MBA案例分析BP公司的轉(zhuǎn)型

1、案例* 摘自湯普森、甘布爾、斯特里克蘭三世著，藍(lán)海林、李衛(wèi)寧、黃嫚麗等譯，戰(zhàn)略管理獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年第一版BP公司的轉(zhuǎn)型MICHELLE Rogan倫敦商業(yè)學(xué)院Lynda Gratton倫敦商業(yè)學(xué)院Sumantra Ghoshal倫敦商業(yè)學(xué)院1992年6月25日，英國(guó)最大的工業(yè)巨擎BP公司的董事局作出決定調(diào)低紅利并解雇了其CEO，Robert Horton。BP公司開始努力尋求克服一系列關(guān)聯(lián)性挑戰(zhàn)的辦法。這些挑戰(zhàn)包括：必須轉(zhuǎn)向那些在1987年股市大崩盤后更為謹(jǐn)慎的私人投資者、海灣戰(zhàn)爭(zhēng)后低迷的油價(jià)、不斷增長(zhǎng)的公司債務(wù)和增加的單位成本。近十年來(lái)，BP公司引領(lǐng)了部門的重構(gòu)，削減

2、了成本和債務(wù)，每月稅后收入超過(guò)了10億美金。到2001年，BP年度收入達(dá)到了1200億美金，在超過(guò)100個(gè)國(guó)家雇傭了100，000人工作，已經(jīng)成為石油工業(yè)領(lǐng)域三大多元化巨頭之一（參見列表1的財(cái)務(wù)報(bào)表）。不管是在石油工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)外,BP已經(jīng)成為財(cái)務(wù)成功與富于社會(huì)責(zé)任相結(jié)合的一個(gè)典型。BP不尋常地接受了氣候的改變是不可忽略的，而且拒絕接受長(zhǎng)期以來(lái)許多人認(rèn)為理所當(dāng)然的環(huán)保與日益增長(zhǎng)的能源需求之間矛盾是不可調(diào)和的觀念。這項(xiàng)研究關(guān)注這種轉(zhuǎn)變是如何達(dá)到的，尤其是在公司管理的變革如何影響到公司的表現(xiàn)和聲譽(yù)的方式上。搭建優(yōu)異表現(xiàn)的平臺(tái)回顧起來(lái)，BP公司這種轉(zhuǎn)變中許多必然的變化早在1992年以前就已經(jīng)開始了。Ro

3、bert Horton作為主席和CEO，早就開始了企業(yè)“文化轉(zhuǎn)變”的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中BP公司已有的組織架構(gòu)動(dòng)搖了并且公司削減了員工數(shù)目。John Browne先生，1989到1995年任BP勘探公司的CEO并隨后擔(dān)任BP總公司CEO，從1989年開始激進(jìn)地削減成本，同時(shí)將BP的勘探支出集中于那些有限的很快就有良好回報(bào)前景的項(xiàng)目。這些發(fā)展的影響是在1992年Horton的繼承者David Simon的領(lǐng)導(dǎo)下真正顯現(xiàn)出來(lái)的。David Simon后來(lái)成為托尼布萊爾第一屆政府中的一名部長(zhǎng)。David Simon穩(wěn)定了公司，增加了公司收入，降低了成本，還奠定了1995年由Browne開始的轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)。

4、David Simon在他的副手Rodney Chase接管生意后引退。Nick Butler，Browne的政策顧問(wèn)而且也是始終的核心小組成員，是如此描述的：“行動(dòng)1，創(chuàng)立高級(jí)別的商業(yè)部長(zhǎng)制度和人力資源制度。創(chuàng)立一些有趣事物的基礎(chǔ)部分?！盧alph Alexander，一位BP集團(tuán)公司的副總裁，回憶道：“當(dāng)Browne1995年作為CEO進(jìn)入BP以來(lái)，我們知道我們不得不創(chuàng)立一些不同的東西。我們查看ROACE（單位人力資本回報(bào)）；我們都在一個(gè)限定的空間運(yùn)作。我們認(rèn)識(shí)到要取得突破我們要重新定義自己。這不僅僅是打敗Exxon公司，而是如何超越微軟公司ROACE（單位人力資本回報(bào)）的問(wèn)題。我們希望創(chuàng)

5、立一間充分規(guī)模的具有地區(qū)沖擊力的同時(shí)有足夠影響在任何環(huán)境下繁榮昌盛的公司。”列表 1 Bp美國(guó)石油公司19911999年的資產(chǎn)負(fù)債表和收益報(bào)表（百萬(wàn)美元）1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999資產(chǎn)現(xiàn)金和等價(jià)物 $1340.79 $377.5 $310.28 $293.28 $616.2 $258.57 $275.56 $875 $1551應(yīng)收帳款 7954.98 6979.22 5245.13 6639.36 7141.68 8740.68 7005.2 6835 10488 存貨 5596.91 5102.29 3941.97 4302.48

6、 4389.84 5085.21 4284.46 3642 5124 預(yù)付款 2141.15 1901.09 1613.43 1703.52 2031.12 2540.07 2704.14 3508 4230流動(dòng)資產(chǎn)其他 1568.93 1550.77 1168.70 940.68 1020.24 1546.35 1822.68 2366 2084 流動(dòng)資產(chǎn)總計(jì) 18602.76 15910.87 12279.5 13879.32 15199.08 18170.88 16092.04 17226 23477 廠房，財(cái)產(chǎn)和設(shè)備（總） 64571.1 61390.56 59623.04 63034

7、.92 66856.92 69587.44 71811.6 120820 121925累計(jì)折舊 27642.34 28320.05 29149.60 31749.12 35160.84 36343.45 37482.8 63469 66242廠房，財(cái)產(chǎn)和設(shè)備（凈值） 36928.76 33070.51 30473.44 31285.8 31696.08 33243.99 34328.8 57351 55683權(quán)益投資 2131.80 2429.59 2433.44 2669.16 3263.52 3302.26 3570.66 4162 4334其他投資和預(yù)付款 1335.18 747.45

8、484.62 525.72 157.56 157.17 117.86 5121 5319無(wú)形資產(chǎn) 452.54 374.48 156.62 137.28 152.88 157.17 147.74 151 292延期費(fèi) 0 0 0 0 0 0 0 0 0其他資產(chǎn) 0 0 0 0 0 15.12 318.72 489 456資產(chǎn)總計(jì) $59451.04 $52532.9 $45827.62 $48497.28 $50469.12 $55046.68 $54575.82 $84500 $89561負(fù)債應(yīng)付帳款 $5873.67 $5278.96 $4476.83 $5959.2 $6809.4 $7

