成本與管理會(huì)計(jì)第十四章

1、第十四章責(zé)任會(huì)計(jì)與績(jī)效評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 了解企業(yè)環(huán)境與分權(quán)管理了解企業(yè)環(huán)境與分權(quán)管理 掌握責(zé)任會(huì)計(jì)制度的含義及內(nèi)容掌握責(zé)任會(huì)計(jì)制度的含義及內(nèi)容 掌握責(zé)任中心的劃分及特征掌握責(zé)任中心的劃分及特征 掌握各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)掌握各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo) 了解各責(zé)任中心的責(zé)任報(bào)告了解各責(zé)任中心的責(zé)任報(bào)告 了解內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的概念及作用了解內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的概念及作用 掌握內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的類型掌握內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的類型 第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)環(huán)境與分權(quán)企業(yè)環(huán)境與分權(quán)管理管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 直線職能式組織結(jié)構(gòu)直線職能式組織結(jié)構(gòu) 直線（業(yè)務(wù)）部門。直線（業(yè)務(wù)）部門。 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由直生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由直線人員統(tǒng)

2、一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有權(quán)向下級(jí)發(fā)線人員統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令和指示，負(fù)全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。布命令和指示，負(fù)全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 輔助（參謀）部門。輔助（參謀）部門。無(wú)權(quán)下達(dá)命令，只無(wú)權(quán)下達(dá)命令，只起提供建議、咨詢及業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。起提供建議、咨詢及業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中在最高層的直線企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中在最高層的直線領(lǐng)導(dǎo)者中。領(lǐng)導(dǎo)者中。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 又稱又稱分權(quán)制分權(quán)制或或部門化結(jié)構(gòu)部門化結(jié)構(gòu)。 把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起。在把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起。在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、或地區(qū)、總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、或地區(qū)、或市場(chǎng)劃

3、分經(jīng)營(yíng)單位即事業(yè)部?；蚴袌?chǎng)劃分經(jīng)營(yíng)單位即事業(yè)部。 各個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核各個(gè)事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，具有算，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。從生產(chǎn)到銷售的全部職能。集權(quán)管理與分權(quán)管理集權(quán)管理與分權(quán)管理 企業(yè)管理層次的劃分必然引起各個(gè)管理層企業(yè)管理層次的劃分必然引起各個(gè)管理層次之間職權(quán)的劃分。次之間職權(quán)的劃分。 根據(jù)各管理層次職權(quán)的大小有兩種管理模根據(jù)各管理層次職權(quán)的大小有兩種管理模式：式：集權(quán)管理集權(quán)管理分權(quán)管理分權(quán)管理集權(quán)管理集權(quán)管理 集權(quán)管理（集權(quán)管理（Centralization Management） 就是把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

4、決策權(quán)較多地集中在企就是把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)較多地集中在企業(yè)最高管理層業(yè)最高管理層，而下屬，而下屬單位則從事執(zhí)行單位則從事執(zhí)行工作。工作。 特點(diǎn)特點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中在最高管理經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中在最高管理層層 對(duì)下級(jí)控制對(duì)下級(jí)控制較多較多 統(tǒng)一統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)集權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，便于統(tǒng)一指揮。有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，便于統(tǒng)一指揮。有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致性。有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致性。有利于合理利用資源。有利于合理利用資源。易于相互學(xué)習(xí)，增進(jìn)技能。易于相互學(xué)習(xí)，增進(jìn)技能。 缺點(diǎn)缺點(diǎn)限制下級(jí)管理人員主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮。限制下級(jí)管理人員主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮。對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)較慢。對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)

5、較慢。部門之間協(xié)調(diào)困難。部門之間協(xié)調(diào)困難。分權(quán)管理分權(quán)管理 分權(quán)管理分權(quán)管理（Decentralization Management）就是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)就是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任下放給下層管理人員，使下層管理人責(zé)任下放給下層管理人員，使下層管理人員對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能作出及時(shí)有效的決策，員對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能作出及時(shí)有效的決策，以迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。以迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn) 讓高層管理者集中處理更重讓高層管理者集中處理更重要的事務(wù)。要的事務(wù)。 下級(jí)管理人員能夠?qū)κ袌?chǎng)情下級(jí)管理人員能夠?qū)κ袌?chǎng)情況的變化作出迅速反應(yīng)。況的變化作出迅速反應(yīng)。

6、可有效調(diào)動(dòng)下級(jí)管理人員的可有效調(diào)動(dòng)下級(jí)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，并提升滿積極性和創(chuàng)造性，并提升滿意度。意度。 下級(jí)管理人員可獲得決策經(jīng)下級(jí)管理人員可獲得決策經(jīng)驗(yàn)，有助于培養(yǎng)出能勝任高驗(yàn)，有助于培養(yǎng)出能勝任高層職位的管理人才。層職位的管理人才。分權(quán)管理的缺點(diǎn)分權(quán)管理的缺點(diǎn) 可能會(huì)導(dǎo)致可能會(huì)導(dǎo)致職能失調(diào)行為職能失調(diào)行為 下級(jí)管理部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)可能不一下級(jí)管理部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)可能不一致，導(dǎo)致各分部作出有利于其自身，卻致，導(dǎo)致各分部作出有利于其自身，卻有害于企業(yè)其它部門或企業(yè)整體的決策。有害于企業(yè)其它部門或企業(yè)整體的決策。 使整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一指揮不夠靈活，各部門間使整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一指揮不夠靈活，各部門間

7、協(xié)調(diào)及對(duì)各分部的業(yè)績(jī)控制更加困難。協(xié)調(diào)及對(duì)各分部的業(yè)績(jī)控制更加困難。 總部發(fā)生的管理費(fèi)用一般會(huì)分配到各分部總部發(fā)生的管理費(fèi)用一般會(huì)分配到各分部中去，產(chǎn)生公平分配的問(wèn)題中去，產(chǎn)生公平分配的問(wèn)題。集權(quán)管理與分權(quán)管理集權(quán)管理與分權(quán)管理 集權(quán)與分權(quán)雖然視為兩種不同的結(jié)構(gòu)模式，集權(quán)與分權(quán)雖然視為兩種不同的結(jié)構(gòu)模式，但但實(shí)質(zhì)上實(shí)質(zhì)上只是上級(jí)與下級(jí)在只是上級(jí)與下級(jí)在權(quán)力分配上的權(quán)力分配上的比重比重問(wèn)題。問(wèn)題。 兩種模式各有利弊，因而重要的不是決定兩種模式各有利弊，因而重要的不是決定采用何種模式，而是確定出主管人員的權(quán)采用何種模式，而是確定出主管人員的權(quán)力范圍，給下級(jí)主管一個(gè)明確的指示，明力范圍，給下級(jí)主管一

