2020年(金融保險)商業(yè)銀行人才流失防范措施終稿

1、（金融保險）商業(yè)銀行人才流失防范措施終稿20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有浙江大學(xué)遠程教育學(xué)院本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）題目商業(yè)銀行人才流失防范措施專業(yè)學(xué)習(xí)中心姓名_學(xué)號指導(dǎo)教師年月日摘要二十壹世紀的新經(jīng)濟時代，人力資源將成為我國商業(yè)銀行最重要 的資源，人力資源管理在商業(yè)銀行中也將發(fā)揮著日益重要的作用。當(dāng) 前，我國很多商業(yè)銀行運營管理水平比較粗放，仍處于尚未成熟的階 段，因此對我國商業(yè)銀行的人力資源管理研究顯得尤為重要。本論文 研究的目標是借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀商業(yè)銀行在人力資源管理領(lǐng)域已有的 研究成果，通過對我國商業(yè)銀行的人力資源管理存在問題和

2、銀行面臨 競爭環(huán)境壓力的分析，以商業(yè)銀行作為切入點，探索出適當(dāng)我國商業(yè) 銀行人力資源管理的新方式，建立我國商業(yè)銀行的競爭激勵機制、加 大對銀行員工培訓(xùn)開發(fā)、重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃、培育優(yōu)良的銀行人 力管理文化等方面，幫助我國銀行進行有效地人力資源規(guī)劃，最終實 現(xiàn)我國商業(yè)銀行運營管理上的“二次騰飛”。關(guān)鍵詞：人力資源管理；員工流失；職業(yè)生涯規(guī)劃目錄壹、商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)狀及后果 4（壹）商業(yè)銀行人力流失的現(xiàn)狀 4（二）商業(yè)銀行人才流失造成的后果 4二、商業(yè)銀行員工流失的原因分析 5（壹）忽視獎勵，偏重懲罰 5（二）報酬理念滯后，缺乏精神補償 5（三）忽略高薪的負效應(yīng)5（四）激勵方法單壹，缺乏創(chuàng)新

3、性 6三、商業(yè)銀行員工流失的防治措施 6（壹）科學(xué)地進行員工流失管理 6（二）合理地進行人員選拔機希96（三）培養(yǎng)銀行“多面手”和輪換銀行職務(wù)的代理6（四）從銀行長遠發(fā)展考慮，培養(yǎng)運營管理骨干的輪換 7（五）從銀行短期利益考慮，其他職位輪換的正確設(shè)置 7（六）商業(yè)銀行和員工之間建立誠信合作關(guān)系 8（七）重視商業(yè)銀行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 8（八）善于留住商業(yè)銀行核心員工 9四、結(jié)語9參考文獻9壹、商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)狀及后果 （壹）商業(yè)銀行人力流失的現(xiàn)狀改革開放三十多年來，我國銀行業(yè)的發(fā)展取得了舉世矚目的成就，我國銀行 業(yè)的影響力不斷擴大，國際地位不斷提升。外資銀行為了加快本土化運營步伐。 大力進

4、軍和搶奪國內(nèi)企業(yè)客戶和零售業(yè)務(wù)市場，同中資銀行尤其是四大國有銀 行、股份制銀行及其他外資銀行在產(chǎn)品、服務(wù)、人才、客戶、技術(shù)、風(fēng)險管理乃 至內(nèi)部管理和品牌建設(shè)等方面展開全方位的較量。國內(nèi)銀行業(yè)市場競爭的國際化 特征愈加凸顯。外資銀行要保持充分的競爭優(yōu)勢且進壹步擴張就要增加員工。由 于人才是銀行的核心競爭力，因此成熟的金融人才，在國際化的背景下，就成為 各類銀行尤其是外資銀行爭奪的對象。加入 WTO 以后，我國各行各業(yè)面臨世界 各國的挑戰(zhàn)， 特別是金融業(yè)渡過五年過渡期后， 將直接和外資銀行展開全面競爭， 外資銀行在我國將享有和中資銀行同等的國民待遇，中資銀行和外資銀行的競爭 將不可避免。而任何壹個