9、843.29 $6407.60 $5450 $8680應(yīng)付票據(jù) 2008.38 2450.73 1009.13 787.8 965.64 1235.39 1093.94 1659 3809應(yīng)計(jì)費(fèi)用 3857.81 3405.05 2309.33 2375.88 2717.52 2638.09 2631.1 2897 4041應(yīng)付稅款 1277.21 1254.81 1155.41 1054.56 1725.36 2055.04 2353.88 2395 2558一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期債務(wù) 1071.51 1221.59 817.06 837.72 185.64 552.63 793.48 1178

10、1091其他流動(dòng)負(fù)債 3683.90 3178.55 2579.72 2383.68 2730 3618.29 3514.22 4587 3096 流動(dòng)負(fù)債總計(jì) 17772.48 16789.69 12347.47 13398.84 15133.56 17942.73 16794.22 18166 23275長(zhǎng)期負(fù)債 12168.09 11667.77 10555.26 8899.8 7425.6 5871.06 5330.26 10918 9644延期稅款 755.48 619.1 366.42 444.6 586.56 684.45 647.4 1632 1783投資賦稅優(yōu)惠 0 0 0

11、0 0 0 0 0 0少數(shù)股權(quán) 561 385.05 147.75 170.04 168.48 184.21 92.96 1072 1061其他負(fù)債 8271.01 8003 8008.05 8335.08 8725.08 8740.68 8285.06 10926 10157負(fù)債總計(jì) 39528.06 37464.61 31424.95 31248.36 32039.28 33423.13 31149.9 42714 46280股東權(quán)益優(yōu)先股 22.44 18.12 17.73 18.72 18.72 20.28 19.92 21 21普通股 2520.76 2046.05 2013.83

12、2146.56 2174.64 2387.97 2392.06 4842 4871增收資本 3925.13 3251.03 2968.3 3244.8 3347.76 3733.21 3776.5 3056 3684留存收益（其他凈值） 13454.65 9753.09 9402.81 11838.84 12888.72 15482.09 17237.44 33867 34705 股東權(quán)益合計(jì) 19922.98 15068.29 14402.67 17248.92 18429.84 21623.55 23425.92 41786 43281 （接上表）Bp美國(guó)石油公司財(cái)務(wù)報(bào)表1991 1992

13、 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999負(fù)債和股東權(quán)益總計(jì) $59451.04 $52532.9 $45827.62 $48497.28 $50469.12 $55046.68 $54575.82 $84500 $89561 Bp美國(guó)石油公司收益報(bào)表1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999銷售收入凈額 $57725.01 $58852.5 $51638.63 $50667.48 $57047.48 $69780.36 $71274.4 $68304 $83566銷售成本 43140.21 45612.9 39116.

14、81 39076.2 43950.86 55305.12 56424.4 53059 65995 銷售毛利 14584.8 13239.6 12521.81 11591.28 13096.62 14475.24 14850.2 15245 17571銷售、日常和管理費(fèi)用 6637.5 6984.42 56647.74 4680.27 5389.38 5277.48 5546.48 5609 5541折舊前的營(yíng)業(yè)收入 7947.3 6255.18 6857.08 6911.01 7707.24 9197.76 9303.72 9636 12030折舊、損耗和攤銷 4403.76 3927.63

15、3856.28 3333.87 3220.04 3463.2 3047.12 5255 4708折舊后的營(yíng)業(yè)收入 3543.54 2327.55 3000.8 3577.14 4487.2 5734.56 6256.6 4381 7322利息費(fèi)用 1407.15 1355.82 1085.96 872.1 837.4 700.44 577.28 1172 1359非營(yíng)業(yè)收入支出 （7.08） 985.89 363.47 729.81 954.32 1491.36 401.8 784 3343特殊條款 0 （1759.38） （354.6） 55.08 （1529.44） (804.96) (1

16、01.68) 850 (2280)稅前收益 2129.31 198.24 1923.71 3489.93 3074.68 5720.52 5979.44 4843 7026所得稅總計(jì) 1451.4 1000.05 1012.09 1058.76 1309.82 1726.92 1915.52 1520 1880少數(shù)股權(quán) （56.64） 8.85 2.96 18.36 (7.9) 12.48 13.12 63 138特殊項(xiàng)目和廢棄業(yè)務(wù)之前的收入 732.78 (812.43) 907.19 2411.28 1771.18 3979.56 4049.16 3258.35 5006凈收入（損益） 7

17、34.55 (810.66) 908.66 2412.81 1772.76 3981.12 4050.8 3260 5008優(yōu)先股息 1.77 1.77 1.48 1.53 1.58 1.56 1.64 1.65 2 普通股可得凈收入 $732.78 $(812.43) $907.19 $2411.28 $1771.18 $3979.56 $4049.16 $3258.35 $5006每股收益主要的 $1.68 $ (1.8) $ 2 $5.29 $3.83 $8.52 $4.26 $2.04 $1.55完全削弱的 1.68 (1.8) 2 5.29 3.83 8.52 4.26 2.04 1

18、.54普通股每股主要累計(jì)金額（百萬(wàn)） 448.25 450.42 452.92 456.17 461.5 467.75 950.3 1606.33 3231每股完全削弱累計(jì)金額（百萬(wàn)） 1606.33 3249.5會(huì)計(jì)年度末未償還的債務(wù) 449.41 451.55 454.26 458.55 464.61 470.85 960.43 1613.84 3247.34資料來(lái)源：2001年2月14日的公司評(píng)估報(bào)告。由此開始了將BP推向超重量級(jí)企業(yè)的一系列購(gòu)并活動(dòng)。Browne帶領(lǐng)著BP經(jīng)歷了兩次決定性而且成功的購(gòu)并，第一次是1998年與Amoco的合并，第二次是1999年與Arco公司的合并。BP已