8、個(gè)明確的指示，明確在什么范圍及項(xiàng)目的決策上，可以自行確在什么范圍及項(xiàng)目的決策上，可以自行作出決定。作出決定。分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì) 分權(quán)管理的關(guān)鍵是確分權(quán)管理的關(guān)鍵是確保各分權(quán)單位與企業(yè)保各分權(quán)單位與企業(yè)整體目標(biāo)的一致性。整體目標(biāo)的一致性。 為了發(fā)揮分權(quán)管理的為了發(fā)揮分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)，抑制其缺點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)，抑制其缺點(diǎn)，必須建立一套必須建立一套責(zé)任責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)系統(tǒng)系統(tǒng)，以對(duì)各分權(quán)以對(duì)各分權(quán)單位進(jìn)行業(yè)績(jī)的計(jì)量、單位進(jìn)行業(yè)績(jī)的計(jì)量、評(píng)價(jià)與考核。評(píng)價(jià)與考核。分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì) 責(zé)任責(zé)任會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)系統(tǒng)（Responsibility Accounting System） 根據(jù)授

9、予各級(jí)單位的權(quán)力和責(zé)任以及對(duì)根據(jù)授予各級(jí)單位的權(quán)力和責(zé)任以及對(duì)其業(yè)績(jī)的計(jì)量、評(píng)價(jià)方式，將企業(yè)劃分其業(yè)績(jī)的計(jì)量、評(píng)價(jià)方式，將企業(yè)劃分為不同形式的責(zé)任中心，建立起以各責(zé)為不同形式的責(zé)任中心，建立起以各責(zé)任中心為主體，以權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一任中心為主體，以權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一為為基礎(chǔ)，基礎(chǔ)，以責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制、責(zé)任評(píng)以責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制、責(zé)任評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲為內(nèi)容，通過(guò)信息的積累、加價(jià)和獎(jiǎng)懲為內(nèi)容，通過(guò)信息的積累、加工和反饋而形成的一種企業(yè)工和反饋而形成的一種企業(yè)內(nèi)部控制系內(nèi)部控制系統(tǒng)。統(tǒng)。 第二節(jié)第二節(jié)管理控制系統(tǒng)與責(zé)任會(huì)計(jì)管理控制系統(tǒng)與責(zé)任會(huì)計(jì)管理控制系統(tǒng)的程序管理控制系統(tǒng)的程序 管理控制系統(tǒng)就是企業(yè)用來(lái)保

10、持和修正企管理控制系統(tǒng)就是企業(yè)用來(lái)保持和修正企業(yè)行為的方式和程序的系統(tǒng)。業(yè)行為的方式和程序的系統(tǒng)。五步驟：五步驟： 戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解 控制標(biāo)準(zhǔn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)制定 管理控制報(bào)告管理控制報(bào)告 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 管理者報(bào)酬管理者報(bào)酬責(zé)任會(huì)計(jì)責(zé)任會(huì)計(jì) 責(zé)任會(huì)計(jì)（責(zé)任會(huì)計(jì)（Responsibility Accounting） 把會(huì)計(jì)資料同各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)把會(huì)計(jì)資料同各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)劃、控制、評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)考核緊密聯(lián)系起劃、控制、評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)考核緊密聯(lián)系起來(lái)的一整套來(lái)的一整套會(huì)計(jì)制度。會(huì)計(jì)制度。責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容1、合理劃分、合理劃分責(zé)任中心責(zé)任中心 明確規(guī)定權(quán)、責(zé)范圍。明確

11、規(guī)定權(quán)、責(zé)范圍。2、編制、編制責(zé)任預(yù)算責(zé)任預(yù)算，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，確定考核標(biāo)準(zhǔn) 考核標(biāo)準(zhǔn)主要是業(yè)績(jī)指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指考核標(biāo)準(zhǔn)主要是業(yè)績(jī)指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)：成本、收入、利潤(rùn)等。財(cái)務(wù)指標(biāo)：成本、收入、利潤(rùn)等。非財(cái)務(wù)指標(biāo)：質(zhì)量控制指標(biāo)、生產(chǎn)周期非財(cái)務(wù)指標(biāo)：質(zhì)量控制指標(biāo)、生產(chǎn)周期控制指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)、平衡計(jì)分卡?？刂浦笜?biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)、平衡計(jì)分卡。責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容3、合理制定、合理制定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格 為分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，便于評(píng)價(jià)各個(gè)責(zé)任中心的為分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，便于評(píng)價(jià)各個(gè)責(zé)任中心的工作業(yè)績(jī)，各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品或工作業(yè)績(jī)，各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品或

12、勞務(wù)，應(yīng)合理制定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格，并據(jù)以進(jìn)勞務(wù)，應(yīng)合理制定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格，并據(jù)以進(jìn)行計(jì)價(jià)和結(jié)算。行計(jì)價(jià)和結(jié)算。4、建立健全嚴(yán)密的、建立健全嚴(yán)密的記錄、報(bào)告系統(tǒng)記錄、報(bào)告系統(tǒng) 建立一套完整的日常記錄、計(jì)算和考核有關(guān)建立一套完整的日常記錄、計(jì)算和考核有關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)。定期編制業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)。定期編制業(yè)績(jī)報(bào)告，將實(shí)際結(jié)果與業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，績(jī)報(bào)告，將實(shí)際結(jié)果與業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，據(jù)以找出差異，分析原因。據(jù)以找出差異，分析原因。責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容5、分析和評(píng)價(jià)、分析和評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)工作業(yè)績(jī) 通過(guò)業(yè)績(jī)報(bào)告，對(duì)各個(gè)責(zé)任中心的工作通過(guò)業(yè)績(jī)報(bào)告，對(duì)各個(gè)責(zé)任中心的工作成果進(jìn)行全面分析

13、和評(píng)價(jià)，根據(jù)業(yè)績(jī)指成果進(jìn)行全面分析和評(píng)價(jià)，根據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，最大限度地激標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，最大限度地激勵(lì)各個(gè)責(zé)任中心員工完成企業(yè)目標(biāo)。勵(lì)各個(gè)責(zé)任中心員工完成企業(yè)目標(biāo)。6、建立公正、權(quán)威的、建立公正、權(quán)威的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制 第三節(jié)第三節(jié)責(zé)任中心的績(jī)效評(píng)價(jià)責(zé)任中心的績(jī)效評(píng)價(jià)責(zé)任中心責(zé)任中心 責(zé)任中心責(zé)任中心（responsibility center） 指具有一定的指具有一定的管理權(quán)限管理權(quán)限，并，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任濟(jì)責(zé)任的組織部門或區(qū)域，通常是企業(yè)的組織部門或區(qū)域，通常是企業(yè)內(nèi)部單位，又稱責(zé)任單位。內(nèi)部單位，又稱責(zé)任單位。 每一責(zé)任中心都有一定的組織結(jié)構(gòu)，并受

