履約能力主要指履行經(jīng)濟合同的實際能力

1、履約能力主要指履行經(jīng)濟合同的實際能力。 針對建設(shè)工程施工合同文本，履約能 力主要是就合同承包范圍內(nèi)的工作、 按照合同價款對建筑施工合同中工期、 質(zhì)量 的履行能力。對于施工企業(yè)，履約能力則全面體現(xiàn)為企業(yè)在工期、質(zhì)量、安全文 明施工、商務(wù)、和服務(wù)方面的綜合管理能力。由于建筑市場競爭的加劇，新的總承包企業(yè)、專業(yè)施工企業(yè)隊伍日益壯大， 建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化， 質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高， 這種形 勢將促使企業(yè)更加專注于提升核心競爭力，充分利用有效率的資源，增強競爭力、 降低成本、提高利潤。高、大、特、深等高科技含量工程的不斷涌現(xiàn)，促使大型建設(shè)單位與建筑企 業(yè)強強聯(lián)合的產(chǎn)生，大型建筑企業(yè)的

2、競爭也就更加集中在質(zhì)量的競爭和速度的競 爭，如何在建筑工程項目管理中做好管理工作， 提高履約能力，對于確保企業(yè)可 持續(xù)發(fā)展、提高行業(yè)內(nèi)聲譽有著至關(guān)重要的意義。一、項目履約能力表現(xiàn)為執(zhí)行力就具體施工項目而言，合同條件一旦確定，履約能力的強弱更多的體現(xiàn)在項 目部的執(zhí)行力。施工速度快、質(zhì)量好的項目，往往是項目團隊的執(zhí)行力也很強。對于前期履約效果不盡人意的項目， 通過調(diào)整執(zhí)行力弱的項目班子，對于提升項 目履約能力的效果遠比增加投入等方法更有效。造成項目執(zhí)行力不夠的原因主要有幾點：（1）目標及指令不明確，造成員工 無法把握執(zhí)行尺度；（2）規(guī)章制度的傳達不到位，職工工作無據(jù)可依；（3）沒有 考核及跟進措施

3、；（4）項目團隊協(xié)調(diào)配合不好。針對這些問題，提高項目執(zhí)行力 可從以下幾個方面入手：1. .目標的確立及考核項目策劃科學(xué)性直接影響履約的效果。而一個明確的目標則是履約的導(dǎo)向。因此，項目施工策劃階段，最重要的是確立項目的目標。這個目標包括：工 期目標、質(zhì)量目標、經(jīng)濟目標、安全文明施工目標、科技創(chuàng)新目標等等。目標的確立要可行、量化、有完成進度表，并在執(zhí)行過程進行考核，同時依據(jù)目標完成 情況制定相應(yīng)獎罰措施。項目目標一旦確立，項目部必須全力執(zhí)行，執(zhí)行不力有可能偏移目標時，上 級主管部門應(yīng)有妥善糾偏措施，必須時更換項目班子。2. 任務(wù)的分解一一崗位說明及考評造成目標、指標無法順利執(zhí)行一個很重要的原因是相

4、關(guān)崗位人員不知道該干 什么、該對什么負責(zé)，執(zhí)行要達到什么樣的標準。因此，除制定崗位質(zhì)量責(zé)任制、 安全責(zé)任制、部位工作職責(zé)等常規(guī)責(zé)任制之外， 應(yīng)就項目的每一個職位，在上崗 前設(shè)置詳細的崗位說明，詳細、明確的說明其各項職責(zé)、每項職責(zé)完成的標準及 對接關(guān)系。人事部門應(yīng)定期對項目各職位人員的崗位任職情況進行考評，并將考評結(jié)果與獎罰制度掛鉤。3. 管理制度的傳達目前國內(nèi)企業(yè)項目管理多是執(zhí)行項目部制， 項目部組建時大量的管理人員從 市場招聘，人員流動性大。這就需要有完善的規(guī)章制度來統(tǒng)一行動規(guī)范、約束個 人行為。規(guī)章制度是企業(yè)執(zhí)行力的重要保障。從企業(yè)管理部門角度，要有專門的并隨時更新的有效管理制度清單，新施