19、經(jīng)成為全球石油業(yè)第三大公司，僅次于荷蘭皇家Shell石油公司和Exxon公司。隨著2001年7月它獲得了Burmah Castrol，BP成為了市值超過(guò)2000億美金的聯(lián)合集團(tuán)公司。三次并購(gòu)后BP的前進(jìn)目標(biāo)是在全球范圍內(nèi)削減40億美金的年度成本，出售10億美金的資產(chǎn)，同時(shí)推進(jìn)到2001年底為止3年內(nèi)總額為260億美金的投資。盡管達(dá)到了規(guī)模上的擴(kuò)張，但這些并購(gòu)還是創(chuàng)建了一個(gè)龐大、支離破碎的公司。到2000年為止，BP仍然是由遺留下來(lái)的三大塊所組成，：大概60000原BP員工，40000來(lái)自Amoco，20000來(lái)自Arco。BP的管理層不得不決定如何將這來(lái)自于三個(gè)公司的不同力量整合為一。盡管對(duì)公

20、司的整合是一個(gè)挑戰(zhàn)，但管理層相信公司進(jìn)一步發(fā)展的最佳方式就是一個(gè)整合的跨國(guó)公司支撐的單一的國(guó)際品牌戰(zhàn)略。John Browne先生闡述了BP管理層作出應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的反應(yīng)時(shí)所基于的核心前提：我們自1995年發(fā)展而來(lái)的公司是基于以下幾點(diǎn)簡(jiǎn)單的理念。第一點(diǎn)是我們觀察到人在較小的單位里面工作績(jī)效更高，這是因?yàn)楫?dāng)你面對(duì)目標(biāo)時(shí)對(duì)其他成員越認(rèn)同，事情就會(huì)更好。于是我們開始實(shí)行我們稱之為原子結(jié)構(gòu)的方法，公司那些宏大、長(zhǎng)期的目標(biāo)被分解并分配到更小的對(duì)這些目標(biāo)具有完全支配權(quán)的工作單位。第二點(diǎn)與上述有所矛盾，也是我們觀察到一定規(guī)模的組織通過(guò)學(xué)習(xí)能創(chuàng)造出專有的知識(shí)，于是問(wèn)題就在于你如何才能構(gòu)建獨(dú)立的能共同工作能分享信息會(huì)

21、學(xué)習(xí)而且能保持不斷學(xué)習(xí)的原子單位。我們觀察到的第三點(diǎn)是具有相同立場(chǎng)的人之間相互檢查工作時(shí)的不同于上級(jí)檢查下屬工作的相互作用。我們總結(jié)獲得最好答案的方法是讓他們平等地面對(duì)挑戰(zhàn)并相互支持，而不是讓不同的人面對(duì)不同的挑戰(zhàn)。從純商業(yè)意義上來(lái)說(shuō)，第四大組織要素對(duì)公司的戰(zhàn)略和運(yùn)作基礎(chǔ)來(lái)說(shuō)更具導(dǎo)向性。每個(gè)業(yè)務(wù)部門都會(huì)有戰(zhàn)略目標(biāo)，而且都將會(huì)被分解為小目標(biāo)，但那遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。除此之外的東西和公司有關(guān)，作為一個(gè)整體，我們所關(guān)注的就稱為公司名聲。創(chuàng)建部門主管制度：原子組織制度行動(dòng)一的基礎(chǔ)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力改善和配備的日益重視。以下引述自Nick Butler：10到12年以前，BP還是一個(gè)領(lǐng)地的集合體。這些領(lǐng)地相互間非常獨(dú)立

22、。他們之間不在同一棟建筑內(nèi)，有著獨(dú)立的管理系統(tǒng)和不同的哲學(xué)。他們之間不會(huì)混合，高層之間也很少聚會(huì)。John的基本哲學(xué)是要達(dá)到成功，這些完全不同的部分需要被整合為一個(gè)有著連貫而全面的戰(zhàn)略方向，一個(gè)共享價(jià)格、有著同樣一套處事方法的整體。這是能從協(xié)同配合中獲取利潤(rùn)，能夠使的整體大于部分之和的唯一途徑。這次整合的中心是由400名男女員工共同引導(dǎo)公司完成的。領(lǐng)導(dǎo)這一團(tuán)隊(duì)的是6位管理層董事，他們對(duì)整個(gè)公司政策負(fù)有完全、共同的責(zé)任。他們每周碰一次頭，回顧和集合經(jīng)驗(yàn)。他們同樣把這些會(huì)面當(dāng)作討論處于頂端的300人團(tuán)隊(duì)中的新動(dòng)向的機(jī)會(huì)。一個(gè)獨(dú)立委員會(huì)在必需的時(shí)候會(huì)面來(lái)分配資金。整個(gè)團(tuán)隊(duì)每年開兩次會(huì)，其中一次是全體

23、參加的考慮公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的。團(tuán)隊(duì)成員間經(jīng)常進(jìn)行非正式交談。如Nick Butler所說(shuō)的：最初集團(tuán)在不同的的大樓里經(jīng)營(yíng)不同的生意而且大家只在正式會(huì)談會(huì)面。第一步改變就是大家都搬到同一棟大樓里面。最初大家是在同一棟大樓里面不同的樓層，但他們還是沒(méi)有進(jìn)行真正的會(huì)晤，于是更進(jìn)一步的措施出臺(tái)了。整個(gè)管理層合并了，同時(shí)大家在同一棟樓的同一層辦公。這一措施達(dá)到了真正的改變，真正的團(tuán)結(jié)協(xié)作和超越界限的緊密聯(lián)系。這種緊密的聯(lián)系通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面相互商議日程和計(jì)劃，并確保所有的聯(lián)系都在發(fā)揮作用而得到了加強(qiáng)。Browne和他的團(tuán)隊(duì)相信最高管理層的主要任務(wù)就是集中精力于那些戰(zhàn)略性的事務(wù)比如公司聲望、經(jīng)濟(jì)變化、社會(huì)變遷還有基

24、于戰(zhàn)略事務(wù)的管理上。為了達(dá)到這一點(diǎn)，董事會(huì)絕少使用經(jīng)營(yíng)報(bào)告。如同Chase所說(shuō)，“如果你的管理專注于經(jīng)營(yíng)性事務(wù)而不是戰(zhàn)略性事務(wù)，那你沒(méi)有盡到你的職責(zé)。我們選擇了一種將幾乎所有經(jīng)營(yíng)性工作交付給那些全球范圍內(nèi)具有相當(dāng)天分的年輕男女們的組織形態(tài)。而我們自己只專注于戰(zhàn)略事務(wù)?！倍戮种率?0組副總裁，照看公司大部分生意。這些人在2001年組織架構(gòu)重組前不為公司在明確的商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)承擔(dān)責(zé)任，他們只會(huì)共同承擔(dān)所有運(yùn)作的集體責(zé)任。他們的主要任務(wù)就是培訓(xùn)部門主管,處理好人事交迭工作,確保每一工作團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)完成是可能而又具有相當(dāng)延展性的。這一組副總裁也是最高決策機(jī)構(gòu)接替的主要來(lái)源。用Browne的話說(shuō)，“他