14、每一責(zé)任中心都有一定的組織結(jié)構(gòu)，并受一名責(zé)任人、經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。一名責(zé)任人、經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)任中心責(zé)任中心責(zé)任中心責(zé)任中心成本中心成本中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心投資中心投資中心成本中心成本中心成本中心成本中心（cost center） 只對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)，不對(duì)利潤(rùn)或投資只對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)，不對(duì)利潤(rùn)或投資承擔(dān)責(zé)任的內(nèi)部單位。承擔(dān)責(zé)任的內(nèi)部單位。 分為分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心和和費(fèi)用中心費(fèi)用中心 。利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心（profit center） 指對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。它既要對(duì)收指對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。它既要對(duì)收入負(fù)責(zé)，又要對(duì)成本負(fù)責(zé)。入負(fù)責(zé)，又要對(duì)成本負(fù)責(zé)。 一般是有獨(dú)立收入來(lái)源的較高層次

15、，具一般是有獨(dú)立收入來(lái)源的較高層次，具有生產(chǎn)和銷售職能。有生產(chǎn)和銷售職能。 利潤(rùn)中心有利潤(rùn)中心有兩種類型兩種類型： 自然的利潤(rùn)中心（分公司、分廠）自然的利潤(rùn)中心（分公司、分廠） 人為的利潤(rùn)中心（內(nèi)部服務(wù)部門）人為的利潤(rùn)中心（內(nèi)部服務(wù)部門）投資中心投資中心 投資中心投資中心（investment center） 是對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。是對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。 既對(duì)成本、收入、利潤(rùn)負(fù)既對(duì)成本、收入、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，也對(duì)投入資金負(fù)責(zé)。責(zé)，也對(duì)投入資金負(fù)責(zé)。 投資中心在責(zé)任中心中處于投資中心在責(zé)任中心中處于最高層次，它具有最大的決最高層次，它具有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任，策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任，一般

16、都是獨(dú)立法人。一般都是獨(dú)立法人。公司總部公司總部責(zé)任中心責(zé)任中心Salty SnacksProduct MangerBottling PlantManagerWarehouseManagerDistributionManagerBeveragesProduct ManagerConfectionsProduct ManagerOperationsVice PresidentFinanceChief FInancial OfficerLegalGeneral CounselPersonnelVice PresidentSuperior Foods CorporationCorporate Hea

17、dquartersPresident and CEO成本中心成本中心投資中心投資中心以現(xiàn)實(shí)中的公司以現(xiàn)實(shí)中的公司上好食品公司為例，其各上好食品公司為例，其各種責(zé)任中心如圖所示。種責(zé)任中心如圖所示。責(zé)任中心責(zé)任中心Salty SnacksProduct MangerBottling PlantManagerWarehouseManagerDistributionManagerBeveragesProduct ManagerConfectionsProduct ManagerOperationsVice PresidentFinanceChief FInancial OfficerLegalGen

18、eral CounselPersonnelVice PresidentSuperior Foods CorporationCorporate HeadquartersPresident and CEO利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心以現(xiàn)實(shí)中的公司以現(xiàn)實(shí)中的公司上好食品公司為例，其各上好食品公司為例，其各種責(zé)任中心如圖所示。種責(zé)任中心如圖所示。責(zé)任中心責(zé)任中心Salty SnacksProduct MangerBottling PlantManagerWarehouseManagerDistributionManagerBeveragesProduct ManagerConfectionsProduct Man

19、agerOperationsVice PresidentFinanceChief FInancial OfficerLegalGeneral CounselPersonnelVice PresidentSuperior Foods CorporationCorporate HeadquartersPresident and CEO成本中心成本中心以現(xiàn)實(shí)中的公司以現(xiàn)實(shí)中的公司上好食品公司為例，其各上好食品公司為例，其各種責(zé)任中心如圖所示。種責(zé)任中心如圖所示。部門責(zé)任預(yù)算部門責(zé)任預(yù)算 責(zé)任預(yù)算責(zé)任預(yù)算（responsibility budget） 以責(zé)任中心為對(duì)象，以其可控的成本、以責(zé)任中心為對(duì)象

20、，以其可控的成本、收入、利潤(rùn)或投資為內(nèi)容編制的預(yù)算。收入、利潤(rùn)或投資為內(nèi)容編制的預(yù)算。 責(zé)任預(yù)算既是責(zé)任中心奮斗責(zé)任預(yù)算既是責(zé)任中心奮斗目標(biāo)目標(biāo)和控制依和控制依據(jù)，又是考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)的據(jù)，又是考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)。 責(zé)任預(yù)算可作為總預(yù)算的補(bǔ)充和具體化。責(zé)任預(yù)算可作為總預(yù)算的補(bǔ)充和具體化。 責(zé)任預(yù)算由各個(gè)責(zé)任指標(biāo)構(gòu)成，包括責(zé)任預(yù)算由各個(gè)責(zé)任指標(biāo)構(gòu)成，包括財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)責(zé)任指標(biāo)和責(zé)任指標(biāo)和非財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)責(zé)任指標(biāo)兩部分。責(zé)任指標(biāo)兩部分。成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 成本中心控制和評(píng)價(jià)的內(nèi)容是成本中心控制和評(píng)價(jià)的內(nèi)容是責(zé)任成本。責(zé)任成本。 責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的區(qū)別與聯(lián)系責(zé)任成本與產(chǎn)

21、品成本的區(qū)別與聯(lián)系 成本對(duì)象不同：責(zé)任中心；產(chǎn)品。成本對(duì)象不同：責(zé)任中心；產(chǎn)品。 計(jì)算原則不同：計(jì)算原則不同： 誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)承擔(dān)；誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)承擔(dān)； 誰(shuí)受誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)。益、誰(shuí)承擔(dān)。 目的不同：業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)考核；計(jì)算利潤(rùn)目的不同：業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)考核；計(jì)算利潤(rùn)和對(duì)外報(bào)告。和對(duì)外報(bào)告。 聯(lián)系：一定時(shí)期聯(lián)系：一定時(shí)期，全廠兩者，全廠兩者總額相等?？傤~相等。成本中心的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告成本中心的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 成本中心的責(zé)任成本為該中心的各項(xiàng)成本中心的責(zé)任成本為該中心的各項(xiàng)可控可控成本之和成本之和。 可控成本可控成本是指責(zé)任中心能控制的各種耗費(fèi)，是指責(zé)任中心能控制的各種耗費(fèi)，應(yīng)具備三個(gè)條件：應(yīng)具備三個(gè)條件： 責(zé)