5、組織包括金融企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是對人才的競 爭。任何壹個組織要想獲得長遠發(fā)展，就必須實現(xiàn)人才合理化。因此，加入世界 貿(mào)易組織后，我國商業(yè)銀行和外資銀行的競爭首先表當(dāng)下爭奪商業(yè)銀行已有的人 才資源上。（二）商業(yè)銀行人才流失造成的后果1. 人才流失會影響在崗員工的工作積極性和凝聚力。壹個理性的員工打算離開企業(yè)的時候，常常對各種利弊進行權(quán)衡，只有當(dāng)他認為利大于弊時，才會做出 離開的抉擇。因此，當(dāng)出現(xiàn)壹定量的人才流失的時候，就會引起組織內(nèi)部員工的關(guān)注，員工會將本組織和目標組織進行對比，由于心理因素的影響，大部分員工 更有可能見到目標組織的優(yōu)勢和本組織的不足，進而產(chǎn)生消極的情緒，影響工作 積極性和

6、工作效率，員工滿意度降低，組織的凝聚力減弱。2. 人才流失會影響工作的連續(xù)性。流失的員工壹般是能力和素質(zhì)較高、對銀 行有壹定影響的優(yōu)秀人才。這些人員流失后，需要重新聘用人員填補空缺崗位， 這需要經(jīng)過壹個較長的招聘、選拔、培養(yǎng)的過程。且且，不同個體的閱歷、工作 方式方法存在差異，都會影響工作的連續(xù)性。3. 人才流失會造成客戶資源流失。對于商業(yè)銀行來說，掌握豐富客戶資源的 客戶經(jīng)理， 是各家銀行爭搶的對象， 也是銀行人才流失的重要群體。 通常情況下， 客戶經(jīng)理在長期的業(yè)務(wù)營銷和客戶維護中，和客戶建立了壹定的友誼，取得了客 戶的信任。且且，客戶壹般也喜歡熟悉的客戶經(jīng)理，因為這些客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)技能 熟練

7、，信任程度高，客戶覺得將業(yè)務(wù)交給“熟臉”會更放心。因此，客戶經(jīng)理流 失，會帶走部分客戶資源，造成客戶流失。4. 人才流失會增加人力資源成本。流失的人員，大部分都是銀行管理人員、 業(yè)務(wù)骨干、專業(yè)技術(shù)人員和具有豐富客戶資源的客戶經(jīng)理，這些人員都是銀行經(jīng) 過嚴格的招聘選拔和長期的培養(yǎng)鍛煉出來的，花費了大量的時間、人力和物力。 這些人員流失后，同樣需要花費大量的人力和物力來重新招聘和選拔新的人員， 經(jīng)過壹定時間的培養(yǎng)才能達到崗位要求，人力資源成本很高。二、商業(yè)銀行員工流失的原因分析（壹）忽視獎勵，偏重懲罰商業(yè)銀行人力資源管理忽視獎勵偏重懲罰的激勵模式，是以恐嚇和懲罰作為 激發(fā)人們努力工作的主要措施，像

8、在埃及建造金字塔那樣的大規(guī)模的集體勞動 中，這種激勵思想體現(xiàn)得淋漓盡致。在科學(xué)管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中， 在恐嚇和懲罰的基礎(chǔ)上又添加了壹點誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒“的方法，這 種方法壹直沿用至今。（二）報酬理念滯后，缺乏精神補償人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，仍有精神方面的需要，員 工不但需要從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的報酬，仍需要從企業(yè)中得到關(guān)懷，友愛和 信任，得到施展身手、表現(xiàn)自我的機遇。然而，許多企業(yè)的管理實踐已有意無意 地表現(xiàn)出對物質(zhì)和金錢的過分依賴，商業(yè)銀行人力資源管理者甚至認為，除了金 錢外再也沒有什么能調(diào)動員工的工作積極性，這實際上是把現(xiàn)代人力資源管理所 追求的現(xiàn)

9、代化管理激勵機制推進了誤區(qū)。激勵是根據(jù)人的客觀迫切需要，才能起 到激勵人的作用，而在我國企業(yè)中，運營者往往根據(jù)個人的主觀愿望決定給予員 工什么，沒有深入了解員工的需要，不能對癥下藥，往往降低了激勵的作用。（三）忽略高薪的負效應(yīng)薪資的高低不僅在物質(zhì)上給員工提供了不同的生活水準，而且仍在某種程度 上體現(xiàn)了壹個人的價值有多大，因而，薪資高否已成為許多人擇業(yè)時考慮的壹 個重要因素。同時，許多企業(yè)為了保住和吸引人才，不惜血本，為其提供優(yōu)厚的 薪水，因為他們認為只有高薪才能吸引人才，才能激發(fā)員工的工作熱情。這些有 錢的企業(yè)許以高薪，滿以為這些員工被激勵起來了，激發(fā)了他們的工作積極性， 可是想跳槽的人依然跳