25、們是將來(lái)選擇決策6人組（將來(lái)的董事局）的來(lái)源。這意味著任何時(shí)候都能有15個(gè)人能成為我的繼任者，同樣也意味著我們有充分的人才儲(chǔ)備去管理像BP這等規(guī)模的公司同時(shí)又不會(huì)出現(xiàn)滿足現(xiàn)狀的情況。”在BP的組織架構(gòu)中基本而又核心的是副總裁群下邊相對(duì)簡(jiǎn)單的由150事務(wù)部組成的結(jié)構(gòu)。由于決策層負(fù)責(zé)處理公司與外界的關(guān)系尤其是與政府的關(guān)系，同時(shí)討論公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意義和目的，每一部門領(lǐng)導(dǎo)就集中于工作任務(wù)的調(diào)度。Chase將BP的工作單位的結(jié)構(gòu)描述為“一個(gè)特別扁平、分散的分配過(guò)程”。一個(gè)事務(wù)部可以是一個(gè)油田，一個(gè)氣田，一間精煉廠，一間化工廠或者一個(gè)地區(qū)銷售市場(chǎng)。如同他說(shuō)的，“我們挑選150個(gè)事務(wù)部的原因是每一事務(wù)部對(duì)集

26、團(tuán)來(lái)講必須具備成長(zhǎng)為10億美金以上生意的潛力，否則我們不會(huì)讓它成為一個(gè)事務(wù)部。”公司架構(gòu)的轉(zhuǎn)變始于1990年總裁Robert Horton啟動(dòng)的“項(xiàng)目1990”，這一項(xiàng)目包括BP公司大規(guī)模的重組和許多管理層削減。David Simon，1992年BP的代理總裁，繼續(xù)并推進(jìn)了這一分解重組過(guò)程，他打破了原有部門的壁壘，將公司重構(gòu)為90個(gè)不同的事務(wù)部。Browne和他的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)了這一進(jìn)程，到2000年止BP公司整合成150個(gè)獨(dú)立的由強(qiáng)力的業(yè)務(wù)進(jìn)程管理的事務(wù)部。這150個(gè)事業(yè)部被進(jìn)一步組織為15組。每一組由相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)相近的事務(wù)部組成，尤其是那些業(yè)務(wù)相似，面臨挑戰(zhàn)也相似的。確立目標(biāo)：業(yè)務(wù)合同制業(yè)務(wù)合同制

27、是為了自上而下推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展,它為部門領(lǐng)導(dǎo)劃出一條界限,樹立了業(yè)務(wù)上要達(dá)到的目標(biāo)。（參見表2）如Chase所述，“我們?cè)诮?jīng)營(yíng)中使用精確而重要的業(yè)務(wù)指示器。其中一些是財(cái)務(wù)方面的，另一些和我們表現(xiàn)優(yōu)異的承諾相關(guān)。我們使用相同的流程：確立目標(biāo)，確定達(dá)到目標(biāo)的投入，然后開始監(jiān)控?！盌avid Watson,負(fù)責(zé)信息業(yè)務(wù)的副總裁，將業(yè)務(wù)管理流程描述為“一種會(huì)談的架構(gòu)”。業(yè)務(wù)合同制就是一系列會(huì)晤的結(jié)果，事務(wù)部間的商談，每組事務(wù)部間的會(huì)談，決策層的會(huì)談等等。每一年，每個(gè)事務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)要和下屬一起確立一個(gè)部門年度達(dá)到的目標(biāo)（財(cái)政的、社會(huì)的、環(huán)保的等等）并將其寫入工作合同中。接下來(lái)每組事務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)根據(jù)每組部門

28、的目標(biāo)來(lái)權(quán)衡各事務(wù)部的業(yè)務(wù)目標(biāo)。最終的決定是和最高決策層共同商定的。（參見表3 業(yè)務(wù)合同樣板）“實(shí)際的合同很簡(jiǎn)單”，Chase說(shuō)，“一些財(cái)務(wù)指標(biāo)如稅前利潤(rùn)、現(xiàn)金流、投資、投資回報(bào)等，我從沒(méi)見過(guò)超過(guò)4個(gè)指標(biāo)的。還有兩三個(gè)高級(jí)一點(diǎn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。合同確定之后，你可以使用任何你認(rèn)為正確的方式去達(dá)到它?！泵恳患径龋瑳Q策層和部門經(jīng)理會(huì)晤檢查進(jìn)展情況。達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)將會(huì)很嚴(yán)重，往往意味著部門領(lǐng)導(dǎo)的更替?！按蠹叶济靼?，這就是業(yè)績(jī)文化，達(dá)到或者沒(méi)達(dá)到。”副總裁Rechard Newton解釋到。Chase說(shuō)：“必須達(dá)到你承諾的目標(biāo)，這是我們的要求。如果你不相信自己能夠達(dá)到就不要設(shè)立那個(gè)目標(biāo)?！比绻腥诉_(dá)不到的話

29、呢？“我們認(rèn)為如果你在某個(gè)職位上達(dá)不到，那就請(qǐng)你換個(gè)位置。通常會(huì)給你一兩個(gè)別的選擇?！碧峁┌l(fā)展空間：同級(jí)挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)合同為部門確立目標(biāo)，而部門組為每一部門提出了挑戰(zhàn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。部門組有三大作用：一是在最終確立部門目標(biāo)前可以內(nèi)部商討這一目標(biāo)；第二它是決定資源分配的重要一環(huán)；第三，它是知識(shí)共享的重要手段。一個(gè)決策人將其描述為“一個(gè)部門為自己爭(zhēng)取的論壇，你要向熟悉你的同事證明自己的目標(biāo)，證明是值得得到的資源的?！绷斜? 業(yè)務(wù)管理程序塑造公司結(jié)構(gòu) 最高管理層團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)副總裁 執(zhí)行委員會(huì) 業(yè)務(wù)部門主管 建立目標(biāo) 同級(jí)團(tuán)隊(duì) 同級(jí)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)部門主管開會(huì)討論每個(gè)業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)并在每年的同級(jí)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上達(dá)成一致 財(cái)務(wù)