22、任中心能夠通過(guò)一定方式知道將要發(fā)責(zé)任中心能夠通過(guò)一定方式知道將要發(fā)生什么性質(zhì)的耗費(fèi)。生什么性質(zhì)的耗費(fèi)。 責(zé)任中心能夠?qū)Πl(fā)生的耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)量。責(zé)任中心能夠?qū)Πl(fā)生的耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)量。 責(zé)任中心能夠?qū)馁M(fèi)加以控制和調(diào)節(jié)。責(zé)任中心能夠?qū)馁M(fèi)加以控制和調(diào)節(jié)。成本中心的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告成本中心的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 成本的成本的可控與不可控可控與不可控是是相對(duì)的，相對(duì)的，與成本中與成本中心所處管理層的高低、擁有管理權(quán)限及控心所處管理層的高低、擁有管理權(quán)限及控制范圍的大小和經(jīng)營(yíng)期長(zhǎng)短有關(guān)：制范圍的大小和經(jīng)營(yíng)期長(zhǎng)短有關(guān)：有些成本低層不可控，但高層可控；有些成本低層不可控，但高層可控；某項(xiàng)成本對(duì)某成本中心是可控的，但對(duì)某

23、項(xiàng)成本對(duì)某成本中心是可控的，但對(duì)另一成本中心來(lái)說(shuō)則是不可控的。另一成本中心來(lái)說(shuō)則是不可控的。短期看不可控，但長(zhǎng)期看又可控。短期看不可控，但長(zhǎng)期看又可控。成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 編制各成本中心的編制各成本中心的責(zé)任成本預(yù)算責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)區(qū)分變動(dòng)成本和固定成本編制。應(yīng)區(qū)分變動(dòng)成本和固定成本編制。 建立責(zé)任成本計(jì)量體系。建立責(zé)任成本計(jì)量體系。 對(duì)成本中心進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)成本中心進(jìn)行評(píng)價(jià)將實(shí)際責(zé)任成本與責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，將實(shí)際責(zé)任成本與責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，分析差異的性質(zhì)及形成的原因。分析差異的性質(zhì)及形成的原因。評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)：預(yù)算成本節(jié)約額預(yù)算成本節(jié)約額和和節(jié)約率節(jié)約率。成

24、本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 成本中心的成本中心的責(zé)任報(bào)告責(zé)任報(bào)告。 責(zé)任報(bào)告又稱責(zé)任報(bào)告又稱業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)報(bào)告（performance report），是根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)核算的結(jié)果編制），是根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)核算的結(jié)果編制的反映責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的會(huì)計(jì)報(bào)告。的反映責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的會(huì)計(jì)報(bào)告。 包括各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)、實(shí)際結(jié)果指標(biāo)及包括各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)、實(shí)際結(jié)果指標(biāo)及差異額。差異額。 對(duì)重大差異進(jìn)行定量和定性分析對(duì)重大差異進(jìn)行定量和定性分析。 （361頁(yè)）頁(yè)）利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 利潤(rùn)中心的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是利潤(rùn)，但通常利潤(rùn)中心的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是利潤(rùn)，但通常以以

25、邊際貢獻(xiàn)（毛利）邊際貢獻(xiàn)（毛利）作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。 要區(qū)分經(jīng)理業(yè)績(jī)與分部業(yè)績(jī)，引申出兩個(gè)要區(qū)分經(jīng)理業(yè)績(jī)與分部業(yè)績(jī)，引申出兩個(gè)指標(biāo)：指標(biāo)： “分部經(jīng)理分部經(jīng)理毛利（邊際）毛利（邊際）” “分部毛利（邊際）分部毛利（邊際）”利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 分部邊分部邊 分部銷分部銷 分部變分部變 際貢獻(xiàn)際貢獻(xiàn) 售收入售收入 動(dòng)成本動(dòng)成本 （1） 分部經(jīng)分部經(jīng) 分部邊分部邊 分部經(jīng)理可分部經(jīng)理可 理毛利理毛利 際貢獻(xiàn)際貢獻(xiàn) 控固定成本控固定成本 （2） 公式（公式（2）主要評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)）主要評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，因其對(duì)可控固定成本負(fù)責(zé)。業(yè)績(jī)，因

26、其對(duì)可控固定成本負(fù)責(zé)。 分部經(jīng)理可控固定成本包括分部銷售費(fèi)、分部經(jīng)理可控固定成本包括分部銷售費(fèi)、銷售人員工資、分部人員培訓(xùn)、分部管理銷售人員工資、分部人員培訓(xùn)、分部管理費(fèi)用等。費(fèi)用等。利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 分部分部 分部經(jīng)分部經(jīng) 分部經(jīng)理不可分部經(jīng)理不可 毛利毛利 理毛利理毛利 控固定成本控固定成本 （3） 公式（公式（3）主要對(duì)利潤(rùn)中心（分部）的業(yè)績(jī)）主要對(duì)利潤(rùn)中心（分部）的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，僅將其可控而經(jīng)理不可進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，僅將其可控而經(jīng)理不可控的成本扣除?？氐某杀究鄢?。 分部經(jīng)理不可控固定成本包括折舊費(fèi)、財(cái)分部經(jīng)理不可控固定成本包括折舊費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、保險(xiǎn)費(fèi)、

27、部門經(jīng)理工資等。產(chǎn)稅、保險(xiǎn)費(fèi)、部門經(jīng)理工資等。利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 分部稅分部稅 分部分部 分配來(lái)的分配來(lái)的 前利潤(rùn)前利潤(rùn) 毛利毛利 共同固定成本共同固定成本 （4） 公司稅前利潤(rùn)公司稅前利潤(rùn) 各分部稅前利潤(rùn)各分部稅前利潤(rùn) （5） 公式（公式（4）中分配的）中分配的共同固定成本共同固定成本為公司總為公司總部發(fā)生的管理費(fèi)用。但部發(fā)生的管理費(fèi)用。但不能不能用其評(píng)價(jià)分部用其評(píng)價(jià)分部或分部經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)?；蚍植拷?jīng)理的工作業(yè)績(jī)。 利潤(rùn)中心的責(zé)任利潤(rùn)中心的責(zé)任報(bào)告（報(bào)告（364頁(yè)）。頁(yè)）。投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 投資中心一般是獨(dú)立的法人。投資中心一般是

28、獨(dú)立的法人。 確保投資的安全回收和一定的投資收益率。確保投資的安全回收和一定的投資收益率。 除利潤(rùn)指標(biāo)外，通常以除利潤(rùn)指標(biāo)外，通常以投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率和和剩余收剩余收益益作為評(píng)價(jià)投資中心的主要指標(biāo)。作為評(píng)價(jià)投資中心的主要指標(biāo)。投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告1、投資報(bào)酬率、投資報(bào)酬率（return on investment，ROI） 是投資中心所獲得的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與營(yíng)業(yè)資是投資中心所獲得的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與營(yíng)業(yè)資產(chǎn)（投資額）之比。產(chǎn)（投資額）之比。 投資報(bào)酬率（投資報(bào)酬率（ROI） 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一般為

