一般構成及其組合計劃： A基薪（salary）、獎金（bonus）、傭金（commission）即銷售提成 B支付組合方式：純薪金計劃、純傭

27、金計劃、基薪+傭金計劃、基薪+獎金計劃、混合計劃（基薪+獎金+傭金）3、專業(yè)技術人員的薪酬管理 薪酬構成：基本薪酬與加薪、獎金、福利與服務。專業(yè)人員的雙重職業(yè)/薪酬通道 補充：1、非貨幣報酬（培訓、再教育等）比貨幣報酬的激勵作用大；2、專業(yè)技術人員薪酬管理的關鍵點：知識；貢獻；潛能，不能用目標管理，而要最大限度發(fā)揮專業(yè)技術人員的潛能總結：不同層次獎勵計劃的三個根本問題：（獎勵（考核）什么、獎勵多少、如何獎勵）！高層：戰(zhàn)略任務的完成；外部市場、內部：基于所創(chuàng)造的價值；年薪制、股票獎勵、各種分享方法。部門領導：戰(zhàn)略任務分解、部門流程運轉的有效性、解決問題的效率；外部市場價格、內部職位評價和能力評價

28、、公司業(yè)績；部門目標達成與收入掛鉤；多種方法，主要是目標分享法。普通員工層：職位效率指標，包括任務完成情況、能力達成情況、行為也是重要的；絕對量、相對量；個人業(yè)績與獎勵收入掛鉤；很多種方法：收益分享、利潤分享。獎勵計劃的設計步驟。！1、分析問題，確認是否需要某種獎勵計劃；2、選擇適合本公司的獎勵計劃：明確獎勵目標、根據目標選擇恰當的形式；3、確定預算：在某種獎勵計劃下，獎勵的總金額、如何對員工與吸引力；4、獎金分配的依據績效考核；5、確定獎金的分配方法；6、所有步驟都離不開溝通。第五章 福利管理第一節(jié) 員工福利概論1、 員工福利的定義米爾科維奇:認為福利有兩個顯著特點L它是總報酬的一部分L它不

29、按工作時間支付。馬爾托奇奧：員工福利就是非貨幣獎勵，屬于邊緣薪酬，就類別而言可分為三種：L員工所能獲得的非工作時間報酬（假期等）L為員工提供的各種服務（日托補助等）L企業(yè)的各種保障性計劃（醫(yī)療保險等）本書的觀點：從以下幾個方面來界定員工福利：L員工福利是總報酬的重要組成部分L員工福利大多表現為非現金收入（如各種保障性計劃、休假、服務以及實物報酬）L員工福利通常采取間接發(fā)放的形式L幾乎所有員工都可得到福利L員工福利通常為非勞動收入。2、 員工福利特征一是基本薪酬往往采取的是貨幣支付和現期支付的方式，而福利則通常采取實物支付或者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企業(yè)的成本項目中屬于可變成本，而福利，

30、無論是實物支付還是延期支付，通常都有類似固定成本的特點，因為福利與員工的工作時間之間并沒有直接的關系。 3、 員工福利的影響對企業(yè)的影響：1、政府的法律規(guī)定 2、勞動力市場競爭的壓力 3、集體談判 4、有目的地吸引和保留員工，培養(yǎng)員工的忠誠度 5、享受國家的優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性 對員工的影響：1、稅收的優(yōu)惠 2、集體購買優(yōu)惠或規(guī)模經濟效應 3、員工的偏好 4、平等和歸屬的需要 5、績效獎勵公式有些時候非常復雜，員工可能難以理解 4、 員工福利的功能良好的福利制度可以幫助實現企業(yè)人力資源管理活動的目標，進而實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。設計良好的福利制度可以為企業(yè)吸引和保留所需要的員工。好的福利制度有助于充分發(fā)