5、工項目開始時為項目部配置全套管理制度， 進行專項交底。從項目部角度，項目部 應(yīng)就規(guī)范、標準、工作程序?qū)Ω鲗I(yè)崗位進行全方位交底。通過企業(yè)、項目的兩 級交底，使新上崗人員及時了解國家、地方、行業(yè)、企業(yè)的管理制度，盡快融入 本企業(yè)特有的項目管理方式。4. 跟進與考核很多在施項目往往是有目標及管理制度， 但履約能力達不到預(yù)期的效果，主 要是缺乏對執(zhí)行情況的跟進、再跟進。這往往有兩方面的表現(xiàn)：大的方面是政策 的執(zhí)行不能堅持始終如一、虎頭蛇尾甚至朝令夕改；小的方面是布置的工作沒有 檢查，或檢查工作前緊后松，跟進不力。這都會對履約能力造成致命的影響。因此，在項目管理目標確定之后，公司主管部門或項目部定期進

6、行項目考評， 是推動項目順利履約的一個重要手段。5. 培養(yǎng)協(xié)調(diào)合作的項目團隊項目執(zhí)行力不夠，往往同時也存在著項目班子素質(zhì)問題。體現(xiàn)在兩個方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者自身能力和魄力不夠，不能堅決貫徹執(zhí)行企業(yè)的項目管理任務(wù)， 造成 下屬人浮于事，整個項目執(zhí)行不力；另一方面是項目團隊配合不好、 不團結(jié)或令 行不一。因此在項目施工前期，企業(yè)要高度關(guān)注項目班子及項目部主要成員之間 的諧調(diào)配合情況，及時調(diào)整影響項目執(zhí)行力的個別人員，保持一個合諧的團隊。二、加強工期履約能力工期是是建設(shè)單位項目管理的重要目標，因其直接關(guān)系著建設(shè)單位的投資回 收和施工單位的成本效益，建設(shè)合同中對工期違約的條款一般都會非常謹慎。 在 發(fā)生工

7、程款爭議時，也常常是建設(shè)單位用來抗辯施工單位工程款主張的重要武 器，建設(shè)單位或者以工期逾期為由拖延支付工程款，或者提出高額索賠意圖抵減直至抵消所欠工程款。因此工期管理應(yīng)該引起施工企業(yè)的足夠重視，從工期條款 擬定、過程工期履約簽證、到完工工期鎖定，均應(yīng)做到盡可能完備。合同評審階段：（1）應(yīng)對合同總工期、中間節(jié)點工期依據(jù)工程量及自身施工 組織能力進行審核，避免盲目承諾。（2）對于樁基及土方工程工期，由于樁基及 土方工程多為業(yè)主獨立發(fā)包，且地下工程由于地質(zhì)條件的不確定性， 是否將樁基 及土方包含在總工期內(nèi)應(yīng)謹慎斟酌。（3）開工時間確定應(yīng)以具備開工條件之日計 算，而不是業(yè)主通知進場之日。（4）竣工日期

8、應(yīng)有具體約定。如有些合同業(yè)主要 求以竣工備案合格計，此時由于備案是業(yè)主行為，施工單位不可控，風(fēng)險較大； 有些業(yè)主以竣工資料交檔案館計，由于業(yè)主獨立分包資料不可控、交檔案館資料 需包含結(jié)算資料（而竣工驗收時結(jié)算一般不可能完成）、且資料移交檔案館也是 業(yè)主單位組織等等，對總包單位工期風(fēng)險較大。故合同竣工日期應(yīng)以合同范圍內(nèi) 工程竣工驗收合格之日計。（5）工期違約金：應(yīng)爭取設(shè)定上限。工程施工過程：（1）開工報告的時間：應(yīng)以具備合法開工條件的時間為開工 日期，其中要特別注意施工許可證時間及供圖時間。（2）過程工期索賠：應(yīng)注意 收集工期免責(zé)的證據(jù)，包括異常天氣的氣象證明、政府活動停工通知、重大變更 影響工