30、、社會(huì)和 業(yè)務(wù)合同環(huán)境業(yè)績(jī)目標(biāo) 業(yè)務(wù)部門主管設(shè)立一個(gè)年度業(yè)務(wù)部門目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)副總裁和管理層審查 業(yè)務(wù)部門主管單個(gè)地與團(tuán)隊(duì)副總裁 和最高管理層會(huì)晤來(lái)審查目標(biāo)，并每季度審查目標(biāo)的進(jìn)展。會(huì)晤同級(jí)團(tuán)隊(duì)來(lái)審查團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。提出異議 對(duì)等式援助 業(yè)務(wù)部門主管可以向其他的業(yè)務(wù)部門或管理層請(qǐng)求建議、幫助或資源。（可以是或不是同級(jí)團(tuán)隊(duì)的一部分） 業(yè)績(jī)合同 同級(jí)異議 同一級(jí)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)部門主管開 把同級(jí)的異議的決定插入業(yè)績(jī)會(huì)分配預(yù)算、對(duì)目標(biāo)提出異議， 合同的目標(biāo)建立中回顧意見一致的目標(biāo)的進(jìn)展 列表3 業(yè)績(jī)合同1999年業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)合同財(cái)務(wù) 1998年的基線 1998年實(shí)際 1999年合同 1999年拓展凈收入收入改善凈

31、現(xiàn)金流量獎(jiǎng)金發(fā)放投資凈額建立一個(gè)安全文化對(duì)員工和合同工發(fā)展和執(zhí)行波蘭安全條約。1999年實(shí)施員工相近差錯(cuò)計(jì)劃，得到了300個(gè)相近差錯(cuò)報(bào)告。以人為本對(duì)100的Bp全體職員1998年的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。100的Bp全體職員參與了一個(gè)和他們的部門主管一起的職業(yè)發(fā)展討論會(huì)。100的Bp全體職員收到了上漲的反饋。其他 把波蘭建立成一個(gè)業(yè)務(wù)部門單元建立全面的安全計(jì)劃2Q·創(chuàng)立擔(dān)保程序3Q（9月15日計(jì)劃的）建立管理層信息溝通程序，保證報(bào)告的可靠性和及時(shí)性。通過(guò)1999年的關(guān)鍵合同計(jì)劃，與每個(gè)范疇和100的交付能力的有關(guān)價(jià)值來(lái)制定休息計(jì)劃 處理容量的增長(zhǎng)和保護(hù)市場(chǎng)份額·平衡增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額和利

32、潤(rùn)。鑒于這個(gè)平衡，保證業(yè)務(wù)過(guò)程要達(dá)到1999年在液化石油氣的xx和零售業(yè)的xx的容量增長(zhǎng)。 現(xiàn)代環(huán)境下的成本回扣鑒定到2002年成本回扣達(dá)到10的單位人力資本回報(bào)。 改善資本效率和適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行資金剝離 在新的和全部成本的計(jì)劃要提高30的資金效率，每個(gè)油站要完成xx百萬(wàn)的建設(shè)。 發(fā)展資金剝離的買賣特權(quán)和土地銀行戰(zhàn)略2Q 發(fā)展零售業(yè)戰(zhàn)略來(lái)支持通過(guò)財(cái)務(wù)買賣契約書對(duì)CAC作進(jìn)一步投資的考慮。 程序的先行指數(shù)得獎(jiǎng)的關(guān)鍵的行為設(shè)定 1Q 2Q 3Q 4Q Yr新構(gòu)想的啟動(dòng)掠奪率（$六百萬(wàn)）附加掠奪（$四百萬(wàn)）液化石油氣 Slawkow在線終端管理信息促進(jìn)程序和流線型交易帳戶KPIs 1998年 1999年

33、199年最后 1999年 PG5的 PG3的CoCo實(shí)際 計(jì)劃 的估計(jì) 拓展 范圍 的平均燃料邊際利潤(rùn)（資本）零售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)應(yīng)于MSC的零售業(yè)增長(zhǎng)MSC油站成本CoCo的油站成本非油站成本（百萬(wàn)美元）油站成本GP非油站成本SOCSOC投資金額（CoCo） 1998年 1999年 199年最后 1999年 PG5 液化石油氣的PG實(shí)際 計(jì)劃 的估計(jì) 拓展 BM 的平均液化石油氣容量液化石油氣散裝（）液化石油氣單位邊際利潤(rùn)液化石油氣債務(wù)人天數(shù)（年末）液化石油氣固定成本S&D的零售業(yè)附加價(jià)值供應(yīng)液化石油氣的附加價(jià)值廠房?jī)?nèi)部裝置運(yùn)輸圓筒散裝運(yùn)輸“同級(jí)的挑戰(zhàn)”，商務(wù)部經(jīng)理和零售市場(chǎng)部副總裁Pol

34、ly Flinn說(shuō)，“就是在對(duì)峙的時(shí)候要同級(jí)別位置上知道自己可以將這筆資金投在他處的人信服地支持你的投資計(jì)劃，并且肯定你在未來(lái)幾個(gè)月或幾個(gè)季度里面是否能夠達(dá)成目標(biāo)?！蓖?jí)集團(tuán)模式要發(fā)揮全部潛力最重要的是要求進(jìn)展靠前的部門必須協(xié)助靠后的部門。Chase總結(jié)了BP公司同級(jí)集團(tuán)模式成功的原因：我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們告訴其他公司我們的部門很愿意幫助其他部門改善工作時(shí)，他們都不相信。這是因?yàn)樗麄儾贿@樣做的話，集體就完成不了目標(biāo)?，F(xiàn)在我們每個(gè)集團(tuán)中的前三位部門對(duì)后三位的部門承擔(dān)起了協(xié)助的責(zé)任。這就是在一個(gè)架構(gòu)下工作的感覺。他們一次受到考評(píng)?！皩⒖?jī)效考核與集體聯(lián)系起來(lái)迫使部門經(jīng)理們吸收其他人的好主意，也促使他們與人