10、槽，因為別的企業(yè)同樣也能夠提供更高的薪資。從某種角 度來見，高薪不失為壹種好激勵，可是高薪就像壹把雙刃劍，若使用得當(dāng)，商業(yè) 銀行將獲益，反之，則使商業(yè)銀行陷入困境；因為實行高薪自身仍存在不少不利 的方面。（四）激勵方法單壹，缺乏創(chuàng)新性人的需要是行為的動力，企業(yè)運營者要激發(fā)員工的工作積極性，就要使他們 能適當(dāng)?shù)貪M足壹些內(nèi)在的需求。人們有不同的期望，不同的需求，不同的動機和 不同的價值觀，因而不同的激勵手段對不同的員工激勵效果會有很大差異。在壹 個企業(yè)中，不同年齡，性別，職務(wù)，地位、受教育程度的員工最迫切的需要千差 萬別，當(dāng)對他們實行統(tǒng)壹的激勵方法時，就像進行投資時把所有的雞蛋全都放在 壹個籃子里

11、，增加了激勵失靈的風(fēng)險。不同的員工有不同的需求，壹個員工的需 求又是多層次的，當(dāng)企業(yè)只用單壹的激勵方法時，在很大程度上，激勵方法將不 能和員工的需要吻合，從而使激勵機制失靈。三、商業(yè)銀行員工流失的防治措施（壹）科學(xué)地進行員工流失管理商業(yè)銀行要減少員工的流動傾向，除了要為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，不 斷增強自身的吸引力外，仍必須采取壹定的措施加強對員工流動的規(guī)章制度管 理。制定的規(guī)章能夠包括：商業(yè)銀行要和員工簽訂勞動用工合同，在合同期內(nèi)銀行不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開銀行，壹方違約必須向另壹方交納違 約賠償金；員工離開銀行必須向銀行交納教育培訓(xùn)費。商業(yè)銀行要對員工的教育 培訓(xùn)進行投入和產(chǎn)

12、出精算分析，據(jù)此估算出由此人員流失給銀行帶來的損失；員 工離開銀行不再享受商業(yè)銀行為員工提供的福利和待遇等。（二）合理地進行人員選拔機制商業(yè)銀行儲備干部根據(jù)最初的適應(yīng)性根據(jù)實際的需要及個人的專業(yè)、能力、潛質(zhì)等情況分別分配到不同部門不同崗位去工作，為了使他們盡早了解到工作全 貌，同時也為了進壹步進行適應(yīng)性考察，對他們的工作崗位進行輪崗，讓他們在 各個崗位上輪流工作壹定時期，親身體驗各個不同崗位的工作情況，為以后工作 中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。經(jīng)過這樣的崗位輪換，每壹崗位結(jié)束時都應(yīng)有考評評語， 銀行對于新員工的適應(yīng)性有了更清楚的了解，最后才確定他們的正式工作崗位。 讓銀行儲備干部輪崗的目的和作用是為了

13、他們今后的發(fā)展。人力資源部能夠和各 個培養(yǎng)部門共同制定培養(yǎng)的計劃，確定輪換的崗位和時間，且給儲備干部適當(dāng)?shù)?指導(dǎo)，幫助儲備干部在輪崗中真正學(xué)到東西。（三）培養(yǎng)銀行“多面手”和輪換銀行職務(wù)的代理西方銀行為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的運營環(huán)境，都在設(shè)法建立“靈活反應(yīng)”式的彈 性組織結(jié)構(gòu)，要求員工具有較寬的適應(yīng)能力。當(dāng)運營方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時， 能夠迅速實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。于是，員工不能只滿足于掌握單項專長， 必須是多面手、“全 能工”。在日常情況下，銀行應(yīng)該有意識地安排職工輪換做不同的工作，以取得 多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。輪換等于說配合銀行人力長期規(guī) 劃且儲備了人才。否則，壹旦關(guān)鍵時刻出現(xiàn)大批職工

14、不能適應(yīng)工作的情況，對銀 行將是很棘手的事情。由于商業(yè)銀行的專業(yè)特殊性，對于學(xué)習(xí)各種的專業(yè)的技術(shù)需要較長的時期， 因此，各種的專業(yè)性較強的崗位實施輪崗相對而言就比較難操作。但這且不是說 就不能夠?qū)嵭休啀?，反而正因為如此，各個職務(wù)的可替代性較弱，壹旦該職務(wù)的 員工請假或是出現(xiàn)什么異常情況，臨時找人替代就比較困難，且會造成短期內(nèi)的 壹定混亂。因此，在商業(yè)銀行能夠讓特點相似但不同崗位的人互換，互為導(dǎo)師相 互指導(dǎo)共同學(xué)習(xí)。這樣在相互之間就能夠有了合適的職務(wù)代理人，避免了由于人 員原因而產(chǎn)生的工作混亂的問題。（四）從銀行長遠發(fā)展考慮，培養(yǎng)運營管理骨干的輪換對于銀行管理干部來說，應(yīng)當(dāng)具有對銀行業(yè)務(wù)工作的全