9、期的證明、及其它合同約定的工期免責(zé)證明，并及時辦理工期索賠文件。以上兩點僅是針對工期履約風(fēng)險的防范。工期履約能力的評價歸根結(jié)底還是 要力爭遵守合同工期，從而為業(yè)主盡早回收投資爭取先機，同時降低施工企業(yè)自 身的管理成本。除常規(guī)進度管理措施外，工期履約還在于 ：（1）加強計劃管理， 通過年計劃、月計劃、周計劃及必須時的專項工程計劃來明確工期目標。（2）工期考核：進行月度工期考核，依據(jù)考核情況及時調(diào)配資源，必要時采取搶工措施， 確保關(guān)鍵工期的實現(xiàn)。三、項目綜合管理履約除了工期履約能力之外，包量履約能力的幾個重要指標就是質(zhì)量履約能力、 成本管理能力、總承包管理能力和安、健、環(huán)綜合管理能力。1 .提高質(zhì)

10、量履約水平、打造高品質(zhì)工程質(zhì)量履約能力是企業(yè)競爭的籌碼。無論對建設(shè)方和承建方而言，做到高品質(zhì) 工程，做到讓顧客滿意，就在市場競爭中占據(jù)了優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展意義重大。近 幾年，隨著橋梁、住宅樓等一系列重大質(zhì)量事故的發(fā)生， 建設(shè)工程質(zhì)量日益成為 人們關(guān)注的焦點。尤其是住宅工程的工程質(zhì)量，涉及千家萬戶的切身利益，是廣 大用戶最關(guān)心的問題。質(zhì)量管理水平也是建設(shè)單位對施工企業(yè)履約能力信任的根本。建一個工程、 豎一個品牌、做到當?shù)仡I(lǐng)先，應(yīng)該是項目質(zhì)量履約的基本要求。2 .加強總承包管理、展示綜合履約實力除了優(yōu)質(zhì)、高速完成自主承包范圍工程的能力以外， 展現(xiàn)企業(yè)綜合履約能力 的一個重要標志就是總包管理能力，也就

11、是對業(yè)主獨立分包、業(yè)主指定分包、業(yè) 主獨立供貨單位、甲供設(shè)備及材料的綜合管理能力?？偝邪芾淼闹饕獌?nèi)容包括： 深化設(shè)計管理、計劃及進度控制、安全控制、質(zhì)量控制、成本管理、合同管理、 技術(shù)管理、信息管理、現(xiàn)場管理（包括：總平面控制、勞務(wù)管理、機械管理、物 資管理、界面管理、保衛(wèi)管理、會議制度等）、關(guān)系協(xié)調(diào)等等?？偝邪芾砟芰?的高低直接關(guān)系項目的成敗。3 .安全文明施工標準化管理安全文明施工、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全是項目管理的重要內(nèi)容， 是“以人 為本”精神的表現(xiàn)，其履行情況直接關(guān)系企業(yè)的社會形象， 也是衡量項目管理水 平的高低一項重要依據(jù)。現(xiàn)在越來越多的開發(fā)商在招投標階段把創(chuàng)安全文明工地 作為