35、分享自己的好想法?！盋hase補(bǔ)充到。這種驅(qū)動(dòng)形成了獎(jiǎng)勵(lì)制度。部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金有一半來(lái)自于集體的表現(xiàn)，另一半則來(lái)自部門的表現(xiàn)。通過(guò)集體學(xué)習(xí)來(lái)整合如果績(jī)效管理是第一步行動(dòng)的基礎(chǔ)的話，那無(wú)情的集體學(xué)習(xí)則是杠桿支點(diǎn)?！盀榱颂嫠姓邉?chuàng)造更高的業(yè)績(jī)，公司要比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更好，同時(shí)比從前要更快更廣泛地使用這些知識(shí)?！盝ohn Browne先生說(shuō)，“任何認(rèn)為自己一切都做得很好而不用向別人學(xué)習(xí)的組織度是自滿和愚蠢的?！边@一對(duì)知識(shí)和洞察力的說(shuō)法深植于BP公司。John Manzoni，BP天然氣公司、可更新部門、能源部的頭，解釋說(shuō)：“我常對(duì)人說(shuō)，你在BP的位置依靠的是你的洞察力等級(jí)，而不是組織中你坐的位置。當(dāng)

36、你看到許多人在重要位置上商談重要的事情，那是因?yàn)樗麄儙?lái)了洞察力?！彼膫€(gè)方面的因素達(dá)成了BP成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織：首先是決策層對(duì)知識(shí)的渴望；其次是公司上下對(duì)人力資本構(gòu)建的注意；然后是集體協(xié)助模式和會(huì)談的深度和質(zhì)量。他們一起確保了洞察力對(duì)整個(gè)公司的杠桿作用。決策層對(duì)知識(shí)的渴望在與BP文化中績(jī)效驅(qū)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)性一面相平衡的是公司人員對(duì)知識(shí)的渴望和共享精神，尤其是在決策層。Browne和他的團(tuán)隊(duì)被財(cái)經(jīng)時(shí)代雜志描述為大學(xué)里一個(gè)不同尋常地積極而且財(cái)力充足的的系，積極，精神集中而且對(duì)他人的敏感性小心翼翼。對(duì)商業(yè)目的戰(zhàn)略性和更深一步的思考是經(jīng)營(yíng)中的通常做法。按John Browne先生的說(shuō)法，公司建立在精確要求知

37、識(shí)的信仰之上。以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，除非你能擺出合理的論據(jù)來(lái)支持你所做的，否則沒(méi)有人相信你。精確意味著你要清楚你的推斷，清楚對(duì)世界的推斷，清楚你在做的事情，清楚知道你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)，知道政策允許或者不允許你做哪些事情。盡管Browne對(duì)知識(shí)很渴望，他本身就是一個(gè)知識(shí)的創(chuàng)造者，一類理論創(chuàng)建者。他經(jīng)常讓決策層探討一些新點(diǎn)子。所以決策團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光非比尋常。問(wèn)到高級(jí)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略文化的起源時(shí)，Chase說(shuō)了這番話：“我們經(jīng)常更深地問(wèn)我們的團(tuán)隊(duì)，我們堅(jiān)持不懈地檢查我們所做的事情看看它是否存有偏見和懶惰。我們?cè)诿恳粋€(gè)領(lǐng)域這樣做，我們自覺地去做，如果你的CEO是個(gè)戰(zhàn)略家，那對(duì)你很有好處。John不但是個(gè)戰(zhàn)略家而且還

38、是通過(guò)學(xué)習(xí)不斷尋求知識(shí)和戰(zhàn)略改善的人。他總在尋求新點(diǎn)子。他是個(gè)不同尋常的CEO，他身邊總是充滿了戰(zhàn)略推進(jìn)器?！痹诒粏?wèn)到對(duì)決策層探討戰(zhàn)略問(wèn)題舉個(gè)例子的時(shí)候，John Browne詳細(xì)闡述了以下例子：我們看看經(jīng)濟(jì)史，看得到資本推動(dòng)型工業(yè)的變化速率，我們自問(wèn)交通方式的改變將對(duì)石油工業(yè)帶來(lái)哪些影響？根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的改變，例如當(dāng)18世紀(jì)晚期，英國(guó)開鑿了運(yùn)河體系的時(shí)候。我們會(huì)考慮長(zhǎng)期變化的趨勢(shì)，以及對(duì)我們所從事生意的影響，還有如何應(yīng)對(duì)這些影響。這些影響是很重要的。對(duì)燃燒石油和天然氣的環(huán)境問(wèn)題影響到石油天然氣的供求參數(shù)。因?yàn)槿藗儗?duì)此但心的話，他們不可避免地轉(zhuǎn)變他們獲取能源的方式。什么將會(huì)真正發(fā)生？不久油價(jià)會(huì)跌

39、到低于每桶10美元么？不太可能，但如果出現(xiàn)這種情況呢？我們?cè)诙唐趦?nèi)必須想到技術(shù)上可行的替代辦法。最重要的就是我們對(duì)我們不斷問(wèn)自己的這些東西究竟有多依賴。對(duì)疑問(wèn)和學(xué)習(xí)的開放態(tài)度使得公司超越了自身的界限。決策層團(tuán)隊(duì)建立起了全行業(yè)的咨詢體系。John Browne先生擔(dān)任Intel公司和Goldman Sachs公司董事的經(jīng)歷提供了更多工業(yè)模式的經(jīng)驗(yàn)。如Nick Bulter說(shuō)的：“他被批評(píng)擔(dān)任英特爾公司董事。18個(gè)月前人們認(rèn)為IT業(yè)將摧毀像BP這樣的現(xiàn)存工業(yè)，不再需要中介。他在英特爾見識(shí)到的告訴他不是這么回事。B2B有一定潛力，但B2C機(jī)會(huì)很小。他在英特爾的見識(shí)避免了我們過(guò)度投資的風(fēng)險(xiǎn)，盡管當(dāng)時(shí)看

40、起來(lái)這種做法很老土。”董事局同樣與劍橋大學(xué)建立了關(guān)聯(lián)，創(chuàng)建了一個(gè)共管的流體分析研究所，那里聚集了化學(xué)家、工程師、物理學(xué)家、還有其他學(xué)術(shù)人員。董事局成員一年訪問(wèn)研究所4到5次，同時(shí)還和一些大學(xué)的系保持接觸。不止是劍橋，還有像斯坦福、耶魯、還有很多世界上高質(zhì)量的研究所。如Nick Butler說(shuō)的，他代表John Browne先生保持這些聯(lián)系，“這一聯(lián)系讓我們接觸到比我們知識(shí)更多的人。它每天提醒我們自己只是復(fù)雜世界的很小一部分。它也讓我們記住所有不知道的事物?！睒?gòu)建人力資本決策層對(duì)知識(shí)的渴求為公司樹立了一個(gè)典型。找到公司內(nèi)部那些具備經(jīng)營(yíng)洞察力的人是一個(gè)困惑的問(wèn)題。決策層感到為了BP長(zhǎng)遠(yuǎn)的智力健康著

