異地施工項(xiàng)目的管理方案

1、異地施工項(xiàng)目的管理方案異地項(xiàng)目工程管理的成功與否是建筑企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張是否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)建筑企業(yè)執(zhí)行力的重要方面。異地項(xiàng)目管理由于區(qū)域的職能部門規(guī)則不一樣，管理半徑變化,地方性施工環(huán)境不一樣，使異地項(xiàng)目工程管理難度加大,因而每個公司必須設(shè)置符合自己公司利益目標(biāo)的工程管理模式、管理架構(gòu)、管理流程等，以此達(dá)到控制成本、工期和質(zhì)量的目標(biāo)，并對相關(guān)合同與信息進(jìn)行合理的管理,使內(nèi)外協(xié)調(diào)，工作和諧一致?，F(xiàn)就公司可能的異地項(xiàng)目提前進(jìn)行規(guī)劃管理.一、異地項(xiàng)目管理面臨的困難1、人才留不住。建筑企業(yè)在異地施工時，由于工作和生活條件相對艱苦，企業(yè)人力資源管理還相當(dāng)薄弱,管理只停留在勞動工資管理的層次上,缺乏

2、相應(yīng)的激勵制度與措施、作用與貢獻(xiàn)不分明、績效考核與勞動成果分配缺乏科學(xué)合理性等,挫傷了專業(yè)技術(shù)人員前往工作的積極性，部分員工甚至離職也不愿去異地,導(dǎo)致管理骨干、專業(yè)技術(shù)人才流動性過大，直接影響了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高,嚴(yán)重制約了正常的生產(chǎn)和運(yùn)營。2、質(zhì)量搞不好。公司在異地施工時,由于自有資源無法得到充分的利用，區(qū)位優(yōu)勢也得不到有效地發(fā)揮。為了節(jié)約資金，人是臨時招的、設(shè)備是臨時租的、材料是臨時買的，或者說天高皇帝遠(yuǎn)，公司無法對項(xiàng)目部及時進(jìn)行監(jiān)控，質(zhì)量管理的措施無法滲透到項(xiàng)目施工的方方面面并貫徹項(xiàng)目施工的全過程，人員、機(jī)械設(shè)備、材料、方法、環(huán)境五大要素，常常不能在時間、空間上和

3、項(xiàng)目施工交織在一起，弱化了工程質(zhì)量管理的控制力度，工程質(zhì)量得不到保障。3、安全落不實(shí)。在異地施工時,由于多數(shù)施工人員都是臨時招聘的，不同程度上存在流動性大、素質(zhì)參差不齊等問題,或者公司選派的人員無法有效進(jìn)行監(jiān)管，責(zé)任心不強(qiáng),安全生產(chǎn)教育等基礎(chǔ)性工作不能及時、有效地開展;加上配套設(shè)施不夠完善，以“預(yù)防為主" 保證安全生產(chǎn)的措施不能按時落實(shí)到位。4、造價控不住。在異地施工時，由于企業(yè)自有的資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等資源得不到有效配置，企業(yè)的自身優(yōu)勢被淡化了，無形中加大了工程的成本;項(xiàng)目管理人員對一些潛在的影響工程項(xiàng)目成本的因素又缺乏深刻認(rèn)識，沒有強(qiáng)手腕、硬措施杜絕浪費(fèi)，降低成本,控制造價，

4、使企業(yè)失去市場競爭力。鑒于以上原因，應(yīng)抓住機(jī)遇,改革公司的管理制度,優(yōu)化項(xiàng)目管理人員，在提高項(xiàng)目經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力的同時，要采取有力的措施，構(gòu)筑管理新平臺,加強(qiáng)異地施工的項(xiàng)目管理，增強(qiáng)異地工程的遠(yuǎn)程監(jiān)控管理能力。1、推行項(xiàng)目綜合考評制度.通過建立綜合考評制度,加大施工現(xiàn)場的跟蹤檢查管理，對施工合同管理、安全費(fèi)用使用、文明施工、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場綜合管理、保障制度的落實(shí)等進(jìn)行定期考評,對主要人員多次不在崗或考評不合格的予以警告和處罰,對優(yōu)秀人員進(jìn)行物資獎勵。2、建立激勵和約束相結(jié)合的管理新機(jī)制。傳統(tǒng)的管理方式存在著授權(quán)與約束、利益與責(zé)任關(guān)系不對等,工程部難以對異地承攬的施工項(xiàng)目實(shí)施有效的監(jiān)控

5、,致使異地施工項(xiàng)目處于失控狀態(tài).可以通過構(gòu)建新的利益關(guān)系,重組項(xiàng)目管理的權(quán)力體系，建立高效的管理新路子，重點(diǎn)針對績效管理、決策權(quán)的授予和薪酬激勵;首先對項(xiàng)目進(jìn)行過程監(jiān)控,實(shí)施必要的內(nèi)部審計，確保項(xiàng)目的內(nèi)控體系運(yùn)行有效；其次應(yīng)對授權(quán)大小進(jìn)行分級分類動態(tài)管理，再次應(yīng)對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行合理的考核與激勵。3、加強(qiáng)預(yù)算管理節(jié)約資金使用。項(xiàng)目管理的源頭是財務(wù)預(yù)算的制訂，根據(jù)異地施工項(xiàng)目的策略、工作進(jìn)度計劃、項(xiàng)目規(guī)劃，建立項(xiàng)目成本管理、資金管理體系和預(yù)算管理體系.公司關(guān)注不僅是過程，更多的是最終的財務(wù)結(jié)果.4、業(yè)績考核更關(guān)注財務(wù)目標(biāo)。5、根據(jù)項(xiàng)目大小，項(xiàng)目管理水平，項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)和個人能力,給予不同的限額授權(quán),放棄統(tǒng)一權(quán)限理論。6、重要的技術(shù)崗位給予合理的薪酬定位，做到收益與奉獻(xiàn)掛鉤,適當(dāng)拉開差距,兼顧公平，促使項(xiàng)目部成為一支精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)