12、硬性指標。我局深圳分公司近幾年實行安全文明施工標準化管理，安全標準 化管理不僅僅提高了安全防護措施的周轉(zhuǎn)率，也正逐漸成為企業(yè)形象識別的符 號。標準化的安全文明施工管理可以充分展示企業(yè)活力，加深項目周邊社會對企業(yè)精神的認識。四、履約過程充分考慮業(yè)主的附加需求一個成功的施工企業(yè)不僅僅能完成合同約定的條款，而且在履約過程中充分 考慮業(yè)主的附加需求，為業(yè)主創(chuàng)造更大的利益。這些附加需求包括銷售、宣傳的 需求、業(yè)主能力不足時的協(xié)助、高品質(zhì)的需求等等，綜合為一點一一即是對業(yè)主 的服務(wù)。這些附加需求有時并不是合同的硬性條款，但做好了對于提高企業(yè)聲譽 和市場競爭力至關(guān)重要。例如某項目施工策劃中針對工程現(xiàn)場狹窄、

13、 周邊是居民區(qū)的特點，在現(xiàn)場人 員出入口設(shè)門禁系統(tǒng)，入場人員必須憑卡確認身份才能進入現(xiàn)場， 有效的避免了 閑雜人員進入工地，事實證明這一做法不僅對安全管理起到很大作用，也做為一 個管理上的亮點在新業(yè)主現(xiàn)場考查時為企業(yè)爭得先機，成功承接了又一個地產(chǎn)項目。又如某高檔小區(qū)施工前期，業(yè)主單位擔(dān)心售樓宣傳的高品質(zhì)工程與土方施工 階段現(xiàn)場不可避免的雜亂形成對比， 對銷售造成不利影響，項目部及時進行現(xiàn)場 封閉、加強出入卡管理，外來無關(guān)人員無法進入現(xiàn)場，再加上高圍擋，有效成全 業(yè)主的形象宣傳需求，為后續(xù)合作打下良好的基礎(chǔ)。施工企業(yè)對業(yè)主附加需求的配合，同樣可以為業(yè)主及自身創(chuàng)造經(jīng)濟效益。如: 某項目的施工進行一

14、段時間后業(yè)主出現(xiàn)資金困難、項目難以支撐，此時企業(yè)抓住時機將原來的墊資施工合同變更為聯(lián)合開發(fā)， 不僅保證了工程的順利進行，也為 企業(yè)創(chuàng)造了可觀的收益；另一地產(chǎn)項目前期地下條件復(fù)雜， 基本為淤泥土和無資 料可查的老城排水溝，基坑支護及降排水影響時間較長，項目克服困難及時在春 節(jié)這一黃金時期搶出地下室，為業(yè)主盈利了銷售時間，進而造成在住房政策調(diào)控 之前業(yè)主住宅銷售率達90%Z上的大好局面，在給業(yè)主搶占商機、創(chuàng)造可觀經(jīng)濟 利益的同時，再一次體現(xiàn)了本企業(yè)能打硬仗的實力。五、盈利能力是項目履約能力的最終體現(xiàn)當前建筑市場的競爭異常激烈，建筑市場早已是賣方市場。奪標競爭激烈無 比，低價中標已成行業(yè)規(guī)則，建材及

15、人工費市場透明度越來越高， 建設(shè)單位對造 價控制越來越精，建筑企業(yè)的利潤空間被壓縮的越來越小。 低成本運營、提高盈 利能力已經(jīng)是建筑企業(yè)賴以生存和提高競爭力所必須考慮的問題。 項目履約過程 中應(yīng)時刻關(guān)注施工企業(yè)自身的利益一一盈利能力。1 .工程建設(shè)前期商務(wù)部門要及時作出施工圖預(yù)算，根據(jù)工程量預(yù)算及進度計劃，及時作出資 金流預(yù)算、收支計劃，作為每個月工程款申請及分包工程款支付的依據(jù)。工程建設(shè)前期另一個重要工作是做好項目實施策劃，即對項目的目標、進度、資源投入（人員、機械設(shè)備、主要周轉(zhuǎn)材料及工程材料、辦公設(shè)施等等）、科技推廣、技術(shù)管理(包括方案編制計劃、工程資料計劃)、創(chuàng)優(yōu)、檢驗試驗、總平等 等做