41、想，關(guān)注個(gè)人天賦發(fā)展是管理層意義深遠(yuǎn)的職責(zé)所在。他們?nèi)粘５臅r(shí)間都花費(fèi)在訓(xùn)練公司內(nèi)具有天分的男女員工上。每個(gè)成員都負(fù)責(zé)訓(xùn)練7到10名副總裁。Chase描述了他是如何看待這一角色的：“我和他們閑聊發(fā)生的真實(shí)情況，我和他們分享自信，我告訴他們我和John Browne的探討。我讓他們建立起對(duì)我的信任。我同意他們什么是他們自身存在的弱點(diǎn)，答應(yīng)和他們一起努力。你要為他們準(zhǔn)備些能開拓他們視野、啟迪他們的范例。增強(qiáng)他們對(duì)公司的責(zé)任感，他們?yōu)檎l(shuí)奮斗。最大的樂(lè)趣來(lái)自于天分的進(jìn)展?！?副總裁們輪流訓(xùn)練部門經(jīng)理。學(xué)習(xí)與發(fā)展委員會(huì)同樣有小群體出席。委員會(huì)每月會(huì)晤一次探討重要才能的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃。如David Watso

42、n，委員會(huì)成員之一，解釋的，“我們經(jīng)歷一種新的基于反射的學(xué)習(xí)模式。每一次委員的會(huì)晤都是兩天的有意義的深入探討?！?Watson繼續(xù)說(shuō)，“我們正在考慮學(xué)習(xí)和發(fā)展的整個(gè)方法是從品牌價(jià)值開始的：實(shí)際上我們需要為將來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)地位如何發(fā)展的可能性是那些深深了解品牌價(jià)值的人，而不是那些僅僅知道如何去做生意的人?！盉p的管理層也通過(guò)基于大學(xué)的教育計(jì)劃為執(zhí)行者發(fā)展和應(yīng)用公司的集體智慧開創(chuàng)了論壇。在劍橋大學(xué)發(fā)展的一個(gè)特別計(jì)劃里，Bp的執(zhí)行者們對(duì)像社會(huì)商業(yè)沖擊、國(guó)際社會(huì)的未來(lái)、自然和道德的評(píng)價(jià)這樣的問(wèn)題進(jìn)行爭(zhēng)論。在斯坦福和哈佛大學(xué)，他們使用案例研究來(lái)優(yōu)化他們的國(guó)際化知識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，以及他們對(duì)國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)分析的技能。

43、所有計(jì)劃的主題都有一個(gè)共同的思路概括在劍橋計(jì)劃的題目中，“探索未來(lái)借鑒過(guò)去?！边@些計(jì)劃象征了公司對(duì)于社會(huì)、它的顧客和它的員工的一個(gè)新的定位。通過(guò)正式的程序，具有高潛能的個(gè)人有選擇加入團(tuán)體發(fā)展計(jì)劃（GDP）。這個(gè)計(jì)劃結(jié)合了技能評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展、以及職務(wù)提升。從那些在GDP的個(gè)人里選出一個(gè)子集合來(lái)作為“海龜”或個(gè)人助理。作為海龜?shù)膱?zhí)行者將成為Chase、Browne或其他高級(jí)團(tuán)隊(duì)成員的一個(gè)庇護(hù)，并要加入所有的對(duì)話、會(huì)議和高級(jí)管理層的所有的討論?！八麄儚氖澜绺鞯貋?lái)到我們這里。他們參加了我們執(zhí)行者的所有會(huì)議。”Chase解釋道，“這是一個(gè)1天15小時(shí)的工作，并且他們要做大約12個(gè)月。但他們能看到所有的

44、事情?！焙｝敽虶DP成員都是在部分Bp職業(yè)生涯延伸的例子。Manzoni是在使用海龜這個(gè)詞之前Browne的第一個(gè)個(gè)人助理，他解釋說(shuō)：“因?yàn)槲覜](méi)有一點(diǎn)的想法關(guān)于怎樣做這個(gè)工作，我每一次都被加入，所以我有大量的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)?！蹦切┏晒α说脑贐p的職業(yè)生涯里獲得了快速的進(jìn)步。這個(gè)對(duì)人力資本進(jìn)行殘酷的營(yíng)造并不是簡(jiǎn)單的局限于團(tuán)體發(fā)展計(jì)劃或海龜們身上。在1999年末以前，公司把一些重要的資源放在聚合它所發(fā)展和繼承來(lái)的275個(gè)人力資源企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之后。就像負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的Dave Latin所評(píng)論的那樣，“合并之后我們把這個(gè)看作是一個(gè)機(jī)會(huì)的簡(jiǎn)化。使董事會(huì)興奮的是電子人力資源系統(tǒng)能夠觸摸到10萬(wàn)名員工中的每一

45、位并導(dǎo)致他們行為上的改變的靈感?！痹诮酉聛?lái)的兩年里，一個(gè)基于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的發(fā)展工具的增長(zhǎng)性的投資在全球各地展開。“在線能力”能夠使個(gè)人通過(guò)查看來(lái)自他們同事的激活的電子版反饋來(lái)評(píng)估自己最近的技能；個(gè)人能夠在網(wǎng)上的我的形象上掌握和互相交流他們各自的能力和工作熱情，同時(shí)，我的代理會(huì)偵察并把需要同等技能的職位和項(xiàng)目的空缺傳達(dá)回來(lái)。經(jīng)理們張貼了空缺的職位和項(xiàng)目所需要的能力，通過(guò)使用我的求職市場(chǎng)自動(dòng)信息匹配系統(tǒng)，把他們團(tuán)隊(duì)中空缺的職位和項(xiàng)目與數(shù)千份在線簡(jiǎn)歷匹配起來(lái)。Bp一年之內(nèi)就創(chuàng)建了活躍和透明的內(nèi)部職位需求市場(chǎng)，每周有1.7萬(wàn)多人從我的職位入口登陸。最終目標(biāo)是為了得到一個(gè)職位，到2001年末，當(dāng)Bp所有的

