裝備制造企業(yè)的出路張武演講

1、裝備制造企業(yè)的出路裝備制造企業(yè)當(dāng)下應(yīng)該積極修煉內(nèi)功，做到“臨危不懼”、“有機(jī)可乘”。市場(chǎng)滯漲時(shí)期，企業(yè)所存在的諸多問題便會(huì)逐一暴露，但也正因市場(chǎng)的不景氣，企業(yè)才有時(shí)間和精力進(jìn)行相關(guān)提升。危機(jī)，并不單獨(dú)指某一個(gè)方面，而是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的關(guān)鍵時(shí)刻；彎道超車，你準(zhǔn)備好了嗎？以下列舉國(guó)外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道。GE公司。托馬斯·愛迪生與1878年成立了愛迪生電燈公司，該公司是電燈起家，但是通過多元化發(fā)展，其特點(diǎn)是產(chǎn)融結(jié)合、全球經(jīng)營(yíng)。其產(chǎn)業(yè)主要有八大領(lǐng)域：能源服務(wù)、航空、醫(yī)療、資本、交通運(yùn)輸、石油&天然氣、發(fā)電設(shè)備&水處理、商用、家用解決方案。2012年，GE的合并營(yíng)業(yè)收入達(dá)1470億

2、美元，其EBIT為161億美元。當(dāng)時(shí)，通用汽車和通用電氣是有區(qū)別的，前者是生產(chǎn)汽車的，而后者則是除了汽車領(lǐng)域，涉及范圍較廣，金融、電氣、航空、交通、廣播電視、通信、建工、油氣、塑料、貿(mào)易、家居、光纜。杰克·韋爾奇上任之初，就著手對(duì)業(yè)務(wù)龐雜卻缺乏協(xié)同性的GE商業(yè)帝國(guó)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，讓GE順著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇迎來發(fā)展的第二春。他采取的戰(zhàn)略分為兩個(gè)階段。第一階段是：“三環(huán)戰(zhàn)略”，環(huán)外業(yè)務(wù)全部剝離。如下圖所示：第二階段是：“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”，其余剝離或重組。即：聚焦優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域、集中強(qiáng)勢(shì)資源和能力、正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合。但是戰(zhàn)略的調(diào)整須要通過具備相應(yīng)能力的組織來承載和落地，為此，GE開始了基于戰(zhàn)略

3、的集團(tuán)管控設(shè)計(jì)?？傮w設(shè)計(jì)目標(biāo)是偏戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)型管控模式。見下圖：起初，GE儼然是一家“老國(guó)企”，企業(yè)問題重重：機(jī)構(gòu)臃腫、等級(jí)森嚴(yán)、流程繁冗、效率低下互相推諉。然而變革之后GE活力重生，企業(yè)員工由原來的40.4萬人縮減到22.1萬人；公司超過350個(gè)事業(yè)部和部門被剝離或整合；管理也更加扁平化，其幅度由原來的12級(jí)壓縮為5級(jí)。與1981年相比，1994財(cái)年GE營(yíng)收為601億美元，增長(zhǎng)了2.21倍；凈利潤(rùn)為47億美元，增長(zhǎng)了2.93倍；總資產(chǎn)為1945億美元，增長(zhǎng)了9.3倍；但員工人數(shù)卻為22萬，比1981年減少了0.5倍。這些數(shù)據(jù)的對(duì)比便是其“減員增效”所取得成果的最好的詮釋。GE不僅具有中短期的發(fā)

4、展戰(zhàn)略，還通過全面提升品牌，來實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)。其產(chǎn)品LOGO一直在調(diào)整，演變?nèi)缦拢篏E的品牌價(jià)值長(zhǎng)期居于全球前五，光景最差的年份也居于全球第六。作為一家以重工業(yè)為主業(yè)的多元化跨國(guó)企業(yè)，GE的品牌價(jià)值將西門子、3M、卡特彼勒等巨頭遠(yuǎn)拋腦后。下圖為GE與西門子的品牌價(jià)值對(duì)比圖：但是企業(yè)的資源和精力畢竟有限，所以須要選擇最為迫切的方面著力提升；而品牌是中國(guó)企業(yè)普遍的軟肋。上述數(shù)據(jù)顯示，在“財(cái)富100強(qiáng)”中，中國(guó)企業(yè)占據(jù)11%，由于中國(guó)企業(yè)向來熱衷于追求“規(guī)模效應(yīng)”，而不重視品牌效應(yīng)的建設(shè)，因此在“Interbrand 100”中，中國(guó)無一家企業(yè)上榜，與此同時(shí)，美國(guó)企業(yè)卻占據(jù)著品牌百?gòu)?qiáng)榜單的半壁江山，這說明中國(guó)企業(yè)是大而不強(qiáng)。此時(shí)，有一個(gè)問題就需要提出來，國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力究竟體現(xiàn)在什么地方？國(guó)內(nèi)企業(yè)由于其品牌無人知曉，因而品牌溢價(jià)也就無從談起。這也就不難理解，為何國(guó)外設(shè)備價(jià)值10個(gè)億，而中國(guó)設(shè)備則只有1個(gè)億，卻還認(rèn)為是天價(jià)，這就是區(qū)別所在。因此，企業(yè)的主要發(fā)展在哪里？是追求短期利潤(rùn)，還是追求長(zhǎng)期的品牌溢價(jià)？在此方面，中工聯(lián)創(chuàng)已經(jīng)有過長(zhǎng)期的品牌觀察和研究，中工聯(lián)創(chuàng)在裝備