29、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一般為息稅前利潤(rùn)息稅前利潤(rùn)（EBIT） ROI與使用資產(chǎn)有關(guān)，與取得資金無(wú)關(guān)。與使用資產(chǎn)有關(guān)，與取得資金無(wú)關(guān)。 營(yíng)業(yè)資產(chǎn)通常為營(yíng)業(yè)資產(chǎn)通常為營(yíng)業(yè)總資產(chǎn)營(yíng)業(yè)總資產(chǎn)，并按期初、，并按期初、期末平均余額計(jì)算。期末平均余額計(jì)算。 另一種表達(dá)方法：另一種表達(dá)方法：股東權(quán)益報(bào)酬率股東權(quán)益報(bào)酬率 分子為分子為稅后凈利稅后凈利，分母為，分母為營(yíng)業(yè)凈資產(chǎn)營(yíng)業(yè)凈資產(chǎn)。 計(jì)算舉例：計(jì)算舉例：367頁(yè)頁(yè)投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 =投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告提高投資報(bào)酬率的三條途徑提高投資報(bào)酬率的三條途徑. . . . .降低成本降低成本增加銷售增加銷售降低降低資產(chǎn)

30、（投資）資產(chǎn)（投資）提高投資報(bào)酬率提高投資報(bào)酬率 舉例舉例l某投資中心有某投資中心有如下資料：如下資料： 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 20 000元元 平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn) 100 000元元 銷售收入銷售收入 200 000元元 該投資中心的該投資中心的ROI是多少是多少?提高投資報(bào)酬率提高投資報(bào)酬率 舉例舉例 20 000 200 000200 000100 000ROI = 10% 2 = 20%ROI = ROI =提高投資報(bào)酬率提高投資報(bào)酬率 舉例舉例 如果該投資中心如果該投資中心降低酌量性固定成本廣告降低酌量性固定成本廣告費(fèi)用費(fèi)用2 000元，因此利潤(rùn)可以由元，因此利潤(rùn)可以由20 000

31、元增元增為為22 000元，銷售收入及投資金額不變?cè)N售收入及投資金額不變。提高投資報(bào)酬率提高投資報(bào)酬率 舉例舉例 22 000 200 000200 000100 000ROI = ROI = ROI 從從 20% 提高到提高到 22%。 ROI =提高投資報(bào)酬率提高投資報(bào)酬率 舉例舉例 假定投資中心投資額不變，銷售收入由假定投資中心投資額不變，銷售收入由200 000增為增為220 000，并假定利潤(rùn)由，并假定利潤(rùn)由20000增為增為24 000（經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)杠桿作用）杠桿作用）提高投資報(bào)酬率提高投資報(bào)酬率 舉例舉例 24 000 220 000220 000100 000ROI = ROI

32、 = ROI =ROI 從從 20% 提高到提高到 24%。提高投資報(bào)酬率提高投資報(bào)酬率 舉例舉例 假定該投資中心的投資金額通過(guò)減少存貨，加假定該投資中心的投資金額通過(guò)減少存貨，加速應(yīng)收帳款的回收由速應(yīng)收帳款的回收由100 000元減為元減為90 000元，元，銷售收入及利潤(rùn)保持不變銷售收入及利潤(rùn)保持不變。提高投資報(bào)酬率提高投資報(bào)酬率 舉例舉例 20 000 200 000200 000 90 000ROI = ROI = ROI =ROI 從從 20% 提高到提高到 22.2%。投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 ROI的的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 可以反映投資中心的綜合盈利能力可以反映投資中

33、心的綜合盈利能力 可以將注意力集中于利潤(rùn)最大的投資可以將注意力集中于利潤(rùn)最大的投資 具有橫向和縱向的可比性具有橫向和縱向的可比性 有利于合理利用資產(chǎn)有利于合理利用資產(chǎn) 數(shù)據(jù)可從報(bào)表中直接取得數(shù)據(jù)可從報(bào)表中直接取得投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 ROI的的缺點(diǎn)缺點(diǎn) 易導(dǎo)致職能失調(diào)行為：易導(dǎo)致職能失調(diào)行為：各投資中心只顧各投資中心只顧本身利益，拒絕某些對(duì)其不利、但對(duì)企本身利益，拒絕某些對(duì)其不利、但對(duì)企業(yè)整體有利的投資機(jī)會(huì)。業(yè)整體有利的投資機(jī)會(huì)。 如某公司平均投資報(bào)酬率為如某公司平均投資報(bào)酬率為12%，其所，其所屬屬A投資中心實(shí)際投資報(bào)酬率為投資中心實(shí)際投資報(bào)酬率為18%，現(xiàn)，現(xiàn)A

34、有一投資機(jī)會(huì)，投資報(bào)酬率為有一投資機(jī)會(huì)，投資報(bào)酬率為15%，若，若以其投資報(bào)酬率來(lái)衡量，以其投資報(bào)酬率來(lái)衡量，A就不會(huì)選擇這就不會(huì)選擇這一投資機(jī)會(huì)，但該投資項(xiàng)目對(duì)公司整體一投資機(jī)會(huì)，但該投資項(xiàng)目對(duì)公司整體有利，因而導(dǎo)致有利，因而導(dǎo)致A與公司目標(biāo)不一致。與公司目標(biāo)不一致。投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告2、剩余收益、剩余收益（residual income，RI）指投資中心的營(yíng)業(yè)指投資中心的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過(guò)其最低利潤(rùn)超過(guò)其最低 投資利潤(rùn)后的部分。投資利潤(rùn)后的部分。投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 最低投資利潤(rùn)是其營(yíng)業(yè)資產(chǎn)乘以公司的最最低投資利潤(rùn)是其營(yíng)業(yè)資產(chǎn)乘以公司的最

35、低預(yù)期報(bào)酬率（資本成本）。低預(yù)期報(bào)酬率（資本成本）。 剩余收益的計(jì)算公式：剩余收益的計(jì)算公式： 剩余剩余 營(yíng)業(yè)營(yíng)業(yè) 營(yíng)業(yè)營(yíng)業(yè) 最低預(yù)期最低預(yù)期 收益收益 利潤(rùn)利潤(rùn) 資產(chǎn)資產(chǎn) 報(bào)酬率報(bào)酬率剩余收益剩余收益 舉例舉例 某公司一個(gè)分部的平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)為某公司一個(gè)分部的平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)為1 000萬(wàn)萬(wàn)元，當(dāng)年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為元，當(dāng)年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為900 000元，公司總元，公司總部要求的最低報(bào)酬率為部要求的最低報(bào)酬率為8%，則剩余收益計(jì)，則剩余收益計(jì)算如下：算如下： 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 900 000元元 減：最低投資利潤(rùn)減：最低投資利潤(rùn) （10 000 0000.08） 800 000 剩余收益剩余收益 100