15、面了解和對全局性問 題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升 是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，且 且和銀行內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種輪換以基層干部為最多，輪 換周期也較長，通常為三個月到倆年不等?，F(xiàn)代銀行中越是大型銀行越不會出現(xiàn) 預(yù)選內(nèi)定“接班人”的概念，所有下級干部都是上級職位的潛在接班人，能否及 時晉升，完全以各人的工作成績、能力水平和適應(yīng)性為決定因素。衡量這些因素 時，又都以平時積累的人事考評資料為主要依據(jù)。所以商業(yè)銀行全體員工都應(yīng)埋 頭努力做好本職工作，竭力爭取較好成績，以便在晉升競爭中取勝。（五）從銀行短期

16、利益考慮，其他職位輪換的正確設(shè)置商業(yè)銀行需調(diào)整某些部門的年齡構(gòu)成、或職工出現(xiàn)不能適應(yīng)工作的情況、或 需加強、或合且某些業(yè)務(wù)部門等等，都可能相應(yīng)實行崗位輪換。除了在能力開發(fā) 方面的作用之外，崗位輪換制度仍能夠滿足個人求知欲，擴大知識領(lǐng)域。延長直 線升遷的時間。防止既得利益和發(fā)現(xiàn)弊端。崗位輪換在生產(chǎn)運營上也有很重要的 作用。首先，職務(wù)輪換制有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，給協(xié)作配合打好 基礎(chǔ)。部門間的本位主義或小團體主義，往往來自于對其他部門的工作缺乏了解， 以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過輪換，便可消除這些弊病。其次，輪換有 助于員工認識本職工作和其他部門工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本職工作的意義，

17、提高 工作積極性。新人有新構(gòu)想，可加強工作改善。另外，對銀行管理干部來說，在 基層崗位進行輪換的經(jīng)歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度，從而減少了 造成上下級之間離心離德的可能性。（六）商業(yè)銀行和員工之間建立誠信合作關(guān)系市場經(jīng)濟條件下，誠信是商業(yè)銀行發(fā)展的根本，是公平競爭的基礎(chǔ)，是商業(yè) 銀行的社會宣言，是商業(yè)銀行不貼標識的商標。商業(yè)銀行向社會誠信，首先必須 對員工誠信。在思想認識上，要樹立“員工是商業(yè)銀行的上帝”的現(xiàn)代管理理念, 尊重員工的人格尊嚴，平等地對待員工。在招聘員工時，要實事求是地向求職人 介紹商業(yè)銀行的發(fā)展?fàn)顩r、人才需求、工資福利等，切不可采取欺騙手段。在工 作中，要嚴格按規(guī)章制

18、度辦事，切忌隨心所欲，以信取民。同時，商業(yè)銀行要樹 立“誠實做人、誠信做事”的商業(yè)銀行管理理念，加強員工的誠信教育，幫助員 工樹立正確的人生觀、價值觀，增強員工對商業(yè)銀行的忠誠度。商業(yè)銀行和員工 之間不僅要講誠信，而且要注重合作。因為商業(yè)銀行的生存和發(fā)展離不開員工，員工必須依賴X公司的業(yè)務(wù)平臺才能發(fā)揮自己的聰明才智，實現(xiàn)自己的價值和理 想。這意味著商業(yè)銀行管理者要加強和員工的溝通聯(lián)系，掌握了解員工的思想狀 況、能力水平和個性特征，努力為商業(yè)銀行員工的成長創(chuàng)造良好平臺，而商業(yè)銀 行員工要踏實干事，為商業(yè)銀行發(fā)展作出自己應(yīng)有的貢獻?？傊?，商業(yè)銀行和員 工之間應(yīng)建立誠信合作關(guān)系。實踐證明，許多中小民