16、好全面策劃。2 .人、機、料控制在施工項目總成本中人工費、材料費兩項就占 7075流右。因此控制成本 的主要工作就是控制人工費和材料費。對于人工費控制，主要從加強人機配合、 控制合同外用工方面加強控制，同時避免采用計時工資形式；材料控制主要可通 過公開招標詢價控制采購價格、集中采購降低采購成本、限額領(lǐng)料和定期盤點控 制超耗等等。這理強調(diào)的一點是企業(yè)人、機、料消耗定額的編制對于企業(yè)控制成 本有著極其重大的意義。3 .合同管理和應(yīng)用工程項目實施過程履約的重點在于合同的使用， 從合同中發(fā)掘盈利點或規(guī)避 風(fēng)險，是項目盈利的重要環(huán)節(jié)。主要有：(1)加強工期履約能力，避免工期違約風(fēng)險。詳前文。(2)熟悉工

17、程范圍。工程項目實施過程中工程范圍變動在所難免，投標階 段工程范圍及單價已經(jīng)基本確定，爭取利潤高的合同外工程、增加工程，從而增 加收益是項目利潤的一項重要利潤來源。 對于合同約定不明確的項目，爭取以委 托形式另行議價，從而爭取更大的利潤空間。(3)合理的變更及方案優(yōu)化。為了控制標價提高中標機率，投標時經(jīng)常放 棄某些方面的利益。施工過程中通過合理化的建議，變更方案、優(yōu)化設(shè)計或提高 設(shè)計標準，爭取新的報價，是提高利益的一項重要手段。但執(zhí)行過程中要注意在 改善使用功能、降低成本、或提升工程品質(zhì)等等方面找到業(yè)主關(guān)心的焦點，及業(yè) 主與施工單位利益的契合點，從而達到盈利目的。(4)工程簽證及索賠。施工企業(yè)

18、要注意合同履約資料的收集整理，對于變更、 簽證更要及時、證據(jù)完善、手續(xù)完備。從而為創(chuàng)造良好的結(jié)算效益提供基礎(chǔ)。4 .技術(shù)經(jīng)濟效益技術(shù)經(jīng)濟效益是近幾年越來越受關(guān)注的一個問題。(1)新技術(shù)推廣應(yīng)用：新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的推廣一般都有 其先進之處，最有優(yōu)勢的先進之處往往是降低工程成本，提高效益。從近幾年“科 技推廣示范工程”評審情況看，新技術(shù)推廣應(yīng)用的效益增加率一般都在現(xiàn)上。因此有條件的項目在項目前期就應(yīng)充分作好新技術(shù)應(yīng)用的策劃，找出成本節(jié)約的技術(shù)關(guān)鍵點。(2)優(yōu)化設(shè)計。對于固定總價合同(在電力等工業(yè)項目中較為常用)，通 過優(yōu)化設(shè)計，降低主材用量或簡化工序，是提高利潤的一個重要手段。例如本企 業(yè)施工的某生物質(zhì)電廠，僅優(yōu)化設(shè)計一項，創(chuàng)造的經(jīng)濟效益就達200萬左右。(3)方案優(yōu)化。方案編制選擇過程多做對比分析，在施工方法、機械設(shè)備 選用、人機配合方面比較分析選擇合理方案，可以有效降低措施費用，降本增效。 例如：某網(wǎng)架工程施工中，對比常見的滿堂架法、腳手架滑移法、網(wǎng)架逐條累積 滑移法、整體提升法等等方法后，采用了起步架整體吊裝、后續(xù)高空拼裝的方法， 僅措施費用節(jié)約達30余萬元，成本降低率為此單項工程造價的 10%5 .注重結(jié)算效益做好結(jié)算是項目履約的最后一道工序， 也是項目效益的最終體現(xiàn)，爭取高的 結(jié)算效益意義重大。此時應(yīng)注意：(1)工程項目竣工后盡快完