36、000元元投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告 剩余收益的剩余收益的優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 可以消除可以消除ROI帶來(lái)的錯(cuò)誤信息，做出對(duì)公帶來(lái)的錯(cuò)誤信息，做出對(duì)公司整體有利的投資，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)整體目司整體有利的投資，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)整體目標(biāo)的一致性，并努力提高剩余收益。標(biāo)的一致性，并努力提高剩余收益。練習(xí)練習(xí) 某公司下屬的一個(gè)分部某公司下屬的一個(gè)分部雷德蒙遮陽(yáng)傘雷德蒙遮陽(yáng)傘當(dāng)期的當(dāng)期的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為60 000元，元，平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)為為300 000元，元，公司要求的報(bào)酬率為公司要求的報(bào)酬率為15%。該分部的該分部的ROI為多少為多少?a. 25%b. 5%c. 15%d. 20%練

37、習(xí)練習(xí) 某公司下屬的一個(gè)分部某公司下屬的一個(gè)分部雷德蒙遮陽(yáng)傘雷德蒙遮陽(yáng)傘當(dāng)期的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)當(dāng)期的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為為60 000元，元，平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)為為300 000元。元。如果分部經(jīng)理以如果分部經(jīng)理以ROI作為評(píng)作為評(píng)價(jià)投資的基礎(chǔ)，則是否做出以下投資決策：價(jià)投資的基礎(chǔ)，則是否做出以下投資決策：投資投資100 000元，元，每年將每年將產(chǎn)生產(chǎn)生18 000元的元的營(yíng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)？業(yè)利潤(rùn)？a. 是是b. 否否練習(xí)練習(xí) 公司要求的報(bào)酬率為公司要求的報(bào)酬率為15%，公司是否希望，公司是否希望雷德蒙遮陽(yáng)傘分部的經(jīng)理做出該項(xiàng)雷德蒙遮陽(yáng)傘分部的經(jīng)理做出該項(xiàng)投資投資100000元、元、每年每年產(chǎn)生產(chǎn)生18 00

38、0元營(yíng)業(yè)元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的投利潤(rùn)的投資決策？資決策？a. 是是b. 否否練習(xí)練習(xí) 某公司下屬的一個(gè)分部某公司下屬的一個(gè)分部雷德蒙遮陽(yáng)傘雷德蒙遮陽(yáng)傘當(dāng)期的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)當(dāng)期的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為為60 000元，元，平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)為為300 000元，元，公司要求的報(bào)酬率為公司要求的報(bào)酬率為15%。該分部的剩余收益為多少該分部的剩余收益為多少? a. 240 000元元b. 45 000元元c. 15 000元元d. 51 000元元練習(xí)練習(xí) 如果雷德蒙遮陽(yáng)傘分部經(jīng)理以剩余收益作如果雷德蒙遮陽(yáng)傘分部經(jīng)理以剩余收益作為評(píng)價(jià)投資的基礎(chǔ)，則是否做出以下投資為評(píng)價(jià)投資的基礎(chǔ)，則是否做出以下投資決策：決策：投資投資1

39、00 000元，元，每年將每年將產(chǎn)生產(chǎn)生18 000元的元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)？營(yíng)業(yè)利潤(rùn)？a. 是是b. 否否投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告剩余收益的主要剩余收益的主要缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 由于沒(méi)有將利潤(rùn)由于沒(méi)有將利潤(rùn)與投資額大小相與投資額大小相聯(lián)系，則該指標(biāo)聯(lián)系，則該指標(biāo)不能用于比較不不能用于比較不同投資規(guī)模部門同投資規(guī)模部門之間的業(yè)績(jī)。之間的業(yè)績(jī)。投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告假定某公司的零售分部和批發(fā)分假定某公司的零售分部和批發(fā)分部的有關(guān)資料如下：部的有關(guān)資料如下：投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告RI顯示批發(fā)部好于零售部，因其顯示批發(fā)部好于零售部，因其R

40、I高高出出10 000元。元。然而，零售部的然而，零售部的ROI為為30%，批發(fā)部為，批發(fā)部為22%。批發(fā)。批發(fā)部的部的RI大于零售部?jī)H僅是因?yàn)槠湟?guī)模較大。大于零售部?jī)H僅是因?yàn)槠湟?guī)模較大。 第四節(jié)第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的制定轉(zhuǎn)讓價(jià)格的制定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的涵義價(jià)格的涵義內(nèi)部轉(zhuǎn)讓內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格價(jià)格（transfer price）是）是指企業(yè)內(nèi)部各責(zé)指企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間由于相互提供任中心之間由于相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)所選用的一所選用的一種結(jié)算價(jià)格。種結(jié)算價(jià)格。轉(zhuǎn)讓價(jià)格轉(zhuǎn)讓價(jià)格表現(xiàn)為表現(xiàn)為：對(duì)轉(zhuǎn)出：對(duì)轉(zhuǎn)出方是提供產(chǎn)品或服務(wù)的收方是提供產(chǎn)品或服務(wù)的收入，對(duì)接受方是接受產(chǎn)品入，對(duì)

41、接受方是接受產(chǎn)品或服務(wù)的成本。或服務(wù)的成本。內(nèi)部轉(zhuǎn)讓內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的目標(biāo)價(jià)格的目標(biāo) 轉(zhuǎn)讓價(jià)格的轉(zhuǎn)讓價(jià)格的目標(biāo)目標(biāo)促使管理人員采取對(duì)企業(yè)整體最有利的促使管理人員采取對(duì)企業(yè)整體最有利的行動(dòng)。行動(dòng)。 無(wú)論轉(zhuǎn)讓價(jià)格為多少，對(duì)企業(yè)無(wú)論轉(zhuǎn)讓價(jià)格為多少，對(duì)企業(yè)整體利潤(rùn)總整體利潤(rùn)總額沒(méi)有影響額沒(méi)有影響，但轉(zhuǎn)讓價(jià)格的高低會(huì)影響各，但轉(zhuǎn)讓價(jià)格的高低會(huì)影響各分部利潤(rùn)的大小。因此，應(yīng)當(dāng)合理制定轉(zhuǎn)分部利潤(rùn)的大小。因此，應(yīng)當(dāng)合理制定轉(zhuǎn)讓價(jià)格，否則，就會(huì)出現(xiàn)職能失調(diào)行為。讓價(jià)格，否則，就會(huì)出現(xiàn)職能失調(diào)行為。內(nèi)部轉(zhuǎn)讓內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的作用價(jià)格的作用 明確責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任 有助于考核業(yè)績(jī)有助于考核業(yè)績(jī) 有助于