46、員工都會(huì)使用這個(gè)入口來(lái)評(píng)估他們的技能、尋找匹配的職位、鑒定他們的發(fā)展需要，以及接近學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。通過(guò)對(duì)等式援助來(lái)達(dá)到平衡業(yè)績(jī)合同和對(duì)等挑戰(zhàn)是業(yè)績(jī)管理過(guò)程的中樞。但是，組織的社會(huì)資本和集體智慧的核心最能體現(xiàn)在對(duì)等式援助中。企業(yè)部門主管經(jīng)常在對(duì)等式援助上以建議或?qū)嶋H資料的方式彼此之間互相提供幫助幫助鑒別最好的戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)更多的工作新領(lǐng)域、或者肯定一個(gè)決定。對(duì)等式援助跨過(guò)了對(duì)等群體的邊界，常常需要公司多種分工不同的人的加入。Polly Flinn之前是美國(guó)石油公司的員工和零售市場(chǎng)的副總裁，他在Bp很快就學(xué)習(xí)到聯(lián)合行為就是規(guī)范。當(dāng)他1999年在波蘭作為零售企業(yè)部門主管時(shí)，F(xiàn)linn向Bp的四位一起來(lái)

47、自對(duì)等式援助團(tuán)體的部門主管請(qǐng)求幫助考慮波蘭的戰(zhàn)略并給予他們的建議。在Flinn得到了來(lái)自對(duì)等式援助的建議后，波蘭的零售市場(chǎng)業(yè)務(wù)開始首次贏利。1998年，商業(yè)單元虧損了2000萬(wàn)美元，2000年，它又賺回了600萬(wàn)美元?！斑@就是Bp最好的方面，”Flinn回憶說(shuō)。當(dāng)Flinn面臨策劃Bp新的零售供應(yīng)的發(fā)展和首次的展示這個(gè)幾乎不可能做到的任務(wù)時(shí)，她又一次請(qǐng)求了對(duì)等式援助程序Bp聯(lián)網(wǎng)，不過(guò)這一次是非常大規(guī)模的?！斑@次Bp聯(lián)網(wǎng)對(duì)等式援助的規(guī)模是上次波蘭的30倍，”Flinn回憶說(shuō)，“有300個(gè)人加入了，只有10的人是真正涉及到Bp聯(lián)網(wǎng)的業(yè)績(jī)合約目標(biāo)，然而由于他們有與同盟分享自己的技能和期望的愿望，他們

48、都愿意做出貢獻(xiàn)?！盉p的部門主管們把參加對(duì)等式援助看作是對(duì)雙方都有利?！笆紫龋?qǐng)求對(duì)等式援助幫助的團(tuán)隊(duì)獲得了來(lái)自Bp最權(quán)威的專家的戰(zhàn)略上的和業(yè)務(wù)上的見識(shí)，”Flinn解釋說(shuō)，“其次，這給了參與者一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)。人們?cè)敢馊プ?。”最高的管理層也加入了?duì)等式援助，尤其是在考慮戰(zhàn)略上的問(wèn)題時(shí)。代理執(zhí)行總裁Chase，參觀了亞特蘭大的Bp聯(lián)網(wǎng)的原型，“并且根據(jù)可以把這個(gè)原理用到Bp的其他業(yè)務(wù)上的提議，他在品牌擁護(hù)上取得了成效。他還幫忙構(gòu)建了支持零售的網(wǎng)絡(luò)?！盕linn說(shuō)。建立有目的的對(duì)話 人們從對(duì)話中學(xué)習(xí)和分享知識(shí)。在Bp，管理層明確地把關(guān)注的焦點(diǎn)放在提高各個(gè)層次對(duì)話的深度、廣度和質(zhì)量上，作為支持組織范圍

49、內(nèi)的學(xué)習(xí)的一種方式。就像Rodney Chase形容的那樣： 建立對(duì)話的一個(gè)最緊迫的原因之一，就是Bp的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)空間的連通性增大了。借助交流、彈性和直接的方式的人們有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和立刻傳播信息的能力。這是很明顯、很真實(shí)的，并以高頻率的速度傳遞著?，F(xiàn)在它每天都在我的屏幕上。 “沒(méi)有必要僅改變一個(gè)程序，”Waston解釋道，“必須以改變內(nèi)部結(jié)構(gòu)信息為起點(diǎn)。如果是同一個(gè)信息，我們就要進(jìn)行同樣的對(duì)話，所以我們必須提供不同的信息來(lái)開展不同的對(duì)話?！币饘?duì)話的信息來(lái)源發(fā)生轉(zhuǎn)換不再主要是對(duì)管理嚴(yán)密的程序的溝通了。有一個(gè)正在增長(zhǎng)的共識(shí)就是對(duì)話和交談的信息來(lái)源有許多，包括家庭和年輕的員工?！斑@個(gè)組織在一系列的指令下

50、不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)它通過(guò)對(duì)話和輿論來(lái)工作。它花了很長(zhǎng)的時(shí)間才達(dá)到這個(gè)地步，但一旦你這樣做了，整個(gè)組織又向前移動(dòng)?！盡anzoni解釋道。除了增強(qiáng)信息的豐富和多樣性，公司努力通過(guò)兩個(gè)方法來(lái)促進(jìn)和優(yōu)化對(duì)話的質(zhì)量：把對(duì)話跟目的聯(lián)系起來(lái)和宣布反對(duì)者和分歧者的合法化。根據(jù)John Browne的話，“人們不會(huì)沒(méi)有目的的學(xué)習(xí)，至少在一個(gè)公司的環(huán)境中。你可以懇求人們學(xué)習(xí)，并且他們會(huì)在某種程度上進(jìn)行。但是如果你說(shuō)看，為了能夠很好地削減10的成本，學(xué)習(xí)是很有必要的，然后他們就會(huì)有目的的學(xué)習(xí)?！边@個(gè)哲學(xué)觀點(diǎn)已經(jīng)植根于Bp，通過(guò)把盡可能多的對(duì)話過(guò)程與切實(shí)具體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。對(duì)等式援助和對(duì)等式觀點(diǎn)、業(yè)績(jī)合同它們都是針對(duì)發(fā)展熱情的、有目的的對(duì)話，并通過(guò)具體的目標(biāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)的。提高學(xué)習(xí)對(duì)話價(jià)值的另一個(gè)基礎(chǔ)是把具有反對(duì)和分歧性的意見合法化。還是用John Browne的話來(lái)說(shuō)：人們?cè)谝簧卸加龅椒制纭！霸俳o一次機(jī)會(huì)我”是比較溫和的分歧?！拔遗幻靼姿钡健澳憧隙ㄗ鲥e(cuò)了