19、營商業(yè)銀行蒸蒸日上是因為 商業(yè)銀行和員工之間有著親密的誠信合作關(guān)系，缺乏誠信合作關(guān)系的商業(yè)銀行是 壹個沒有前途的商業(yè)銀行。（七）重視商業(yè)銀行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃馬斯洛講的人才更高層次的需求，就是見自身的能力通過商業(yè)銀行平臺能否 有所提升。吸引各路精英，靠的不是豐厚待遇，而是事業(yè)成功的平臺。重視員工 的職業(yè)生涯發(fā)展是員工事業(yè)成功的關(guān)鍵。所謂員工的職業(yè)生涯是指員工個人職業(yè) 發(fā)展歷程，包括其職業(yè)生活的方式、內(nèi)容和職業(yè)發(fā)展的階段，它是壹個連續(xù)的、 長期的發(fā)展過程。每壹個員工都會對未來的職業(yè)發(fā)展抱有壹定的愿望，且為自己 制定發(fā)展的最終目標和階段性目標，同時，會積極為實現(xiàn)自己的愿望和目標創(chuàng)造 條件。只有當(dāng)個

20、人目標和組織目標壹致時，個人的潛能才能得到充分發(fā)揮。中小 民營商業(yè)銀行不能僅僅把員工的職業(yè)發(fā)展當(dāng)成個人行為，而且要當(dāng)成商業(yè)銀行的 事情，是商業(yè)銀行管理的重要任務(wù)。商業(yè)銀行能夠通過職業(yè)發(fā)展問卷調(diào)查、座談 等方式， 掌握員工的實際能力、 心理素質(zhì)和工作態(tài)度， 綜合利用升遷、 工作輪換、 深造學(xué)習(xí)、工作擴大豐富化、支持員工提出的創(chuàng)新項目等方式，為員工創(chuàng)造壹切 必要條件，形成員工職業(yè)生涯發(fā)展和商業(yè)銀行創(chuàng)業(yè)發(fā)展互相匹配、共同推進的局 面。作為商業(yè)銀行員工，要實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，首先要培養(yǎng)大氣魄、大決 心、大承諾，常常要懷著強烈的否定昨天、創(chuàng)造明天，毀滅舊我、創(chuàng)造新我的決 心和魄力，因為這是壹個人成長

21、且創(chuàng)造輝煌業(yè)績的靈魂，也是壹個人永遠“取之 不盡，用之不竭”的動力源泉。（八）善于留住商業(yè)銀行核心員工商業(yè)銀行核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、 對商業(yè)銀行會產(chǎn)生深遠影響的員工。通常，核心員工占到商業(yè)銀行總?cè)藬?shù)的 20%-30%, 他們集中了商業(yè)銀行 80% 90% 的技術(shù)和管理 ,創(chuàng)造了商業(yè)銀行 80% 之上的財富和利潤。和普通員工相比，核心員工具有自主性強、注重個人的成長 和發(fā)展、成就動機強烈等特點。作為具有“強就業(yè)能力”的商業(yè)銀行核心員工任 職于某壹組織，不可能是“被動的留住”。中小民營商業(yè)銀行要科學(xué)認識核心員 工的特點，尊重他們的個性化需要，充分利用商業(yè)銀行優(yōu)勢

22、為核心員工定制相關(guān) 政策措施，從而成功地吸引、留住、“激活”核心員工。在核心員工的獲取上， 商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)職位和人才和商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、競爭優(yōu)勢積累等的關(guān)聯(lián)程 度確定核心崗位；再根據(jù)核心崗位尋找且確定商業(yè)銀行所需要的核心員工。商業(yè) 銀行在甄選核心員工時應(yīng)特別注重和被選人員的直接溝通，以加深雙方的相互了 解，讓真正有能力且認同商業(yè)銀行發(fā)展目標及倡導(dǎo)的價值觀的人進入商業(yè)銀行。 在核心員工的配置上，商業(yè)銀行運營者要破除狹隘的親緣、地緣、人緣觀念，建 立起“公正、公平、公開、擇優(yōu)”的競爭機制。 商業(yè)銀行要大膽任用 “圈外人才” ， 且授予相應(yīng)職權(quán)， 讓其承擔(dān)相當(dāng)?shù)呢?zé)任， 為核心員工充分提供發(fā)揮其潛能的舞臺。在核心員工的發(fā)展上，商業(yè)銀行要關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，設(shè)置多條職業(yè) 發(fā)展通道，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標且制定具體的行動計劃和措施。應(yīng)結(jié)合核 心員工特點和商業(yè)銀行需要制定且實施相應(yīng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)要體現(xiàn)核心員工個人職 業(yè)生涯發(fā)展和商業(yè)銀行發(fā)展目標的關(guān)聯(lián)性。四、結(jié)語人力資源管理