42、部門作出正確的決策有助于部門作出正確的決策 調(diào)動(dòng)各部門的積極性調(diào)動(dòng)各部門的積極性 有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致性有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致性制定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓制定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的原則價(jià)格的原則 轉(zhuǎn)讓價(jià)格應(yīng)能使轉(zhuǎn)出方對(duì)其工作有回報(bào)，轉(zhuǎn)讓價(jià)格應(yīng)能使轉(zhuǎn)出方對(duì)其工作有回報(bào)，接受方對(duì)其享受的利益發(fā)生成本。接受方對(duì)其享受的利益發(fā)生成本。 轉(zhuǎn)讓價(jià)格水平的高低，應(yīng)該以轉(zhuǎn)讓價(jià)格水平的高低，應(yīng)該以市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格為為基礎(chǔ)?；A(chǔ)。 轉(zhuǎn)讓價(jià)格水平的高低，既要有利于各分部轉(zhuǎn)讓價(jià)格水平的高低，既要有利于各分部管理者們的意見一致，又要符合企業(yè)利潤(rùn)管理者們的意見一致，又要符合企業(yè)利潤(rùn)最大化的整體目標(biāo)。最大化的整體目標(biāo)。內(nèi)部轉(zhuǎn)讓內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的類型價(jià)格的

43、類型有有四四種種主要的轉(zhuǎn)讓價(jià)格類型主要的轉(zhuǎn)讓價(jià)格類型: 1. 以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格2. 以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格3. 協(xié)商的轉(zhuǎn)讓協(xié)商的轉(zhuǎn)讓價(jià)格價(jià)格4. 雙重轉(zhuǎn)讓價(jià)格雙重轉(zhuǎn)讓價(jià)格以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格 適用情況適用情況內(nèi)部?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)讓的轉(zhuǎn)讓的產(chǎn)品沒(méi)有外部市場(chǎng)。產(chǎn)品沒(méi)有外部市場(chǎng)?；蛴幸粋€(gè)非完全競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)，價(jià)格或有一個(gè)非完全競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)，價(jià)格受該企業(yè)對(duì)外銷售產(chǎn)品數(shù)量的影響。受該企業(yè)對(duì)外銷售產(chǎn)品數(shù)量的影響。適合于成本中心之間相互提供產(chǎn)品或服適合于成本中心之間相互提供產(chǎn)品或服務(wù)。務(wù)。 可以可以完全成本完全成本或或變動(dòng)成本變動(dòng)成本為基礎(chǔ)。

44、為基礎(chǔ)。以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格1、完全成本完全成本，包括兩種情況：，包括兩種情況： 以中間產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程所發(fā)生的以中間產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程所發(fā)生的實(shí)際全部實(shí)際全部生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格。易于實(shí)施。作為內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格。易于實(shí)施。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：轉(zhuǎn)出方無(wú)利潤(rùn)可圖，無(wú)法評(píng)轉(zhuǎn)出方無(wú)利潤(rùn)可圖，無(wú)法評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)。價(jià)部門業(yè)績(jī)。缺乏成本控制的激勵(lì)作用，缺乏成本控制的激勵(lì)作用，會(huì)將轉(zhuǎn)出方的低效率轉(zhuǎn)給接會(huì)將轉(zhuǎn)出方的低效率轉(zhuǎn)給接受方。受方。以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以實(shí)際以實(shí)際全部生產(chǎn)成本加成全部生產(chǎn)成本加成為基礎(chǔ)為基礎(chǔ) 在全部生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上人為加一定在全部生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上人為加

45、一定的利潤(rùn)做為內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格。的利潤(rùn)做為內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：因轉(zhuǎn)出方有利潤(rùn)，則有助于調(diào)：因轉(zhuǎn)出方有利潤(rùn)，則有助于調(diào)動(dòng)轉(zhuǎn)出方的積極性。動(dòng)轉(zhuǎn)出方的積極性。 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：利潤(rùn)加成率有一定的主觀隨意：利潤(rùn)加成率有一定的主觀隨意性；轉(zhuǎn)出方不重視成本控制，因成本性；轉(zhuǎn)出方不重視成本控制，因成本大，利潤(rùn)加成就大。大，利潤(rùn)加成就大。以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格2、變動(dòng)成本變動(dòng)成本 以發(fā)生的以發(fā)生的實(shí)際變動(dòng)生產(chǎn)成本實(shí)際變動(dòng)生產(chǎn)成本為基礎(chǔ)。為基礎(chǔ)。 以實(shí)際以實(shí)際變動(dòng)生產(chǎn)成本加成變動(dòng)生產(chǎn)成本加成為基礎(chǔ)。為基礎(chǔ)。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：在有閑置生產(chǎn)能力的情況下，有：在有閑置生產(chǎn)能力的情況下，有利于生產(chǎn)決策。利于

46、生產(chǎn)決策。缺點(diǎn)缺點(diǎn)：此方法定價(jià)可能忽視固定成本，：此方法定價(jià)可能忽視固定成本，同時(shí)使接受部門過(guò)分有利。轉(zhuǎn)出方不重同時(shí)使接受部門過(guò)分有利。轉(zhuǎn)出方不重視成本控制。視成本控制。以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格 在以成本為基礎(chǔ)制定轉(zhuǎn)讓價(jià)格時(shí)，應(yīng)該使在以成本為基礎(chǔ)制定轉(zhuǎn)讓價(jià)格時(shí)，應(yīng)該使用用標(biāo)準(zhǔn)成本或預(yù)算成本標(biāo)準(zhǔn)成本或預(yù)算成本。 這可激勵(lì)轉(zhuǎn)出部門加強(qiáng)成本控制，還有利這可激勵(lì)轉(zhuǎn)出部門加強(qiáng)成本控制，還有利于分清責(zé)任，正確評(píng)價(jià)結(jié)果。于分清責(zé)任，正確評(píng)價(jià)結(jié)果。以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格 如果內(nèi)部轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或服務(wù)存在一個(gè)完全如果內(nèi)部轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或服務(wù)存在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)，則競(jìng)爭(zhēng)的外

47、部市場(chǎng)，則市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格（Market Price）是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的最好依據(jù)。是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格的最好依據(jù)。 原因原因：如果內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)格，：如果內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)格，購(gòu)買方將拒絕從內(nèi)部購(gòu)買，而轉(zhuǎn)向外部購(gòu)購(gòu)買方將拒絕從內(nèi)部購(gòu)買，而轉(zhuǎn)向外部購(gòu)買，以實(shí)現(xiàn)其部門利潤(rùn)最大化；如果內(nèi)部買，以實(shí)現(xiàn)其部門利潤(rùn)最大化；如果內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格低于市場(chǎng)價(jià)格，出售方將拒絕向轉(zhuǎn)讓價(jià)格低于市場(chǎng)價(jià)格，出售方將拒絕向內(nèi)部銷售，而轉(zhuǎn)向外部銷售，以實(shí)現(xiàn)其部?jī)?nèi)部銷售，而轉(zhuǎn)向外部銷售，以實(shí)現(xiàn)其部門利潤(rùn)最大化。門利潤(rùn)最大化。以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格因而讓買賣雙方部門利潤(rùn)最大化的唯一轉(zhuǎn)讓因而讓買賣雙方

48、部門利潤(rùn)最大化的唯一轉(zhuǎn)讓價(jià)格就是市場(chǎng)價(jià)格。價(jià)格就是市場(chǎng)價(jià)格。主要條件：主要條件： 轉(zhuǎn)讓的產(chǎn)品有一個(gè)完轉(zhuǎn)讓的產(chǎn)品有一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)。全競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)。 銷售部門無(wú)剩余生產(chǎn)銷售部門無(wú)剩余生產(chǎn)能力。能力。以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格 調(diào)整的市場(chǎng)價(jià)格調(diào)整的市場(chǎng)價(jià)格因?qū)?nèi)銷售節(jié)省了銷售和管理費(fèi)用等，因?qū)?nèi)銷售節(jié)省了銷售和管理費(fèi)用等，則應(yīng)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格做一些必要的調(diào)整，扣則應(yīng)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格做一些必要的調(diào)整，扣除對(duì)外銷售的費(fèi)用。除對(duì)外銷售的費(fèi)用。轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)比市場(chǎng)價(jià)格稍低一些比市場(chǎng)價(jià)格稍低一些，該成，該成本節(jié)約由雙方共享。本節(jié)約由雙方共享。利潤(rùn)中心之間容易達(dá)成一致意見。利潤(rùn)中心之間容易

49、達(dá)成一致意見。以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格：舉例以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格：舉例 MN公司下屬兩個(gè)利潤(rùn)中心公司下屬兩個(gè)利潤(rùn)中心M和和N。 M中心生產(chǎn)的中心生產(chǎn)的K部件，既可以作為部件，既可以作為N中心的中心的原材料，也可對(duì)外直接銷售，市場(chǎng)價(jià)格每件原材料，也可對(duì)外直接銷售，市場(chǎng)價(jià)格每件20元，單位變動(dòng)成本元，單位變動(dòng)成本10元，年最大生產(chǎn)能力元，年最大生產(chǎn)能力50 000件。件。 N中心每年需要中心每年需要K部件部件20 000件，需投入變件，需投入變動(dòng)成本動(dòng)成本15元，最終產(chǎn)品的售價(jià)為元，最終產(chǎn)品的售價(jià)為45元。元。 若以市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，則若以市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，則M、N中心的損益表如下

50、：中心的損益表如下：以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格：舉例以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格：舉例 M中心中心 N中心中心 合合 計(jì)計(jì)銷售收入：銷售收入： 2050 000件件 1 000 000 1 000 000 4520 000件件 900 000 900 000 1 000 000 900 000 1 900 000變動(dòng)成本變動(dòng)成本 1050 000件件 500 000 500 000 3520 000件件 700 000 700 000固定成本固定成本 300 000 100 000 400 000 成本合計(jì)成本合計(jì) 800 000 800 000 1 600 000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 200 000 10

51、0 000 300 000以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格 以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格的以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格的缺點(diǎn)缺點(diǎn)對(duì)接受分部從內(nèi)部購(gòu)買無(wú)激勵(lì)作用。對(duì)接受分部從內(nèi)部購(gòu)買無(wú)激勵(lì)作用。市場(chǎng)價(jià)格可能會(huì)不斷變化。市場(chǎng)價(jià)格可能會(huì)不斷變化。很多產(chǎn)品沒(méi)有同類產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格可供很多產(chǎn)品沒(méi)有同類產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格可供參考，特別是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或特殊功能產(chǎn)參考，特別是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或特殊功能產(chǎn)品。品。協(xié)商價(jià)格協(xié)商價(jià)格 協(xié)商價(jià)格協(xié)商價(jià)格（Negotiated Price）指買賣雙方指買賣雙方通過(guò)共同協(xié)商確定的一個(gè)雙方都愿意接受通過(guò)共同協(xié)商確定的一個(gè)雙方都愿意接受的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格。的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格。 主要條件主要條件：轉(zhuǎn)

52、讓的產(chǎn)品有一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓的產(chǎn)品有一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)兩個(gè)部門的經(jīng)理可以自由地選擇接受或兩個(gè)部門的經(jīng)理可以自由地選擇接受或拒絕某一價(jià)格拒絕某一價(jià)格雙方擁有充分的成本、收入信息雙方擁有充分的成本、收入信息銷售部門有剩余生產(chǎn)能力銷售部門有剩余生產(chǎn)能力協(xié)商價(jià)格協(xié)商價(jià)格 只要內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)只要內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格在變動(dòng)成本與格在變動(dòng)成本與市場(chǎng)價(jià)格之間，市場(chǎng)價(jià)格之間，且雙方都能接受，且雙方都能接受，就會(huì)使整個(gè)企業(yè)就會(huì)使整個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)增加。的利潤(rùn)增加。上限上限市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格下限下限轉(zhuǎn)出方單位轉(zhuǎn)出方單位變動(dòng)成本變動(dòng)成本可接受的轉(zhuǎn)讓可接受的轉(zhuǎn)讓價(jià)格范圍價(jià)格范圍協(xié)商價(jià)格協(xié)商價(jià)格 但當(dāng)協(xié)商發(fā)生矛盾，可能導(dǎo)致非最優(yōu)決策但當(dāng)協(xié)商發(fā)生矛盾，可能導(dǎo)致非最優(yōu)決策時(shí)，企業(yè)最高管理部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的干時(shí)，企業(yè)最高管理部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的干預(yù)，但干預(yù)應(yīng)是有限的、得體的。預(yù)，但干預(yù)應(yīng)是有限的、得體的。協(xié)商價(jià)格：協(xié)商價(jià)格：舉例舉例 現(xiàn)假定現(xiàn)假定M中心最大生產(chǎn)能力為中心最大生產(chǎn)能力為70 000件，外部件，外部市場(chǎng)最大銷售量為市場(chǎng)最大銷售量為50 000件，則有剩余生產(chǎn)能件，則有剩余生產(chǎn)能力力20 000件。件。 如果仍將市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格，則該價(jià)如果仍將市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格，則該價(jià)格可能不會(huì)激